王文英 中鐵十五局集團第一工程有限公司

引言

建筑施工企業(yè)的成本核算與管理分析工作所涉及的內(nèi)容是極為繁多且冗雜的，通過財務(wù)共享服務(wù)模式能夠進一步地提升管理效率與質(zhì)量。如何運用好財務(wù)共享服務(wù)，使其與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展相契合，則是需要深思與探究的問題。

一、建筑施工企業(yè)成本核算與管理所存的問題

（一）企業(yè)總部管控力度不足

首先，部分建筑施工企業(yè)由于其自身的下屬企業(yè)較多，且開展的項目所在地較為分散，雖然企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)模式，但是部分人員對工程成本管理存在誤區(qū)，片面地理解為成本管理責任應(yīng)當歸屬于財務(wù)部門，認為技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工管理人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、點驗和發(fā)放。看似分工明確、職責清晰，實際情況卻是沒有整體意識，有分工沒合作。其次，部分建筑施工企業(yè)將成本核算及管理的主動權(quán)交予了具體的項目部門，但由于項目部的管理存在局限性，其無法立于企業(yè)整體角度，結(jié)合不同的施工項目來對成本工作進行統(tǒng)一的調(diào)配與安排，例如，經(jīng)營人員片面地追求中標隨意降低工程報價，技術(shù)人員為創(chuàng)造精品工程擅自提高建造標準，生產(chǎn)組織人員為趕工期盲目增加人員和設(shè)備。另外，財務(wù)人員也僅滿足于成本核算，對成本超支或結(jié)余的實際原因未與技術(shù)人員溝通，沒有進行深入剖析。這就會導致企業(yè)整體的成本管理工作質(zhì)量降低。最后，相較于企業(yè)總部的整體管理來說，項目部門在其所在地開展施工工作時，其對于供應(yīng)商等合作企業(yè)的選擇范圍上相對狹窄，例如在進行采購時，僅能夠依據(jù)自身的項目所需進行原材物資的購買，但是其議價權(quán)遠不如企業(yè)總部，導致采購工作在價格上均缺乏優(yōu)勢。同時，項目部門對于設(shè)備等價格高昂的物資進行監(jiān)管時，可能出于自身的工程需求，其更為重視工期及施工質(zhì)量等，對于部分的設(shè)備管理不善，這可能會導致企業(yè)的成本增加。

（二）成本核算與管理過程中數(shù)據(jù)利用率低

建筑施工企業(yè)項目分布廣泛，其在進行成本核算與管理時，所需面對的信息內(nèi)容是極為龐大的，在進行數(shù)據(jù)的采集與反饋過程中，需要消耗大量的資源，且一旦存在紕漏，則很難查明原因。雖然企業(yè)構(gòu)建了財務(wù)共享服務(wù)模式，但部分前端業(yè)務(wù)人員對數(shù)據(jù)的管理工作不甚重視，缺乏對成本數(shù)據(jù)的日常管理，數(shù)據(jù)在收集、傳遞等過程中可靠性與及時性不足，導致各項數(shù)據(jù)難以準確地為成本核算及管理提供數(shù)據(jù)支撐，無法展開系統(tǒng)的成本分析，難以對存在問題的節(jié)點進行調(diào)整。在數(shù)據(jù)不準確的環(huán)境下，成本核算與管理工作舉步維艱。此外，部分建筑施工企業(yè)成本管理工作缺乏精細化的管理措施，例如其在對周轉(zhuǎn)材料及直接材料的管控過程中較為粗獷，各項材料的賬目數(shù)量與實際數(shù)量不符，使得相關(guān)部門的成本無法與財務(wù)部門進行對接。各職能部門之間也缺乏聯(lián)動效應(yīng)，個別職能部門僅顧及自身成本狀況，未能夠與企業(yè)整體成本進行結(jié)合，這就使得成本一旦產(chǎn)生超支的狀況，唯有在結(jié)算時才能夠后知后覺，這就使得企業(yè)的整體成本管理質(zhì)量大幅下降。

（三）成本管理體系不完善

首先，在部分建筑施工企業(yè)中，成本管理工作往往存在由下屬企業(yè)或項目部自行負責的問題，企業(yè)總部僅是進行遠程的監(jiān)控與定期的考察。但此種狀況下，由于項目分布廣泛，且不同地區(qū)的政策不一，這就可能導致項目部門在實際施工過程中，成本管理工作存在過多的自我判斷與選擇，使得不同項目之間的成本管理流程與體系不一致。企業(yè)總部難以對不同項目之間的成本管理狀況進行縱向與橫向的對比，導致成本的核算與管理工作相對滯后，難以在施工過程中進行有效的調(diào)配，并提供有力的支撐。其次，在部分工程項目中，其權(quán)責利劃分不清，未能夠?qū)⑾嚓P(guān)的成本責任落實到具體人員身上。項目管理人員沒有一個清晰的職責認知。同時，部分項目還存在權(quán)責交叉、崗位重疊等現(xiàn)象，權(quán)責利的設(shè)置缺乏協(xié)調(diào)性，而在后期考核過程中，也未能夠?qū)⒇熑闻c績效獎金進行緊密的結(jié)合，使得成本管理的工作取得的效果甚微，一旦發(fā)生問題，也難以落實到具體責任人身上，這就造成建筑施工企業(yè)中存在諸多的不合理耗損，且無人承擔。再次，則是缺乏對計劃成本的有效控制。一般來說，在建筑施工企業(yè)中，責任成本法是較為常用的成本管理方法，其要求不同的責任中心需要設(shè)定可量化且清晰的計劃成本，但在實際操作過程中存在未能夠設(shè)定明確計劃的問題，或是在執(zhí)行過程中偏離了計劃成本。并且對于產(chǎn)生問題的節(jié)點，也未能夠查找原因，無法進行適當?shù)恼{(diào)整。最后則是控制方法不到位。在部分建筑施工企業(yè)中，其將成本管理、工程進度、工程質(zhì)量等活動進行分開管理。資金是由財務(wù)部門負責，而工程方面則是由施工管理人員進行負責，這就可能導致成本支出與工程進度存在不同步的現(xiàn)象。此種方法的應(yīng)用難以將施工過程中所存在的成本差異進行充分的體現(xiàn)，無法給成本的核算與管理工作帶來業(yè)財一體化的管控效果。這會對工程項目全過程的成本管理產(chǎn)生諸多的不利影響。

二、財務(wù)共享模式下建筑施工企業(yè)成本核算與管理的優(yōu)化措施

（一）實現(xiàn)資金的集中收付

建筑施工企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)進行成本核算與管理工作時，要將財務(wù)工作流程的優(yōu)化放在首位，將下放到各下屬企業(yè)及工程項目的成本管理權(quán)限轉(zhuǎn)移到企業(yè)總部是極有必要的。如果將資金的管理與使用權(quán)交予下屬企業(yè)或不同的項目部門，這可能會使得企業(yè)整體的資金流動性不足，存在資金閑置嚴重等問題。如果監(jiān)管措施力度不足，甚至會發(fā)生資金濫用的狀況。因此通過財務(wù)共享服務(wù)來開展成本核算及管理工作時，首先即是將各分支機構(gòu)資金收付權(quán)集中到企業(yè)總部進行，如此一來能夠有效地加強企業(yè)整體資金的規(guī)模效應(yīng)，強化企業(yè)總部對財務(wù)數(shù)據(jù)的全面把控。在進行成本管理時，企業(yè)總部能夠更為直觀地了解到各個工程項目的經(jīng)營與財務(wù)指標，一旦存在經(jīng)營與財務(wù)指標異常狀況時，能夠及時且準確地發(fā)現(xiàn)風險，并進行有效的調(diào)整，從而能夠?qū)崿F(xiàn)良好的成本控制。

（二）材料集中采購

一方面，在建筑施工企業(yè)中，材料的購置占據(jù)著成本支出較大的比重，進一步加強對材料成本的管理，是優(yōu)化企業(yè)成本管理質(zhì)量、降低成本支出的重要舉措。而在財務(wù)共享服務(wù)模式下，建筑施工企業(yè)可實行材料的集中采購機制，通過集團總部擁有的資源優(yōu)勢，能夠進一步地壓低材料價格，并強化對材料的質(zhì)量與跟蹤管理等。

另一方面，成本管理最為復雜的環(huán)節(jié)，即是對施工現(xiàn)場材料使用等環(huán)節(jié)的相關(guān)管理。而依據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)總部進行材料的集中采購，能夠?qū)Ω黜棽牧衔镔Y進行更為系統(tǒng)的管理。各個項目部門將自身所需材料提交到財務(wù)共享服務(wù)中心，通過具體的采購申請及預算狀況企業(yè)總部進行集中采購，其不僅能夠有效地發(fā)揮價格優(yōu)勢，還能夠根據(jù)項目所在地及材料的區(qū)域關(guān)聯(lián)度等進行分析，然后實行集中的配送，在運費方面同樣也能夠降低相應(yīng)成本。此外，建筑施工企業(yè)要對供應(yīng)商采取分類管理，從原材物資的質(zhì)量、價格、合作時間、生產(chǎn)能力等諸多方面進行細致的區(qū)分。同時要明確合作商之間誰是作為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、補充供應(yīng)商以及重點供應(yīng)商，以此企業(yè)能夠根據(jù)項目所需，快速地獲取供應(yīng)商的材料供應(yīng)。最后，則是要將各個工程項目的材料耗用與責任績效建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。要通過財務(wù)共享服務(wù)，將工程項目的材料耗用狀況進行相關(guān)數(shù)據(jù)的全面收集。同時根據(jù)既定的考核指標來對不同工程項目的成本管理結(jié)果進行必要的獎懲，如果發(fā)生了材料超預算的狀況，那么則需要對原因進行探究，分析預算差異原因，由于不合理因素所造成的問題，則要對相關(guān)責任人進行追責。

（三）周轉(zhuǎn)材料的成本管理

在建筑施工企業(yè)中，周轉(zhuǎn)材料通常有著較容易丟失、數(shù)量多、不宜核查等特點。其是各個工程項目施工過程中直接使用與耗用的材料。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，周轉(zhuǎn)材料應(yīng)當由企業(yè)總部進行統(tǒng)一的購置與提供，以此能夠按照統(tǒng)一的標準來開展各項生產(chǎn)活動，進而強化施工人員操作的統(tǒng)一性與熟練度，提升安裝及拆卸的速度，加快周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)，降低成本。同時在工程項目中，周轉(zhuǎn)材料要由專職人員進行管理，特別是在項目的收尾階段，往往存在周轉(zhuǎn)材料回收難度大等問題。因此要通過財務(wù)共享服務(wù)中心，對周轉(zhuǎn)材料進行數(shù)字化管理，要將各類材料分門別類地進行登記，定期對材料數(shù)量進行核查，在對材料進行領(lǐng)用時，需要通過系統(tǒng)進行登記，并上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心，同時還需要標注使用用途及歸還時間等。在回收入庫時要細致地查驗周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量及耗損狀況，確定其達標之后，對其整理并調(diào)配到其他工程項目中。要通過財務(wù)共享服務(wù)模式，對周轉(zhuǎn)材料進行集中的管理，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行細致的統(tǒng)計，實現(xiàn)周轉(zhuǎn)材料數(shù)量及質(zhì)量方面的全方位把控。另外，值得一提的是，在建筑施工企業(yè)中，周轉(zhuǎn)材料的質(zhì)量管理是極為重要的，其會影響到施工安全及效率。因此在進行回收及材料調(diào)配時，要注重對其完好程度的檢查，對不符合質(zhì)量的材料要及時更換，同時要將相關(guān)數(shù)據(jù)反饋到財務(wù)共享服務(wù)中心，以此能夠做好妥善的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與管理。

（四）對施工設(shè)備的成本核算及管理

在建筑施工企業(yè)中，各類工程設(shè)備是開展施工的主要工具，在財務(wù)共享服務(wù)模式下，可通過財務(wù)共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一的管控，采用二維碼技術(shù)等，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心對設(shè)備的實時監(jiān)管。設(shè)備信息在上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心之后，要對設(shè)備進行智能化管理，及時地查看自有設(shè)備的運轉(zhuǎn)狀況、維修日程等，并根據(jù)工程所需來合理地安排其使用。工程項目在使用設(shè)備時，要對設(shè)備進行定期的維護，查驗設(shè)備的運行狀況，同時要將設(shè)備的使用情況及時更新，并錄入到財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)總部要對設(shè)備性能進行定期的分析，及時地發(fā)現(xiàn)問題，避免產(chǎn)生不必要的損耗。此外，在工程項目施工過程中，還需要派遣相關(guān)人員實地對設(shè)備信息及使用狀況進行巡查，要對設(shè)備的維修、保養(yǎng)等工作進行檢查，做到有問題早發(fā)現(xiàn)早解決。企業(yè)總部根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)的設(shè)備相關(guān)數(shù)據(jù)，對設(shè)備進行性能等方面的判定，并結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展狀況來決定是否需要購置或租賃新的設(shè)備。另外，在工程項目收尾階段，企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心，將其他工程及已完工項目的設(shè)備進行統(tǒng)籌性管理，進而將設(shè)備進行合理的調(diào)配，避免存在設(shè)備閑置等狀況。

（五）加強業(yè)財融合與數(shù)據(jù)管理

建筑施工企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)對數(shù)據(jù)的快速處理，將數(shù)據(jù)進行存儲與共享。同時可在財務(wù)共享服務(wù)平臺，對不同工程項目的成本走向進行實時的監(jiān)管。項目成本在發(fā)生之后，成本管理人員需要將相關(guān)數(shù)據(jù)及時的錄入，并傳輸?shù)截攧?wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享平臺根據(jù)成本的類型，將其進行分別統(tǒng)計、核算與分析。與此同時，在對成本進行分析之后，財務(wù)共享服務(wù)中心還能夠依據(jù)管理者所需將成本的月報、季報等生成，以便管理者能夠更為準確且完整地獲取各類成本數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對成本的縱向與橫向的對比分析，促進決策的有效制定。此外，在建筑施工企業(yè)中，業(yè)財一體化的管理機制能夠進一步促進成本核算與管理工作的有效開展。通過財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)中各類業(yè)財數(shù)據(jù)的全面歸集，財務(wù)人員要積極地引用大數(shù)據(jù)等管理工具，將財務(wù)共享服務(wù)數(shù)據(jù)庫中的各類成本數(shù)據(jù)進行深度挖掘與處理，將各類成本相關(guān)的業(yè)財數(shù)據(jù)進行全方位、多維度的分析，從中找出成本管理的價值增長點以及存在問題的節(jié)點，進而能夠?qū)崿F(xiàn)從財務(wù)角度對業(yè)務(wù)開展的各項成本管控環(huán)節(jié)的指導。建筑施工企業(yè)以財務(wù)共享服務(wù)為依托，通過業(yè)財融合能夠進一步促進成本管理工作質(zhì)量與效率的提升。

（六）通過財務(wù)共享服務(wù)加強人力成本管理

在建筑施工企業(yè)中，工程項目的開展有著較強的地域性及動態(tài)性，人員需隨著工程的遷移而變換，這也使得部分施工人員存在較大的流動性，這也進一步加大了成本管理工作的難度。因此，建筑施工企業(yè)需要通過財務(wù)共享服務(wù)，從整體角度結(jié)合于具體項目，來制定有效的人員配置規(guī)劃。企業(yè)可通過內(nèi)部調(diào)配及外部招聘相結(jié)合的方式，對前端施工人員進行有效的配置，構(gòu)建雙向互動、開放的人力資源成本管理機制。通過財務(wù)共享服務(wù)，要對施工人員進行分類管理，要明確哪些員工是工程項目必須保持一定數(shù)量的特定技能人員，此部分稀缺的施工人員，要在不同的項目中進行合理的調(diào)配。要通過財務(wù)共享服務(wù)中心所歸集的各個項目的施工狀況，來對人員進行系統(tǒng)的安排。與此同時，企業(yè)要積極優(yōu)化人力資源的配置結(jié)構(gòu)，要對施工人員進行細致化的成本分析。要結(jié)合人員的實際工作狀況，核定其對工程項目效益的貢獻程度，結(jié)合具體的施工部門對項目經(jīng)濟指標的貢轉(zhuǎn)化為量化數(shù)據(jù)，并將其作為具體的指標納入成本的核算體系中。同時要結(jié)合企業(yè)對普通施工人員、特定工種的需求來預測后續(xù)開展項目中人員的需求量，避免存在人員過?；蛉藛T不足等狀況，并能夠從其他收尾工程項目中將人員合理地調(diào)配過來，以此實現(xiàn)人力資源的有效利用，避免成本浪費。

結(jié)語

建筑施工企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)模式開展成本核算及管理工作時，要充分地利用信息化的便利，要通過財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)對企業(yè)各項成本數(shù)據(jù)的全面歸集，并對其進行深度分析，找出成本管理工作中所存的漏洞及價值增長點，進而為企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展提供助力。