蔣晨曉 杭州余杭文化旅游投資集團(tuán)有限公司

引言

財(cái)務(wù)中心，起源于美國(guó)，是一種通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的整合創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提升財(cái)務(wù)管理效能效率，為大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控、經(jīng)營(yíng)決策提供有力保障。財(cái)務(wù)中心通過(guò)重塑集團(tuán)內(nèi)部費(fèi)用報(bào)銷、會(huì)計(jì)核算和總部監(jiān)管等業(yè)務(wù)流程，隨著業(yè)務(wù)分工的專業(yè)化和精細(xì)化，在地理位置上，財(cái)務(wù)中心集中辦公，實(shí)現(xiàn)集中管控效應(yīng)；財(cái)務(wù)人員分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)集中效應(yīng)；會(huì)計(jì)核算整合分類處理，實(shí)現(xiàn)聚焦整合效應(yīng)。

目前，國(guó)有企業(yè)中應(yīng)用財(cái)務(wù)中心較為成熟的是銀行、電信、物流等大型央企和省企，該類企業(yè)業(yè)務(wù)布局全國(guó)全省且信息化程度高，建立財(cái)務(wù)中心條件適宜，而區(qū)縣級(jí)地方國(guó)有企業(yè)建立財(cái)務(wù)中心的腳步較慢。S集團(tuán)作為東部沿海城市的地方國(guó)企，為完善財(cái)務(wù)管控體系在區(qū)同級(jí)國(guó)企中率先設(shè)立財(cái)務(wù)中心，時(shí)值集團(tuán)面臨國(guó)企改革的契機(jī)，本文基于S集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的實(shí)際運(yùn)作效果提出優(yōu)化建議，以期帶動(dòng)S集團(tuán)整體管理能力的逐步提升，并為同級(jí)國(guó)企建立財(cái)務(wù)中心提供借鑒意義。

一、S集團(tuán)財(cái)務(wù)中心發(fā)展歷程

S集團(tuán)是浙江省的一家區(qū)級(jí)國(guó)有企業(yè)，注冊(cè)資本6億元，擁有22家全資子公司，經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋農(nóng)業(yè)種養(yǎng)殖、環(huán)境治理、資產(chǎn)租賃、商業(yè)貿(mào)易和旅游開(kāi)發(fā)五大版塊。

（一）總部與子公司垂直管控

2021年9月以前，S集團(tuán)采取的是分散型財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)總部設(shè)財(cái)務(wù)管理部，配備總部會(huì)計(jì)和出納人員，部門(mén)經(jīng)理人員負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)工作，例如定期采集各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和資料，滿足報(bào)送國(guó)資的數(shù)據(jù)要求；子公司均配備獨(dú)立的會(huì)計(jì)和出納人員，薪酬待遇由各子公司考核發(fā)放。

該模式的優(yōu)點(diǎn)在于：集團(tuán)總部和各子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)人員，對(duì)公司業(yè)務(wù)熟悉，方便其費(fèi)用報(bào)銷和賬務(wù)處理。缺點(diǎn)在于：（1）財(cái)務(wù)管理部和各子公司財(cái)務(wù)人員，雖然存在財(cái)務(wù)上的垂直專業(yè)管理，但雙方的專業(yè)交流較少，財(cái)務(wù)管理部更多的是充當(dāng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集、匯總和整理的角色，缺乏專業(yè)上的日常指導(dǎo)和監(jiān)管；（2）各子公司業(yè)務(wù)量存在差異，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部橫向比較，各公司財(cái)務(wù)人員的工作量是失衡的；（3）S集團(tuán)處于快速發(fā)展時(shí)期，短短半年時(shí)間成立3家全資子公司且業(yè)務(wù)量較大，但受限于國(guó)有企業(yè)招聘程序復(fù)雜周期較長(zhǎng)，各子公司配備專職財(cái)務(wù)人員的速度無(wú)法跟上集團(tuán)發(fā)展的速度，短時(shí)應(yīng)急只能選擇招聘勞務(wù)派遣人員或者安排子公司內(nèi)部非財(cái)務(wù)人員頂替。

（二）財(cái)務(wù)中心設(shè)立，集中管控效應(yīng)初顯

2021年9月，S集團(tuán)研究決定在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部下設(shè)財(cái)務(wù)中心，將當(dāng)時(shí)11家全資子公司6名會(huì)計(jì)人員納入財(cái)務(wù)中心，出納仍是各子公司專職專崗配備，剩余1家全資子公司因?yàn)榭紤]到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較高，而且其7人財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)分工明確、配合默契，因此暫不納入財(cái)務(wù)中心。財(cái)務(wù)管理部統(tǒng)籌考慮11家子公司的月均賬務(wù)工作量，平均分配給6名財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)人員2-3家公司，薪酬待遇由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部考核發(fā)放。

該模式的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）財(cái)務(wù)管理部與財(cái)務(wù)中心地緣位置上的靠近，增強(qiáng)了雙方的日常業(yè)務(wù)交流和探討；（2）11家子公司業(yè)務(wù)形態(tài)不同，部分會(huì)計(jì)人員在子公司中往往要承擔(dān)黨建、行政和人事等非本職工作，在財(cái)務(wù)中心平衡調(diào)配下，會(huì)計(jì)人員能專職于財(cái)務(wù)本職工作，而且6名人員間的工作量基本均衡；（3）為集團(tuán)解決人員緊張的問(wèn)題，財(cái)務(wù)中心的設(shè)立使11名會(huì)計(jì)人員縮減至6名，剩余人員可作為財(cái)務(wù)儲(chǔ)備人員，根據(jù)集團(tuán)需要既可投入其他崗位，也可儲(chǔ)備于集團(tuán)未來(lái)成立新公司。缺點(diǎn)在于：（1）盡管11家子公司仍配備專職出納人員，但出納往往專業(yè)能力較淺，無(wú)法起到指導(dǎo)、監(jiān)管子公司日常財(cái)務(wù)工作的作用；（2）集團(tuán)和子公司的上班地點(diǎn)不同，受限于距離，造成11家子公司報(bào)銷、傳送資料等工作不便；（3）6名財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)人員因?yàn)橥瑫r(shí)兼任2-3家子公司會(huì)計(jì)，對(duì)子公司的業(yè)務(wù)了解不深，在賬務(wù)處理上增加了與子公司業(yè)務(wù)人員的溝通成本。

2022年9月，S集團(tuán)面臨國(guó)企改革，業(yè)務(wù)板塊增加，子公司層級(jí)調(diào)整，S集團(tuán)原直接控股的22家子公司將精簡(jiǎn)為10家，其余子公司根據(jù)業(yè)務(wù)版塊分別劃入10家公司，由此造成財(cái)務(wù)中心面臨定位重構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員劃分的新一輪挑戰(zhàn)。

二、S集團(tuán)財(cái)務(wù)中心存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管理部的中心管理職能不顯

作為地方型國(guó)企，S集團(tuán)不僅承擔(dān)著部分政府職能，而且面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，財(cái)務(wù)管理部在承擔(dān)集團(tuán)本級(jí)的基礎(chǔ)核算職能外，應(yīng)該是充當(dāng)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理職能，成為集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、融資擔(dān)保和資金管理的協(xié)調(diào)調(diào)度中心。S集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)中心設(shè)置，僅僅是地緣位置上的集中，財(cái)務(wù)管理部與財(cái)務(wù)中心之間未真正實(shí)現(xiàn)管理職能與核算職能的剝離。財(cái)務(wù)管理部每周、每月、每季度和每年定期匯總統(tǒng)計(jì)集團(tuán)所有公司的資金數(shù)據(jù)、合并財(cái)務(wù)報(bào)表和預(yù)決算，但關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度分層適配、融資擔(dān)保有序協(xié)調(diào)和資金調(diào)度合理高效等管理職責(zé)發(fā)揮的作用有限。

（二）財(cái)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算專業(yè)化困難

現(xiàn)行流行的財(cái)務(wù)中心是通過(guò)分科目核算實(shí)現(xiàn)核算職能專業(yè)化分工，打破傳統(tǒng)集團(tuán)模式下財(cái)務(wù)人員分點(diǎn)布局、多層管理的通病，但該模式更適用于集團(tuán)主業(yè)單一集中，在各子公司經(jīng)濟(jì)內(nèi)容相似的情況下，確實(shí)有利于提升集團(tuán)財(cái)務(wù)核算的準(zhǔn)確度和精細(xì)化。S集團(tuán)歷史沿革復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)多元，涉足相對(duì)獨(dú)立的五大業(yè)務(wù)版塊，有直接參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)貿(mào)易和農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖公司，有承擔(dān)政府土地和信訪管理工作的農(nóng)業(yè)種植和資產(chǎn)租賃公司，也有兼具市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)公益職能的旅游開(kāi)發(fā)和環(huán)境治理公司。各公司業(yè)務(wù)性質(zhì)迥異，除少數(shù)的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)處理相通外，會(huì)計(jì)核算因不同業(yè)態(tài)、不同經(jīng)濟(jì)內(nèi)容而無(wú)法實(shí)現(xiàn)分科目專業(yè)化核算。

（三）財(cái)務(wù)工作數(shù)智化系統(tǒng)建設(shè)程度低

S集團(tuán)整體數(shù)字化建設(shè)程度低，關(guān)于合同審簽、資金支付和融資審批等前置程序均采用線下審批模式，而且前置審批、資金管理和賬務(wù)處理三大業(yè)務(wù)流程割裂分離，各業(yè)務(wù)流程間信息脫節(jié)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員不僅陷于網(wǎng)銀支付、分錄錄入、人工填報(bào)等基礎(chǔ)勞動(dòng)密集型工作，例如：S集團(tuán)資金分布于23家銀行和98個(gè)賬戶，出納人員需每周、每月人工統(tǒng)計(jì)上報(bào)各賬戶各公司的收支明細(xì)和期末余額，工作量繁雜且易出錯(cuò)；而且，財(cái)務(wù)人員要應(yīng)對(duì)大量的業(yè)務(wù)串聯(lián)、查賬工作，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供工程建設(shè)進(jìn)度、合同支付進(jìn)度等信息。

在資金管理上，財(cái)務(wù)管理部為提高集團(tuán)閑置資金使用效益，要求資源類公司月期末余額超限額以上的資金需匯入集團(tuán)統(tǒng)一管理，但資源類公司經(jīng)常上繳資金不及時(shí)需財(cái)務(wù)管理部重復(fù)催繳，而且市場(chǎng)類公司和功能類公司也存在閑置資金，但財(cái)務(wù)管理部考慮到現(xiàn)行閑置資金收繳和返還均通過(guò)人工處理，加上市場(chǎng)類和功能類公司資金需求變化較大，頻繁的收繳和返回會(huì)極大地增加財(cái)務(wù)人員的工作量，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部存在部分公司資金閑置、但部分公司又資金緊缺的矛盾局面。

（四）財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力和崗位適配性有待提高

S集團(tuán)現(xiàn)有會(huì)計(jì)出納人員共37人。職務(wù)設(shè)置上，財(cái)務(wù)管理部設(shè)部門(mén)經(jīng)理1正2副，其余含子公司均為普通員工，職業(yè)晉升通道狹窄；年齡結(jié)構(gòu)上，30周歲以下12人，30至40周歲13人，40至50周歲7人，50周歲以上5人，得益于集團(tuán)近年的快速發(fā)展招聘財(cái)務(wù)人員較多，年齡結(jié)構(gòu)偏年輕化；學(xué)歷構(gòu)成上，統(tǒng)計(jì)口徑為第一學(xué)歷，本科以下20人（其中15人已獲得本科的第二學(xué)歷），本科12人，研究生5人，第一學(xué)歷是本科以下的集中于40周歲以上人員。S集團(tuán)人員的薪資待遇，依據(jù)職務(wù)劃?rùn)n，對(duì)于普通員工而言，除個(gè)人學(xué)歷、職稱和工齡等存在略微差異外，無(wú)論崗位性質(zhì)、工作量大小，薪酬待遇基本一致。薪資待遇的無(wú)差別化和職業(yè)晉升通道狹窄，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員進(jìn)取心不足，專業(yè)能力上故步自封，部分會(huì)計(jì)人員在定崗時(shí)甚至主動(dòng)要求從事出納工作。在財(cái)務(wù)管理部、財(cái)務(wù)中心和下放子公司三類財(cái)務(wù)人員的選擇上，目前的用人原則是原定崗位不動(dòng)、新人補(bǔ)缺，而未統(tǒng)籌考慮個(gè)人與崗位的適配性而適時(shí)定期做出輪換。

三、S集團(tuán)財(cái)務(wù)中心重塑優(yōu)化方案

（一）財(cái)務(wù)管理部業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移至管理職能

集團(tuán)總部層面，財(cái)務(wù)管理部將業(yè)務(wù)重心從核算監(jiān)督轉(zhuǎn)移至管理統(tǒng)籌。財(cái)務(wù)管理部制定《集團(tuán)財(cái)務(wù)管理辦法》《集團(tuán)全面預(yù)算管理辦法》《集團(tuán)資金管理辦法》《集團(tuán)內(nèi)部審批制度》和《集團(tuán)內(nèi)部融資管理操作指引》等，其中《集團(tuán)財(cái)務(wù)管理辦法》《集團(tuán)全面預(yù)算管理辦法》《集團(tuán)資金管理辦法》和《集團(tuán)內(nèi)部融資管理操作指引》適用于整個(gè)集團(tuán)所有單位，而《內(nèi)部審批制度》則要求子公司在依據(jù)各自生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)修訂，修訂完成后報(bào)財(cái)務(wù)管理部審核備案。既在財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理、融資擔(dān)保上形成了以財(cái)務(wù)管理部為核心的統(tǒng)一，又給了子公司審批權(quán)限上的自由度和靈活性。

（二）財(cái)務(wù)中心分類分布實(shí)現(xiàn)核算專業(yè)化

財(cái)務(wù)中心層面，因地制宜，S集團(tuán)對(duì)直接控股的10家子公司重新明確定位，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)類型不同，按照參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度從強(qiáng)到弱，將其劃分為競(jìng)爭(zhēng)類、功能類、資源類三個(gè)類別，其中2家競(jìng)爭(zhēng)類公司、6家功能類公司和2家資源類公司，6家功能類公司中再次細(xì)分為4家偏市場(chǎng)功能類和2家偏資源功能類。考慮子公司業(yè)務(wù)難易程度，市場(chǎng)類和偏市場(chǎng)功能類子公司會(huì)計(jì)下沉子公司，偏資源功能類和資源類子公司會(huì)計(jì)納入財(cái)務(wù)中心管理，同時(shí)，下沉子公司和財(cái)務(wù)中心的財(cái)務(wù)小團(tuán)隊(duì)依據(jù)各自的人員數(shù)量和業(yè)務(wù)集中程度，逐漸開(kāi)展分會(huì)計(jì)科目專業(yè)化核算的有益探索和實(shí)踐，既能精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)人員、提升核算效率，又能強(qiáng)化市場(chǎng)類公司和偏市場(chǎng)功能類子公司的財(cái)務(wù)管理，為激發(fā)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力奠定內(nèi)部基礎(chǔ)。

（三）財(cái)務(wù)工作數(shù)智化建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)

S集團(tuán)正致力于數(shù)字化建設(shè)，辦公室負(fù)責(zé)OA系統(tǒng)的前置程序線上審批，財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)銀行財(cái)資系統(tǒng)和用友系統(tǒng)。一方面，打通各個(gè)系統(tǒng)間的信息串聯(lián)，打造線上審批-資金支付-賬務(wù)處理-項(xiàng)目臺(tái)賬的全流程自動(dòng)化處理，使得財(cái)務(wù)人員從大量的機(jī)械工作中抽身，解放勞動(dòng)力，將精力和時(shí)間投入人工復(fù)核、特殊交易處理、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)化工作，同時(shí)，推動(dòng)集團(tuán)總部和子公司間信息和數(shù)據(jù)資源的共享利用，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合，賦能集團(tuán)發(fā)展。另一方面，財(cái)務(wù)管理部要求銀行針對(duì)其提出的核心需求進(jìn)行個(gè)性化開(kāi)發(fā)財(cái)資系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理部可登錄移動(dòng)端自動(dòng)讀取全集團(tuán)的資金匯總和明細(xì)數(shù)據(jù)，保障集團(tuán)賬戶流、資金流、信息流的集中實(shí)時(shí)管理，實(shí)現(xiàn)資金全鏈管控和數(shù)據(jù)全面可視，同時(shí)個(gè)性化定制資金池功能，為市場(chǎng)類、功能類和資源類公司分檔分類設(shè)置資金限額，超限額系統(tǒng)自動(dòng)歸集閑置資金至集團(tuán)賬戶，子公司因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需集團(tuán)返還閑置資金亦可通過(guò)簡(jiǎn)易程序?qū)崿F(xiàn)繳還，進(jìn)一步提高集團(tuán)全范圍內(nèi)閑置資金的使用效率，提升資金收益率。在賬務(wù)處理上，S集團(tuán)統(tǒng)一采用用友系統(tǒng)，系統(tǒng)能夠自動(dòng)實(shí)現(xiàn)合并報(bào)表功能，在2022年5月集團(tuán)與用友達(dá)成協(xié)議，共建個(gè)性化財(cái)務(wù)報(bào)表體系，實(shí)現(xiàn)從源數(shù)據(jù)抓取、系統(tǒng)自動(dòng)生成各類報(bào)表，保證集團(tuán)多渠道多報(bào)表申報(bào)數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確性，系統(tǒng)已于2022年9月正式驗(yàn)收上限。

（四）提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力和崗位適配性

財(cái)務(wù)管理部依據(jù)員工工作表現(xiàn)、專業(yè)能力和發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫嬉蛩?，?duì)財(cái)務(wù)管理部、財(cái)務(wù)中心和下放子公司三類財(cái)務(wù)人員做出如下調(diào)整，一是承擔(dān)財(cái)務(wù)管理部預(yù)決算、財(cái)務(wù)分析和融資擔(dān)保等管理職能的人員，優(yōu)中選優(yōu)，除專業(yè)素質(zhì)過(guò)硬外溝通協(xié)調(diào)能力更為緊要；二是市場(chǎng)類和偏市場(chǎng)功能類子公司會(huì)計(jì)、擔(dān)任子公司合并賬務(wù)處理的會(huì)計(jì)，因核算要求較高需要較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力；三是財(cái)務(wù)中心因與財(cái)務(wù)管理部合并辦公，財(cái)務(wù)管理部能夠?qū)崟r(shí)進(jìn)行指導(dǎo)，會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)能力可以適當(dāng)偏弱。同時(shí)，修改員工薪酬管理辦法和考核激勵(lì)辦法，建議對(duì)財(cái)務(wù)普通員工進(jìn)行分類分檔考核，設(shè)置出納和會(huì)計(jì)兩類，每類中依據(jù)其崗位性質(zhì)、個(gè)人能力和業(yè)績(jī)考核進(jìn)行細(xì)分，業(yè)績(jī)考核亦作為員工定崗的重要依據(jù)，定期對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行適當(dāng)調(diào)崗，逐步建立完善的專業(yè)梯隊(duì)。

結(jié)語(yǔ)

S集團(tuán)明確財(cái)務(wù)管控的目的，一是在財(cái)務(wù)核算等日常基礎(chǔ)工作準(zhǔn)確規(guī)范；二是在制度、資金和人員等重點(diǎn)管理工作靈活高效。財(cái)務(wù)中心的設(shè)置重實(shí)質(zhì)而非形式，財(cái)務(wù)工作效率提升的推進(jìn)將會(huì)是持續(xù)發(fā)展、從量變到質(zhì)變的過(guò)程。