王蕾蕾 廣州南沙城市運營有限公司

新常態(tài)下，現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中面臨著新的環(huán)境，從適應(yīng)市場發(fā)展要求，提高自身競爭力的角度，越來越多的企業(yè)開始嘗試在內(nèi)部控制體系中引入業(yè)財融合理念，通過業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機融合，實現(xiàn)相互之間的信息共享和資源互補，繼而提高整體運營水平，保障企業(yè)管理工作的實施效果。對于銀行企業(yè)而言，需要及時更新觀念認識，明確業(yè)財融合的重要作用，采取有效的措施和手段，為業(yè)財融合在內(nèi)部控制體系中的融入和應(yīng)用提供良好支撐。

一、企業(yè)內(nèi)部控制體系中業(yè)財融合應(yīng)用的重要性

將業(yè)財融合應(yīng)用到銀行企業(yè)內(nèi)部控制中，可以通過業(yè)務(wù)體系與財務(wù)體系的深度融合，實現(xiàn)內(nèi)部控制效能的提高。企業(yè)在制定自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標程中，需要結(jié)合自身的經(jīng)營發(fā)展情況，對相應(yīng)的項目方案進行對比，切實做好相應(yīng)的財務(wù)分析以及風(fēng)險評估工作，制定好最佳的項目方案。但是從實踐角度分析，因為業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互分離，銀行企業(yè)在開展項目決策的過程中，存在著較大的決策失敗風(fēng)險，也影響了戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。因此，將業(yè)財融合應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部控制體系中也就顯得尤其重要。

企業(yè)內(nèi)部控制體系中業(yè)財融合應(yīng)用的重要性主要體現(xiàn)在三個方面：首先，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)對于經(jīng)營決策風(fēng)險的有效管控。不管對于常規(guī)企業(yè)還是銀行企業(yè)，財務(wù)管理工作在生產(chǎn)經(jīng)營活動中都發(fā)揮著不容忽視的作用，實現(xiàn)自身價值的最大化，實際上就是針對價值進行管理。而部分銀行企業(yè)在實施內(nèi)部控制工作時，對于業(yè)財融合不夠重視，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間欠缺有效聯(lián)系，不了解業(yè)務(wù)信息，落實環(huán)節(jié)存在一定的滯后性，業(yè)務(wù)部門在欠缺財務(wù)信息支持的情況下，也存在著經(jīng)營決策依據(jù)掌握不足的問題，影響了財務(wù)管理工作價值分析功能的發(fā)揮。其次，可以推動企業(yè)經(jīng)營價值的最大化[1]。銀行企業(yè)想要適應(yīng)金融市場的發(fā)展需求，在實施業(yè)務(wù)管理的過程中，需要強調(diào)開源以及增量，關(guān)注相關(guān)業(yè)績指標的完成，同時也需要做好相應(yīng)的成本管控工作。將業(yè)財融合應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部控制體系中，可以加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通與合作，明確部門職能的差異性，依照統(tǒng)一標準完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)整合匯總，將企業(yè)當(dāng)期運營情況準確反映出來，通過開源節(jié)流的方式，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營價值的提高。然后，可以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。從銀行企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度分析，很多企業(yè)都是通過擴大運營規(guī)模、拓展業(yè)務(wù)范圍的方式來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，但是這樣的運營模式并沒有能夠很好地把控企業(yè)財務(wù)狀況及業(yè)務(wù)機構(gòu)，容易導(dǎo)致運營風(fēng)險的增大。通過在內(nèi)部控制體系中融入業(yè)財融合，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的相互影響相互促進，使得企業(yè)制定出的經(jīng)營決策以及管理措施可以很好的適應(yīng)自身的經(jīng)營需求，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值。

二、企業(yè)內(nèi)部控制體系中業(yè)財融合應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

(一)信息共享環(huán)節(jié)

銀行企業(yè)在對業(yè)財融合工作進行貫徹落實的過程中，需要結(jié)合自身的實際情況，對信息溝通和信息共享機制進行完善。應(yīng)該明確，業(yè)財融合并非簡單地對部門職能進行整合，而是強調(diào)職能的滲透融合，想要做到這一點，必須重視信息共享工作。例如，在企業(yè)日常運營管理中，財務(wù)部門需要立足企業(yè)全局，對業(yè)務(wù)活動的實施情況進行把控，如果業(yè)務(wù)活動中涉及了設(shè)備更新、人員培訓(xùn)等需要進行費用劃撥、信息采集等內(nèi)容，要求各業(yè)務(wù)部門依照財務(wù)部門提供的報表做好填報工作，為財務(wù)部門的信息匯總和分析提供便利。

(二)風(fēng)險防控環(huán)節(jié)

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的運營必然伴隨著各種各樣的風(fēng)險和隱患，想要做好風(fēng)險的防范和控制，需要企業(yè)高度重視內(nèi)部控制和業(yè)財融合工作。例如，在推廣新產(chǎn)品和新服務(wù)的過程中，財務(wù)部門應(yīng)該重視和業(yè)務(wù)部門的溝通，做好對于經(jīng)費使用情況、產(chǎn)品銷售情況以及效益回報情況等數(shù)據(jù)信息的收集和整理工作，并以此為依據(jù)開展相應(yīng)的風(fēng)險評估。風(fēng)險評估的內(nèi)容包括了產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費是否合理、廣告投放是否精準等，而在通過風(fēng)險評估確認可能存在的風(fēng)險狀況后，財務(wù)部門需要與業(yè)務(wù)部門合作，制定出有效的風(fēng)險應(yīng)對方案及補救措施，以此來盡可能降低風(fēng)險帶來的損失[2]。

(三)內(nèi)部監(jiān)管環(huán)節(jié)

銀行企業(yè)在實際運營管理中，需要對資金流向進行明確，而資金的流向不單單包含了內(nèi)部的資金支出，還包含了外部的資金投入。因此，業(yè)財融合實施環(huán)節(jié)，企業(yè)需要加強對于內(nèi)部及外部資金使用情況的監(jiān)督管理。財務(wù)人員需要將自身的專業(yè)優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，依照部門實際運行情況，為不同部門及崗位提供不同的財務(wù)報表，就費用的實際使用情況進行審核。應(yīng)該結(jié)合相應(yīng)的數(shù)據(jù)及表單，對部門崗位職責(zé)的履行情況進行分析，對工作效率低下又或者政策執(zhí)行不到位的情況要及時反饋，整理形成完整的書面材料，推動企業(yè)經(jīng)營管理活動的順利實施。

三、企業(yè)內(nèi)部控制體系中業(yè)財融合應(yīng)用的有效策略

(一)應(yīng)用策略

1.轉(zhuǎn)變管理意識

從企業(yè)管理層的角度，需要做好業(yè)財融合頂層設(shè)計工作，對其進行科學(xué)規(guī)劃，確認業(yè)財融合方案的落實情況，確定好能夠符合企業(yè)實際情況的發(fā)展目標，加強管控工作，提高自身的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。制定的發(fā)展戰(zhàn)略不同，企業(yè)業(yè)財融合的實施進度也會有所不同，需要財務(wù)及業(yè)務(wù)人員結(jié)合企業(yè)發(fā)展的整體需求，實現(xiàn)全方位審視，對照相關(guān)的理論來制定出具備良好可行性的績效體系，推動業(yè)財融合在內(nèi)部控制體系的有效滲透。

2.優(yōu)化組織架構(gòu)

業(yè)財融合使用一種財務(wù)管理模式，具備一定的創(chuàng)新性，其是否能夠順利落實，會受到企業(yè)組織架構(gòu)的影響。對此，企業(yè)必須推動組織架構(gòu)的優(yōu)化，確保業(yè)財融合人員能夠參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定環(huán)節(jié)，開展價值創(chuàng)造分析，進一步強化財務(wù)部門的作用，加速財務(wù)轉(zhuǎn)型，以此來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。新的發(fā)展環(huán)境下，業(yè)財融合的內(nèi)容發(fā)生了一定變化，想要將其作用和價值切實發(fā)揮出來，推動企業(yè)資源的優(yōu)化配置，依照價值創(chuàng)造活動完成企業(yè)各部門的職能定位，通過所有部門和崗位的共同努力，保障業(yè)財融合實施的效果[3]。

3.明確基本原則

一是靈活性原則。企業(yè)方面應(yīng)該打造出統(tǒng)一的管理框架和完善的管理體系，選擇恰當(dāng)?shù)臅嫻芾矸椒ǎ訌娖髽I(yè)管理，以保障業(yè)財融合實施的效果。借助靈活性原則，企業(yè)可以實現(xiàn)同步管理，做好不相容業(yè)務(wù)的調(diào)節(jié)，推動兩者的深度融合。二是一致性原則。一致性原則主要體現(xiàn)在利益一致和決策一致兩方面，利益一致強調(diào)企業(yè)在新的發(fā)展環(huán)境下，想要實現(xiàn)利益的最大化，需要確保部門利于和企業(yè)整體利益的統(tǒng)一。決策一致則強調(diào)決策方法以及實施過程的一致性，對不同部門間的信息傳遞工作進行強化，實現(xiàn)企業(yè)在目標、管理和決策信息層面的一致性。三是可控性原則。應(yīng)該深入分析企業(yè)的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，落實好績效考核工作，加強各方面管控的科學(xué)性。應(yīng)該做好相應(yīng)的職責(zé)劃分，加強職能部門之間的相互聯(lián)系，而想要實現(xiàn)這一目標，必須確保環(huán)節(jié)可控。業(yè)財融合可以在同一層面，對不可控元素進行融合，從而實現(xiàn)可控性。

4.完善規(guī)章制度

想要將業(yè)財融合有效的應(yīng)用到內(nèi)部控制體系中，需要企業(yè)財務(wù)管理人員切實做好與運營部門、管理部門以及銷售部門等的溝通工作，而從保障溝通效果的角度，企業(yè)必須對相應(yīng)的規(guī)章制度進行完善，提升溝通的專業(yè)化程度。銀行企業(yè)必須結(jié)合自身的經(jīng)營發(fā)展情況，推動部門之間的業(yè)務(wù)合作與信息共享。另外，也應(yīng)該加強對于企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，強化其專業(yè)素養(yǎng)和責(zé)任意識，確保各部門各崗位的工作人員都能夠明確業(yè)財融合的重要性，適應(yīng)新內(nèi)部控制體系的新要求，推動各項規(guī)章制度的貫徹實施。

5.明確重點內(nèi)容

企業(yè)運營涉及的內(nèi)容眾多，體系十分復(fù)雜，因此在落實業(yè)財融合內(nèi)部控制的過程中，需要明確重點內(nèi)容，這樣才能將內(nèi)部控制的效能充分發(fā)揮出來。企業(yè)應(yīng)該重點做好績效管理、預(yù)算管理、投資管理等方面的內(nèi)部控制，對信息傳遞渠道進行疏通，推動制度體系的優(yōu)化和完善，提高工作人員的專業(yè)素養(yǎng)，切實做好各環(huán)節(jié)風(fēng)險的管控工作，以此來實現(xiàn)對于資金的合理利用，推動業(yè)務(wù)活動的順利實施[4]。

6.加強績效考核

績效考核在企業(yè)管理中發(fā)揮著非常重要的作用，企業(yè)在開展績效管理工作時，應(yīng)該對相應(yīng)的規(guī)章制度和工作內(nèi)容進行統(tǒng)一，定期做好工作評價。業(yè)財融合內(nèi)部控制模式下，可以將績效考核的內(nèi)容分為兩個不同的層次：一是績效評價。銀行企業(yè)在實施績效管理工作的過程中，需要立足企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度，對特定時間內(nèi)工作的實施情況進行確認，確保其能夠與評價級別的歸類保持一致，從而為業(yè)財融合事中及事后控制提供良好支撐。業(yè)財融合背景下，企業(yè)應(yīng)該進一步加強不同部門之間的溝通和聯(lián)系，立足統(tǒng)一的評價平臺來確保績效管理工作的有效落實。二是公平績效。如果單純地從業(yè)務(wù)或者財務(wù)的視角進行分析，企業(yè)往往需要關(guān)注市場需求等內(nèi)容，對自身的成本費用進行調(diào)整，以實現(xiàn)預(yù)期目標。而在同一個企業(yè)的不同分支機構(gòu)間，可能存在產(chǎn)品相同但是成本不同的情況，容易引發(fā)員工的負面情緒。對此，需要保證績效考核的公平性，采用統(tǒng)一的考核標準來保障考核的效果。

(二)具體應(yīng)用

1.內(nèi)控活動

一是在預(yù)算控制中的應(yīng)用。財務(wù)部門需要做好市場調(diào)研工作，對相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行收集，確定好具體的財務(wù)預(yù)算目標，業(yè)務(wù)部門必須嚴格執(zhí)行預(yù)算。業(yè)財工作人員應(yīng)該對預(yù)算的實際執(zhí)行情況進行考核，確定各部門預(yù)算目標的完成情況，依照考核結(jié)果開展獎懲工作。

二是在資產(chǎn)管理中的應(yīng)用。企業(yè)采購固定資產(chǎn)時，需要由財務(wù)部門做好分析評估，業(yè)務(wù)部門則對資產(chǎn)的供應(yīng)商進行調(diào)查，幫助管理層制定好決策。財務(wù)部門和資產(chǎn)掛歷部門需要共同完成資產(chǎn)驗收工作，確認資產(chǎn)的價值，保障賬務(wù)處理的合理性。

2.風(fēng)險評估

風(fēng)險評估還是企業(yè)內(nèi)部控制體系中一個重要的組成部分，能夠評估企業(yè)經(jīng)營管理活動中的潛在風(fēng)險，制定出切實可行的風(fēng)險防控措施，最大限度地降低風(fēng)險帶來的影響。從業(yè)財融合的角度，風(fēng)險評估需要財務(wù)部門對經(jīng)濟活動的實施情況進行梳理，給出評估結(jié)果，業(yè)務(wù)部門依照評估結(jié)果以及企業(yè)自身所處的政策環(huán)境及行業(yè)環(huán)境，推動相關(guān)業(yè)務(wù)的貫徹落實市。最后，財務(wù)部門應(yīng)該發(fā)揮出自身在風(fēng)險評估方面的作用，幫助業(yè)務(wù)部門做好業(yè)務(wù)實施方案的調(diào)整優(yōu)化，通過以上的方式，可以切實提升風(fēng)險防控的效果。

3.內(nèi)部監(jiān)督

有效的內(nèi)部監(jiān)督能夠監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制的實施情況，反饋內(nèi)部控制實施的效果，對存在的問題提出有效的改進措施，規(guī)避可能存在的違規(guī)違法行為。企業(yè)管理層也可以借助內(nèi)部監(jiān)督，進一步完善和優(yōu)化內(nèi)部控制體系。將業(yè)財融合融入內(nèi)部監(jiān)督工作，可以幫助相關(guān)工作人員做好財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的收集和整理，形成相應(yīng)的審計監(jiān)督證據(jù)，以此為依據(jù)就內(nèi)部控制的可持續(xù)性以及內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性進行分析評價，為企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善提供有的意見和建議[5]。

四、結(jié)語

總而言之，將業(yè)財融合應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部控制體系中，可以對企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)銜接不暢的問題進行解決，進一步深化財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的交流與合作，構(gòu)筑起完善的內(nèi)部控制運行框架。從企業(yè)的角度，應(yīng)該在考慮自身實際經(jīng)營管理狀況的基礎(chǔ)上，采取有效的措施和手段，將業(yè)財融合有效地應(yīng)用到內(nèi)部控制中，提升內(nèi)部控制水平的同時，推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。■