黃德妍 李文鵬

（1.廣州軟件學(xué)院；2.廣州大學(xué)）

2020年5月15日教育部發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)工作的實(shí)施方案》。該方案認(rèn)為：“獨(dú)立學(xué)院作為高等教育大眾化背景下產(chǎn)生的一種辦學(xué)模式，為我國(guó)擴(kuò)大高等教育資源供給、培養(yǎng)急需應(yīng)用型人才、優(yōu)化高等教育區(qū)域布局、促進(jìn)高等教育發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)。但獨(dú)立學(xué)院在發(fā)展過程中存在的法人地位未落實(shí)、產(chǎn)權(quán)歸屬不清晰、辦學(xué)條件不達(dá)標(biāo)、師資結(jié)構(gòu)不合理、內(nèi)部治理不健全等問題，在一定程度上影響了教育公平和高等教育健康發(fā)展”。按照“能轉(zhuǎn)盡轉(zhuǎn)，能轉(zhuǎn)快轉(zhuǎn)，統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)推進(jìn)，分類指導(dǎo)，因校施策”的工作思路，…堅(jiān)持好中快進(jìn)推動(dòng)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)”，要求“把獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)作為高校設(shè)置工作的重中之重，積極創(chuàng)造條件推動(dòng)完成轉(zhuǎn)設(shè)。到 2020 年末，各獨(dú)立學(xué)院全部制定轉(zhuǎn)設(shè)工作方案，同時(shí)推動(dòng)一批獨(dú)立學(xué)院實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)設(shè)。原則上，中央部門所屬高校、部省合建高校舉辦的獨(dú)立學(xué)院要率先完成轉(zhuǎn)設(shè)，其他獨(dú)立學(xué)院要盡早完成轉(zhuǎn)設(shè)?！豹?dú)立學(xué)院有三種轉(zhuǎn)設(shè)路徑：轉(zhuǎn)為民辦，轉(zhuǎn)為公辦，停止辦學(xué)。其中“轉(zhuǎn)為民辦”是最主要和使用數(shù)量最多的轉(zhuǎn)設(shè)路徑，絕大多數(shù)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)為了民辦普通高校。本文將以“轉(zhuǎn)為民辦”的獨(dú)立學(xué)院為研究對(duì)象。

以此文件為契機(jī)，全國(guó)獨(dú)立學(xué)院掀起了轉(zhuǎn)設(shè)的高潮。截至2021年末，全國(guó)有180所獨(dú)立學(xué)院完成轉(zhuǎn)設(shè)。以2019年末教育部公布的全國(guó)257所獨(dú)立學(xué)院為計(jì)算基礎(chǔ)，全國(guó)已完成轉(zhuǎn)設(shè)的獨(dú)立學(xué)院占比已超過70%。廣東省17所獨(dú)立學(xué)院中已有13所獨(dú)立學(xué)院完成轉(zhuǎn)設(shè)，占比76%，進(jìn)度領(lǐng)先。無論從國(guó)家對(duì)于獨(dú)立學(xué)院的政策導(dǎo)向來看，還是從全國(guó)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)的數(shù)量上來看，獨(dú)立學(xué)院脫離母體學(xué)校，實(shí)現(xiàn)真正“獨(dú)立”都已是大勢(shì)所趨，不可更改。

對(duì)于轉(zhuǎn)設(shè)為民辦高校的獨(dú)立學(xué)院，在公辦高等院校撤出并收回包括校名在內(nèi)的各類有形和無形資產(chǎn)后，獲得了更大的騰挪空間、更少的管理管制、更廣闊的發(fā)展未來的同時(shí)，也面臨著一系列挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要有：重新制定學(xué)校規(guī)劃的辦學(xué)定位挑戰(zhàn)，重新制定學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的挑戰(zhàn)，“權(quán)力”真空期的內(nèi)部治理體系挑戰(zhàn)，重建內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)，聲譽(yù)下降造成的生源萎縮挑戰(zhàn)，教師出走造成的教學(xué)質(zhì)量下降挑戰(zhàn)等等。這些挑戰(zhàn)，要么關(guān)乎轉(zhuǎn)設(shè)后獨(dú)立學(xué)院的生與亡，要么關(guān)乎轉(zhuǎn)設(shè)后獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展與未來，鑒于獨(dú)立學(xué)院257所的龐大數(shù)量和378萬在校生的巨大體量，獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)策略也是關(guān)乎著未來中國(guó)民辦高等教育、甚至中國(guó)高等教育的嚴(yán)肅命題，值得關(guān)注、研究和解決。

如何應(yīng)對(duì)上述獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后面臨的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要界定好辦學(xué)定位及其體系。重塑辦學(xué)定位首先要確立學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，完成好建設(shè)成什么類型的學(xué)校這一關(guān)鍵命題。圍繞著發(fā)展目標(biāo)重新設(shè)立發(fā)展規(guī)劃、重構(gòu)內(nèi)部治理體系、改革教學(xué)模式乃至重構(gòu)招生就業(yè)等具體工作，最終形成圍繞辦學(xué)定位而架構(gòu)的有機(jī)整體，這就是轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)的辦學(xué)定位體系。辦學(xué)定位體系設(shè)立的科學(xué)與否決定著轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的成功機(jī)率，也必然影響著中國(guó)高等教育的未來。

一、重構(gòu)辦學(xué)定位，明確新發(fā)展目標(biāo)

轉(zhuǎn)設(shè)之前的獨(dú)立學(xué)院，雖然存在“法人地位未落實(shí)、產(chǎn)權(quán)歸屬不清晰、辦學(xué)條件不達(dá)標(biāo)”等問題，但是依托母體公辦學(xué)校的種種優(yōu)質(zhì)資源，特別是公辦院校校名等無形資產(chǎn)的加持，“皇帝的女兒不愁嫁”，總體上來說面臨的機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。這一點(diǎn)從獨(dú)立學(xué)院的在校生人數(shù)就可以得到證實(shí)。2007年318所獨(dú)立學(xué)院在校生人數(shù)為186.6萬人， 2021年獨(dú)立學(xué)院經(jīng)過轉(zhuǎn)設(shè)數(shù)量減少至241所，在校生人數(shù)卻多達(dá)378萬人。在這種生源不愁，生存無憂，發(fā)展僅受限于硬件條件的時(shí)期，獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)定位往往傾向于保守，做公辦學(xué)院的補(bǔ)充，教育模式、教學(xué)體系、學(xué)科建設(shè)、課程設(shè)置都會(huì)受到母體學(xué)校的影響，甚至是母體學(xué)校的簡(jiǎn)化和翻版，做公辦院校淘汰生源的承接者和消化者。

轉(zhuǎn)設(shè)之后的獨(dú)立學(xué)院多數(shù)變身為純粹的民辦高校。原有的依托于公辦母體學(xué)院種種便利全部消失，重構(gòu)辦學(xué)定位變得迫切和現(xiàn)實(shí)。辦學(xué)如何定位，首先要確立發(fā)展目標(biāo)。是繼續(xù)現(xiàn)在的謀生存模式，即承接考不上公辦高校的高考生源；開辦無需較大資金投入的文科類學(xué)科；招收無職稱且學(xué)歷不高的“便宜”的教師；漠視教師隊(duì)伍培養(yǎng)。還是立志做中國(guó)的私立名校，做東方的哈佛、劍橋？發(fā)展目標(biāo)既要立足現(xiàn)實(shí)，不好高騖遠(yuǎn)，又要有前瞻性，不裹足不前。

轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院有兩個(gè)方向。一是避免與公辦高校正面競(jìng)爭(zhēng)，走更注重實(shí)踐的應(yīng)用型高校之路。另一個(gè)方向是發(fā)揮民辦高校的政策優(yōu)勢(shì)，走高端研究型高校發(fā)展之路。對(duì)中國(guó)的民辦高校來說，學(xué)費(fèi)收入是最主要的收入來源，政府撥款僅限于學(xué)生的獎(jiǎng)助貸等，沒有像公辦院校那樣的生均運(yùn)營(yíng)性撥款和教學(xué)設(shè)備采購(gòu)等的專項(xiàng)采購(gòu)撥款。更加沒有西方名校那樣的社會(huì)捐助模式，可以吸收社會(huì)資金。所以民辦高校普遍面臨收益和成本的生存問題。有限的經(jīng)費(fèi)既要維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)、支付薪酬、采購(gòu)教學(xué)科研設(shè)備，還要留出合理回報(bào)和發(fā)展基金。資金問題永遠(yuǎn)是民辦高校不得不考慮的問題，也必然在教師薪酬、教學(xué)科研設(shè)備、教學(xué)行政用地用房方面與公辦院校存在巨大的差異。綜合這些差異，再加上民辦高校的生源質(zhì)量遠(yuǎn)不如公辦院校，中國(guó)目前的民辦高校的發(fā)展定位應(yīng)以與公辦院校形成差異化發(fā)展模式為好，走應(yīng)用型高校發(fā)展之路比較實(shí)際。

二、差異化發(fā)展自創(chuàng)品牌和口碑建設(shè)

轉(zhuǎn)設(shè)之前的獨(dú)立學(xué)院無需進(jìn)行自創(chuàng)品牌和口碑建設(shè)，因?yàn)槟阁w公辦學(xué)校的光環(huán)就是自己的光環(huán)。母體公辦學(xué)校的學(xué)科體系往往被獨(dú)立學(xué)院進(jìn)行刪減式繼承：投入小、回報(bào)快、社會(huì)需求大、生源充足的文科類學(xué)科被優(yōu)先創(chuàng)立和發(fā)展。這導(dǎo)致獨(dú)立學(xué)院的學(xué)科體系面臨嚴(yán)重的同質(zhì)性和重復(fù)性。在喪失母體公辦學(xué)校的品牌支持并轉(zhuǎn)變?yōu)槊褶k高校之后，學(xué)科體系的同質(zhì)性和重復(fù)性對(duì)于民辦高校來說是關(guān)系生存的問題。

轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院要在教學(xué)中樹立差異化發(fā)展自創(chuàng)品牌和口碑建設(shè)的理念，堅(jiān)持特色辦學(xué)、差異化發(fā)展。如大連東軟軟件學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后加大國(guó)際合作力度，與IBM合作實(shí)施教學(xué)培養(yǎng)計(jì)劃。廣州軟件學(xué)院與華為公司合作，創(chuàng)立“華為班”，此舉既向外界展示高校良好的校企關(guān)系和優(yōu)質(zhì)的教學(xué)質(zhì)量，又實(shí)現(xiàn)了良好的經(jīng)濟(jì)效益，還向優(yōu)質(zhì)企業(yè)定向輸出了人才，一舉三得。民辦高校沒有政府投資，收取的學(xué)生的學(xué)費(fèi)幾乎是唯一的建設(shè)發(fā)展經(jīng)費(fèi)來源。在這種經(jīng)費(fèi)有限的情況下，民辦高校要進(jìn)行差異化發(fā)展策略，建設(shè)好與學(xué)校辦學(xué)定位和辦學(xué)特色相匹配的學(xué)科專業(yè)群，加快與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、先進(jìn)制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的專業(yè)設(shè)置，聚焦于特色專業(yè)建設(shè)，著力于深挖專業(yè)深度，把有限的教育教學(xué)資源用在“刀刃”上，做強(qiáng)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)學(xué)科專業(yè)，做精地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展急需的學(xué)科專業(yè)，做實(shí)新興交叉融合學(xué)科專業(yè)在此過程中展示在特色專業(yè)中的優(yōu)秀資質(zhì)，創(chuàng)立品牌和口碑。

三、完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，形成辦學(xué)合力

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，母體學(xué)校派出的干部將會(huì)撤走，必然會(huì)造成一定影響，可能會(huì)給治理體系和管理模式帶來一定沖擊。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院應(yīng)利用靈活的辦學(xué)自主權(quán)，借鑒國(guó)內(nèi)優(yōu)秀民辦高校，甚至西方發(fā)達(dá)國(guó)家優(yōu)秀高校的管理模式，改革或強(qiáng)化董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，明晰法人治理結(jié)構(gòu)，既發(fā)揮投資者豐富的資金動(dòng)作經(jīng)驗(yàn)，又發(fā)揮校長(zhǎng)的專家治校優(yōu)勢(shì)。如果條件允許，甚至可以嘗試西方的投資人管理模式，吸收社會(huì)捐贈(zèng)和成立教育集團(tuán)。吸收社會(huì)捐贈(zèng)可以快速提高高校資金實(shí)力，增強(qiáng)教學(xué)科研能力，繼而形成良好社會(huì)聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。成立教育集團(tuán)，將多所民辦高校納入集團(tuán)管理，更可以發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，靈活調(diào)配教學(xué)和科研資源，實(shí)現(xiàn)人才的跨地域流動(dòng)和集約化辦學(xué)優(yōu)勢(shì)。

另一方面，中國(guó)獨(dú)立學(xué)院乃至民辦高校都面臨著同樣的普遍問題：家族式管理問題。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)前，除公辦學(xué)校舉辦的“校中校”式獨(dú)立學(xué)院以外，基本都由投資方實(shí)際運(yùn)作，公辦院校往往只提供掛名、黨務(wù)和教學(xué)等管理功能。這樣，獨(dú)立學(xué)院和民辦高校往往會(huì)面臨與私營(yíng)企業(yè)一樣的家族式管理問題。家族式管理模式由家族成員把持關(guān)鍵崗位和權(quán)力，往往會(huì)弱化專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的作用，減少競(jìng)爭(zhēng)和活力，喪失應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制和行動(dòng)力，使學(xué)校逐漸喪失生命力。為了減少家族式管理所帶來的弊病，轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院要在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)改革中，加大專業(yè)高校管理隊(duì)伍的培養(yǎng)，吸引高級(jí)專業(yè)和管理人才充實(shí)學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化和明晰校長(zhǎng)管理團(tuán)隊(duì)的職權(quán)，處理好董事會(huì)與管理團(tuán)隊(duì)、董事長(zhǎng)與校長(zhǎng)之間的關(guān)系，使得董事會(huì)與學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)之間形成良好的相互支持關(guān)系，形成管理合力，以此克服家族式管理的弊端，形成現(xiàn)代科學(xué)的管理制度。

總之，轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院應(yīng)充分利用轉(zhuǎn)設(shè)的時(shí)機(jī)，利用管理層變動(dòng)、舊有管理體系破裂，管制較少，擁有自主的人事任免權(quán)等優(yōu)勢(shì)，設(shè)立靈活高效的管理體系，克服家族式治理的沖動(dòng)，不斷完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，向管理要效益，形成辦學(xué)合力。

四、改革人才培養(yǎng)模式，提高應(yīng)用型人才培養(yǎng)質(zhì)量

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)之前，教育模式、教學(xué)體系、學(xué)科建設(shè)、課程設(shè)置都會(huì)受到母體學(xué)校的影響，甚至是母體學(xué)校的簡(jiǎn)化和翻版。在專業(yè)設(shè)置上，基于成本和就業(yè)的考慮，多設(shè)置投入少，招生就業(yè)好的文科類專業(yè)。所以民辦高校的專業(yè)設(shè)置基本類似。如會(huì)計(jì)、金融、計(jì)算機(jī)、法律等專業(yè)，對(duì)實(shí)驗(yàn)室設(shè)備要求不高，偏重于課堂講授的專業(yè)很多。這樣雖然可以節(jié)省教學(xué)成本，但專業(yè)趨同情況下，不利于特色人才的培養(yǎng)，更容易導(dǎo)致人才培養(yǎng)和社會(huì)需求的脫節(jié)。

轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院要發(fā)揮自身靈活的辦學(xué)機(jī)制優(yōu)勢(shì)，根據(jù)地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)企業(yè)需求，研究和細(xì)化人才培養(yǎng)規(guī)格，緊跟社會(huì)發(fā)展需求，優(yōu)化學(xué)生的知識(shí)能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)；吸引學(xué)校專業(yè)相關(guān)的行業(yè)企業(yè)深度參與高校人才培養(yǎng)工作，完善跨學(xué)科、跨領(lǐng)域、跨行業(yè)的人才培養(yǎng)方案和課程體系，建立全流程協(xié)同育人機(jī)制。如前述的“華為班”，某些民辦高校的對(duì)口輸出人才專業(yè)等。加強(qiáng)教學(xué)條件建設(shè)，提高教學(xué)管理水平，完善學(xué)校內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控和保障體系，保證和不斷提高應(yīng)用型本科人才培養(yǎng)質(zhì)量。

五、加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，無法再共享母體學(xué)院的干部和教師。師資結(jié)構(gòu)不合理，兼職教師占比過大，年輕教師、低職稱教師占比過大，退休返聘教師和科研能力減弱的公辦院校退休教師占比過大是民辦高校在師資方面始終存在的問題。

這一問題存在有以下原因：

（1）民辦高校薪酬待遇吸引力不足，特別是與公辦高校相比。同等職稱人員在民辦高校和公辦高校的薪酬待遇往往相差數(shù)倍，退休后的待遇差別更加巨大。在如此巨大的薪酬差距之下，民辦高校的薪酬待遇吸引力不足。

（2）民辦高校出于成本考慮，愿意招聘低職稱、兼職教師、退休教師。在就業(yè)難的情況，碩士畢業(yè)生的薪酬普遍不高，對(duì)于沒有政府撥款的民辦高校來說，不失為節(jié)約成本的舉措。而高職稱兼職教師和已退休教師，既可以解決民辦高校高職稱教師不足的情況，又不用繳納住房公積金和社保等費(fèi)用。相比較招聘全職的高職稱人員，費(fèi)用相對(duì)來說低了很多。

（3）民辦高校人員流動(dòng)性大，難以留住高職稱人員。即使在職稱評(píng)審“放管服”的今天，民辦高?？梢宰孕羞M(jìn)行職稱審定，也難以留住高水平教學(xué)人才。很多年輕教師利用民辦高校競(jìng)爭(zhēng)不激烈的有利條件申請(qǐng)到高級(jí)職稱之后，就離職去公辦高校發(fā)展。

要根據(jù)轉(zhuǎn)設(shè)后的學(xué)校發(fā)展目標(biāo)定位和辦學(xué)理念，將教師隊(duì)伍建設(shè)作為學(xué)校轉(zhuǎn)設(shè)后的重點(diǎn)工作，明確思路，推出舉措，積極引進(jìn)高水平師資，彌補(bǔ)專任教師隊(duì)伍數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量發(fā)展短板；改變以往引入高質(zhì)量兼職教師，不重視自有全職教師隊(duì)伍建設(shè)的理念。將建設(shè)高質(zhì)量的教師隊(duì)伍提升至學(xué)校規(guī)劃建設(shè)的高度。提升教師的教學(xué)能力與水平，促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展；完善教師聘任和考核評(píng)價(jià)制度，以教學(xué)科研成果質(zhì)量和實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，建立對(duì)教師多元工作方式和成果形式的認(rèn)可機(jī)制。

六、高度重視招生工作，維護(hù)好學(xué)校的生命線

轉(zhuǎn)設(shè)前，借助于母體公辦學(xué)校的光環(huán)，獨(dú)立學(xué)院是不用擔(dān)心生源問題的。一般情況下，只要宿舍和課室等硬件條件滿足，招生指標(biāo)都可以滿額完成。但轉(zhuǎn)設(shè)之后，獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)變?yōu)橐话忝褶k高校，原有的母體學(xué)校所帶來的優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在。隨著高等教育學(xué)齡人口持續(xù)下降，生源的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。相應(yīng)的，生源減少會(huì)加劇高校的競(jìng)爭(zhēng)和淘汰，沒有特色或經(jīng)營(yíng)不善的學(xué)校會(huì)陷入困境。在總體生源逐年萎縮的大趨勢(shì)下，必須高度重視招生工作。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，缺乏母體高校的品牌效應(yīng)和教學(xué)支持，社會(huì)認(rèn)可度降低，導(dǎo)致了部分考生在填報(bào)志愿時(shí)往往“三思而行”。2008年10月，東北地區(qū)的4所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)成功，結(jié)果第二年，就因招生急劇萎縮而幾乎倒閉。

民辦高?；緵]有政府撥款，學(xué)生的學(xué)費(fèi)和住宿費(fèi)就是基本的辦學(xué)資金，也是學(xué)校存在的生命線。招生工作關(guān)系著辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的來源，必須高度重視。必須配備精干的招生專業(yè)人員從事招生工作；加強(qiáng)招生人員的培訓(xùn)，提高招生人員的服務(wù)水平和業(yè)務(wù)水平。要豐富招生宣傳內(nèi)容和招生方法。宣傳內(nèi)容要從實(shí)際出發(fā)，宣傳學(xué)校的辦學(xué)規(guī)模、辦學(xué)層次、辦學(xué)思想、辦學(xué)性質(zhì)、辦學(xué)特色、師資隊(duì)伍、學(xué)術(shù)水平、管理水平、人才培養(yǎng)等情況，同時(shí)招生宣傳方法要靈活多樣，從而樹立良好的學(xué)校形象以爭(zhēng)取生源；深入到中學(xué)與教師取得聯(lián)系，并在中學(xué)生中作宣傳，使他們對(duì)學(xué)校有更深入的了解；采用信息化多媒體的宣傳方式，如利用廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行宣傳；民辦高校還可以通過承接比賽和賽事來擴(kuò)大影響力，樹立學(xué)校良好形象。