徐 莉

（中國電建集團海外投資有限公司）

一、引言

新冠病毒后疫情時代，世界經濟復蘇呈現(xiàn)不均衡態(tài)勢，國際產業(yè)鏈供應鏈布局深刻調整，在能源價格高企、利率上升、地區(qū)動亂等系列重壓下，國際貿易形勢嚴峻。世界貿易組織的一份報告指出，2023年全球商品貿易的放緩幅度將遠高于預期。面臨詭譎多變的國際環(huán)境和日益激烈的市場競爭，國際大宗商品貿易企業(yè)需要通過應用更科學創(chuàng)新的管理工具來增強企業(yè)內生增長動力，提升企業(yè)的持續(xù)競爭力和抗風險能力。平衡計分卡作為側重于戰(zhàn)略管理的績效評價方法，可以解決單純財務指標評價帶來的評價環(huán)節(jié)單一、評價深度有限以及評價與戰(zhàn)略無法統(tǒng)一等問題，有效提高企業(yè)績效評價信息的及時性和相關性，反映企業(yè)的深層業(yè)績動因，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新和積累以尋求戰(zhàn)略落地。對平衡計分卡進行深入研究和推廣應用，在當今世界大環(huán)境下對企業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

二、平衡計分卡概述

平衡計分卡20世紀90年代由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維·頓作為一種企業(yè)績效管理工具提出，并在歐美國家得到了良好的發(fā)展，1996年第一個平衡計分卡項目在中國實施，目前已被華為等大型企業(yè)廣泛應用。

平衡計分卡是一個全面的框架，幫助企業(yè)管理者把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標。平衡計分卡由四個不同的層面組成：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長，其中，財務業(yè)績指標反映了企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否有助于改善企業(yè)盈利能力；客戶層面使業(yè)務管理者能夠明確客戶和市場戰(zhàn)略規(guī)劃以提升企業(yè)盈利能力；內部業(yè)務流程層面重視流程創(chuàng)新在驅動企業(yè)未來經營業(yè)績成長方面的作用；學習與成長層面確立了企業(yè)要長期成長和改善所必須的基礎框架。平衡計分卡為企業(yè)提供了一種語言，借助衡量指標來傳播企業(yè)戰(zhàn)略及其驅動因素，以此增強員工的凝聚力和向心力，以實現(xiàn)企業(yè)的長期目標和發(fā)展戰(zhàn)略。

三、國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡應用的必要性

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標制訂單一化

國際大宗商品貿易企業(yè)的績效評價系統(tǒng)通常以財務指標為主，如果過分追求并維持短期財務成果，可能會造成對創(chuàng)造長期價值的活動尤其是提升未來成長力的無形資產和知識資產評價不足。企業(yè)在根據(jù)上年戰(zhàn)略執(zhí)行情況制訂下年目標時，由于財務指標屬于“后評價指標”，對結果的關注度更高，對執(zhí)行過程的重視程度不夠，容易導致企業(yè)忽視運營過程中暴露的核心問題，造成新戰(zhàn)略目標制訂與企業(yè)實際運營脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略的長遠要求不能轉化為部門、團隊和個人的具體目標，從而影響企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略落地保障程度有限

企業(yè)的核心競爭力往往依賴其獨特的資源、能力和流程管控等要素，企業(yè)應基于其核心競爭力部署戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略轉化為特別的目標并在日后監(jiān)督實施。而在企業(yè)運營過程中，財務指標僅反映了運營的結果，如果將戰(zhàn)略落地的推動力落實到財務指標上，而忽略了市場開拓、客戶維護、供應商評價、人才培養(yǎng)等指標，會導致戰(zhàn)略關注度在企業(yè)內各部門之間的不均衡，財務部門對績效目標實現(xiàn)的關注度更高，業(yè)務部門的關注度較低。一方面，這種不均衡使企業(yè)難以形成一股強大的向心力和凝聚力，甚至有可能帶來資源內耗；另一方面，事前預防和過程管控的效果和成本遠優(yōu)于事后修補，財務指標作為結果指標，在發(fā)現(xiàn)偏差時企業(yè)往往僅能采取補救措施，可能造成企業(yè)運營難以達到預期效果。

（三）執(zhí)行過程管控力度不足

在單一指標導向下，企業(yè)員工通常更注重訂單的獲取，忽視了業(yè)務執(zhí)行和業(yè)務操作層面的過程管控，容易影響企業(yè)經營效率，并造成企業(yè)內部流程完善程度跟不上企業(yè)發(fā)展進程，從長遠來看將制約企業(yè)發(fā)展步伐，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.對現(xiàn)金回款速度重視程度不夠。應收賬款作為營運資產中的重要項目，持續(xù)過長的應收賬款周期將極大影響企業(yè)的現(xiàn)金周轉，在貿易業(yè)務實操過程中，由于在信用政策制定和應收賬款催收環(huán)節(jié)執(zhí)行力度不足，企業(yè)應收賬款管控與戰(zhàn)略的協(xié)調性較弱。

2.業(yè)務流程規(guī)范化程度不高。在業(yè)務實操過程中，企業(yè)應加大投資于信息技術和系統(tǒng)加強、理順組織程序和日常業(yè)務流程，以提升服務于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎工作效率和規(guī)范化程度。

3.業(yè)務過程中對風險管控重視程度不足。大宗商品貿易企業(yè)容易一味地沖市場業(yè)績而忽視了風險管控的重要性。面對錯綜復雜的國際貿易環(huán)境，企業(yè)應通過績效評價等更具強制力的手段，推動各部門重視風險分析和風險控制，并對風險進行定期評價，以保障企業(yè)運營的平穩(wěn)性。

（四）貿易人員成長性不強

現(xiàn)代企業(yè)組織中，幾乎所有的工作都可以通過自動化來實現(xiàn)，重復同樣的工作、維持同樣的效率已不足以幫助企業(yè)獲得成功。在此背景下，對人員的沖擊更強。而企業(yè)員工不應單純地以完成工作為目的而忽視了自身的學習和培訓；否則，長此以往易造成貿易人員對宏觀局勢判斷不準，墨守成規(guī)，缺乏大局觀，對市場的敏感度減弱。企業(yè)應通過合理的管理機制充分調動員工的思維能力和創(chuàng)造力，促進員工與企業(yè)共發(fā)展、共成長。

四、國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡的構建原則

（一）戰(zhàn)略引領原則

在企業(yè)管理過程中，必須要先做好頂層設計，明確發(fā)展方向、實施路徑和具體舉措，以戰(zhàn)略驅動引領發(fā)展。平衡計分卡的目標是更好地促進企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落地，在設計過程中，必須從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，注重短期目標和長期目標的結合，處理好財務指標與非財務指標、結果性指標與過程性指標的平衡，使其更好地服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）一致性與靈活性相結合原則

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略本身具備一定的彈性，可以根據(jù)內外部環(huán)境變化進行及時調整，因此，服務于戰(zhàn)略的平衡計分卡在設計實施過程中，在支持戰(zhàn)略規(guī)劃落地、遵循一致性原則的基礎上，也應保持其一定的靈活性，具備一定的調整空間。此外，由于企業(yè)整體的任務指標設定可能存在滯后性，平衡計分卡可以在企業(yè)任務指標明確后，在后期進行適當?shù)匮a充和調整。

（三）指標設計有的放矢、逐層分解原則

平衡計分卡指標設計既要緊密結合戰(zhàn)略規(guī)劃，又要根據(jù)各部門、各子公司實際，因地制宜、因勢利導，加強指標設計的針對性。設定的應實現(xiàn)指標既不能手到擒來，亦不宜高不可攀，應能夠最大限度地激發(fā)各部門、各子公司及其員工的工作熱情和動力，能夠使其切實感受到工作帶來的收獲性和成長性。

平衡計分卡強調公司目標、部門目標和個人目標的連結，需要全員的參與實現(xiàn)，因此，指標設計應根據(jù)不同部門的情況，在整體平衡計分卡設計完成后，進行分類、分層逐級分解，以員工個人目標責任為最小單元，逐級向上，最終推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）可行性原則

平衡計分卡設計時應緊密結合公司的實際運營情況和公司現(xiàn)有的技術手段，一方面，以公司實際為基礎，是保障平衡計分卡順利落地的前提，切忌高屋建瓴；另一方面，公司應著力提高整體信息化技術水平，為平衡計分卡績效管理手段的發(fā)展和完善提供更強有力的環(huán)境支持。在指標設計過程中，應盡量量化，定性指標應描述清晰得當，以增強其實操性。

五、國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡的具體設計

（一）國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡的構建思路

國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡的構建可選用自上而下和自下而上相結合的構建思路，首先，由各部門、各子公司充分考慮內部實際、上年度計劃完成情況和資源配置情況，設計本年度各自擬實現(xiàn)目標和規(guī)劃，報送績效管理部門；其次，由績效管理部門結合公司整體的長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，對公司本年目標和考核指標進行層層分解，細分至各部門、各子公司；再次，由績效管理部門結合公司戰(zhàn)略對前二者進行統(tǒng)籌考慮，形成初步方案，報公司決策層審核；最終，公司決策層以戰(zhàn)略目標為導向，考慮各部門、各子公司意見并進行充分溝通后，確定最終方案，以使構建的平衡計分卡能夠調動全員參與的積極性，有效保障公司當年戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

（二）國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡的具體設計

1.梳理、明確企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計分卡流程應始于闡明、詮釋企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，并達成共識，繼而建立平衡計分卡和戰(zhàn)略的連結，平衡計分卡中每一個細分目標和指標，都應該是向企業(yè)傳達戰(zhàn)略的因果關系鏈中的一環(huán)。在某大宗商品貿易企業(yè)的平衡計分卡制訂過程中，經過多方探討，明確了企業(yè)未來的發(fā)展方向：即整合優(yōu)勢資源，打造集中化、專業(yè)化貿易平臺，在此基礎上，對企業(yè)進行SWOT分析，制訂了兩項具體戰(zhàn)略規(guī)劃，包括營收戰(zhàn)略：開拓市場、發(fā)現(xiàn)機會，增加營業(yè)收入穩(wěn)定性和經營戰(zhàn)略：提升資產周轉速度，加強風險管控，改善經營效率。

2.圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖

在明確兩項具體戰(zhàn)略規(guī)劃后，平衡計分卡繼而拓展至四個層面，并注重每個環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略的因果關系連結。營收戰(zhàn)略的具體目標設置為收入穩(wěn)中有增，經營戰(zhàn)略的具體目標設置為提升經營效率，從收入和經營成本兩個方面同時入手，提升企業(yè)利潤水平。設置具體目標后，從市場層面，應深耕市場、擴大產品影響力，加強執(zhí)行、提升企業(yè)市場口碑以促進具體目標的實現(xiàn)。

在具體目標的引導下，平衡計分卡也應確認企業(yè)必須掌握的內部活動以保障目標的實現(xiàn)，應注意的是，不同于傳統(tǒng)業(yè)績評價體系，平衡計分卡強調為企業(yè)獲得突破性業(yè)績的內部流程是最關鍵的，內部層面是平衡計分卡制訂的重中之重。具體內部流程目標包括：增強物流市場和產品銷售市場分析預判；開拓市場，加強與潛在合作伙伴溝通交流；提升客戶管理質量；風險管理制度化；加速回款，提升資產周轉率；強化合規(guī)意識，定期進行供應商評價；進行對標管理，學習先進，彌補不足。

從內部流程目標自然地實現(xiàn)戰(zhàn)略的最后一組因素：提升員工綜合職業(yè)素養(yǎng)。平衡計分卡的學習與成長層面確立以下三個需求：加強培訓，打造學習型組織；定期復盤，形成流程規(guī)范化手冊；加強信息系統(tǒng)建設和完善，提升工作便利性。具體戰(zhàn)略分解如圖1所示。

3.確定各維度關鍵指標

平衡計分卡應設置具有可衡量性的指標，這些指標既包括反映結果的后評價指標，也應包括反映業(yè)績驅動因素的領先指標，兩類指標相輔相成，促使平衡計分卡更有效地實施和應用。某國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡指標設置如表1所示。

表1 某國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡指標設置

4.任務向下分解，責任落實到人

經過各級討論，征求意見并最終設置完成具體目標和指標后，應將平衡計分卡各個環(huán)節(jié)進行層層分解，由公司至部門、子公司再到個人，各部門、各子公司也可以在此基礎上設計各自的子平衡計分卡，最終將指標分解至每個責任人。通過這種方式，強化全員對公司戰(zhàn)略的理解和認識，使全公司形成一致合力，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

5.制訂行動方案

根據(jù)戰(zhàn)略目標，各部門、各子公司應制訂相應的工作計劃。各部門、各子公司的工作計劃應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)緊密連結，并與企業(yè)簽訂經營考核責任書，以此作為各部門、各子公司考核的依據(jù)。

六、國際大宗商品貿易企業(yè)平衡計分卡的實施保障

（一）制度保障

企業(yè)應建立與平衡計分卡績效管理體系配套的管理制度，通過制度規(guī)范，將公司戰(zhàn)略轉變?yōu)樘囟ǖ哪繕撕涂珊饬康闹笜耍瑢⒖己私Y果納入薪酬績效體系，通過定性評價和定量評價相結合、考核自評與外部評價相結合的方式，充分發(fā)揮考核的獎懲激勵和監(jiān)督保障作用，以考核強化個體對細分目標的重視程度和推進力度，繼而推動戰(zhàn)略執(zhí)行以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（二）體系保障

企業(yè)平衡計分卡績效管理體系的推進和實施，有賴于決策層強有力的支持，亦有賴于專門的績效考核團隊推進。最終的平衡計分卡確定由公司決策層親自把關。同時，企業(yè)應成立專門的績效考核小組，由績效考核組織部門牽頭，其他各部門、各子公司負責人參與其中，績效考核小組具體負責收集匯總各部門考核資料、編制年度績效考核方案、組織對平衡計分卡指標進行審核討論、牽頭匯總考核結果、撰寫年度績效考核工作報告等工作，根據(jù)戰(zhàn)略目標，增強平衡計分卡設計的可操作性和激勵性，將考核體系切實落地實施，以達到預期效果。

（三）文化保障

企業(yè)應從企業(yè)文化的角度入手，通過文化手冊、文化培訓等多種形式，推廣對企業(yè)文化的宣貫，并不斷鞏固強化，以此來提高全員的戰(zhàn)略意識和責任意識。同時，在企業(yè)內倡導學習型組織的建設，通過持續(xù)的學習提高全員的綜合素質，提升員工的應變能力，提高平衡計分卡績效管理過程中的反饋，保障其順利推進，增強實施后期的改進和完善，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

七、結語

信息時代，充分運用信息自動化手段、運用科學的管理方法提升管理水平已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要發(fā)展趨勢。平衡計分卡不僅僅是一種績效管理工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石，有助于企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施脫節(jié)的難題，培養(yǎng)長期競爭力，值得企業(yè)深入探討并加以靈活運用。