文/范士曉

“五加二，白加黑”“星期六保證不休息，星期天休息不保證”，用這些話來形容基層工作很是恰當(dāng)。俗話說“根深方能葉茂”，基層工作的重要性不言而喻。尤其在疫情防控時(shí)期，基層工作的艱辛超乎人們的想象。走街串巷的不是“回收空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)”，而是“今天全民核酸，請(qǐng)居民盡快下樓做核酸”。突發(fā)的公共衛(wèi)生事件，考驗(yàn)著基層服務(wù)機(jī)構(gòu)的治理能力，更考驗(yàn)著基層工作者的業(yè)務(wù)能力。只有平時(shí)加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，到關(guān)鍵時(shí)刻才不會(huì)措手不及。以基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)為例，與大型公立醫(yī)院相比，人才吸引力低、員工流失率高、人員業(yè)務(wù)水平低，當(dāng)面臨突發(fā)事件時(shí)，很難起到基層服務(wù)的重要作用。管理的功夫要用在事前，如何在現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)下，提升整體的業(yè)務(wù)水平，值得基層管理者反思。正所謂他山之石，可以攻玉，通過對(duì)其他成熟組織的管理模式進(jìn)行借鑒，或可探知一二。

●抽屜式管理

抽屜式管理模式又被稱為職務(wù)分析管理。所謂抽屜式管理，是一種概念上的比喻。抽屜有大小、有范圍，比喻每個(gè)職業(yè)都有明確的職務(wù)規(guī)范。人力資源抽屜式管理，就是將不同崗位的“職、責(zé)、權(quán)、利”相互結(jié)合，統(tǒng)納在一個(gè)“抽屜”內(nèi)。抽屜式管理主要分為5 個(gè)執(zhí)行步驟。首先是要組建一支由各部門負(fù)責(zé)人組成的職務(wù)分析小組，負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)崗位職、責(zé)、權(quán)、利的明確劃分。其次是要做好、內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的處理。隨后是要就綜合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)做層層分解，并將分解的各個(gè)小目標(biāo)逐步落實(shí)至機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門、科室，要求各部門、科室承擔(dān)各自的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。再就是基于不同崗位，明確具體的職務(wù)規(guī)范，并對(duì)各項(xiàng)工作作出細(xì)致要求。最后是要將機(jī)構(gòu)內(nèi)的考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。做好上述工作，能夠保證充分激發(fā)工作人員的工作積極性，充分發(fā)揮其職業(yè)價(jià)值、落實(shí)其職業(yè)責(zé)任、行使其職業(yè)權(quán)力、保障其職業(yè)利益。

●危機(jī)式管理

危機(jī)管理是專門的管理科學(xué)，它是為了應(yīng)對(duì)突發(fā)的危機(jī)事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難事變，盡量使損害降至最低點(diǎn)而事先建立的防范、處理體系和應(yīng)對(duì)的措施。對(duì)一個(gè)組織而言，可以稱為危機(jī)的事項(xiàng)是指組織面臨的與社會(huì)大眾或顧客有密切關(guān)系且后果嚴(yán)重的重大事故，而為了應(yīng)付危機(jī)的出現(xiàn)，在組織內(nèi)預(yù)先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為危機(jī)管理。

普林斯頓大學(xué)的諾曼·R·奧古斯丁教授認(rèn)為，每一次危機(jī)本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)，就是危機(jī)管理的精髓。而習(xí)慣于錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)，并使事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良的危機(jī)管理的典型。簡(jiǎn)言之，如果處理得當(dāng)，危機(jī)完全可以演變?yōu)椤捌鯔C(jī)”。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)用危機(jī)式管理，強(qiáng)調(diào)管理者要下基層，親切地與基層醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行溝通交流，了解基層醫(yī)務(wù)人員內(nèi)心所想，分析基層工作現(xiàn)狀中暴露的經(jīng)營(yíng)、管理問題，并及時(shí)向基層醫(yī)務(wù)人員闡述這些問題對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展帶來的巨大危害。危機(jī)式管理，有利于管理者管理信譽(yù)的提升，保障管理效率與管理效益。

●一分鐘管理

管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，獲得成功的最佳途徑就是人。幫助別人獲得良好的自我感覺就是提高效率（質(zhì)和量）的關(guān)鍵。自我感覺良好的人，才能做出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。因此，我們應(yīng)不斷提高團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立處理問題的能力，讓整個(gè)組織更高效，讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都能享受更快更好完成工作的體驗(yàn)。

一分鐘管理法有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1.一分鐘目標(biāo)。設(shè)定一分鐘目標(biāo)，這是一分鐘管理的基礎(chǔ)：（1）共同制定工作目標(biāo)，并清楚簡(jiǎn)潔地描述出來，明確好的工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；（2）每個(gè)目標(biāo)都單獨(dú)寫在一張紙上，并寫下完成期限；（3）規(guī)定每天用幾分鐘時(shí)間，重溫自己最重要的目標(biāo)；（4）鼓勵(lì)他們用一分鐘時(shí)間審視自己的表現(xiàn)，檢查是否與目標(biāo)一致；（5）若與目標(biāo)不一致，反思自己的工作表現(xiàn)，以便及時(shí)調(diào)整。

2.一分鐘稱贊。通過發(fā)現(xiàn)別人做對(duì)的事，來幫助他們充分發(fā)揮潛力。前半分鐘：及時(shí)稱贊下屬，告訴他們對(duì)在哪里；后半分鐘：鼓勵(lì)他們以后繼續(xù)這樣做，明確說明你對(duì)他們有信心，并會(huì)支持他們獲得成功。

3.一分鐘更正。如果目標(biāo)闡述清晰，進(jìn)行一分鐘更正。前半分鐘：錯(cuò)誤發(fā)生后立刻進(jìn)行更正，確認(rèn)既有的事實(shí)，分析錯(cuò)在哪里；后半分鐘：告訴對(duì)方，他們的實(shí)際能力比這次表現(xiàn)出來的更強(qiáng)，你認(rèn)為他們很不錯(cuò)，更正過后，整件事就過去了。

在一分鐘贊美中，工作人員收獲肯定，并從側(cè)面反映出工作中的一些不足之處；在處理工作紕漏時(shí)，管理者需要明確指出錯(cuò)誤發(fā)生的原因，并予以提醒和糾正；在此過程中，要肯定下屬的工作能力，找尋其工作出現(xiàn)紕漏的根本原因，才能助其成長(zhǎng)。

●走動(dòng)式管理

走動(dòng)式管理更多需要依靠管理者去執(zhí)行，發(fā)揮該人力資源管理模式的價(jià)值。走動(dòng)式管理的優(yōu)勢(shì)在于，能夠通過上行下效的職場(chǎng)共情，帶動(dòng)員工更好地落實(shí)本職工作。同時(shí)，走動(dòng)式管理屬于低投入、高回報(bào)的管理模式，該項(xiàng)管理不需投入過多資金與技術(shù)，而是通過榜樣帶頭作用進(jìn)行管理。當(dāng)然，走動(dòng)管理不是到各個(gè)部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級(jí)上傳或下達(dá)，容易導(dǎo)致因“過濾”而使信息缺乏完整性。另外，通過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實(shí)際情境的輔助，不易讓主管做出正確的判斷，往往會(huì)因而失去解決問題的先機(jī)。一個(gè)整天忙忙碌碌、足不出戶的領(lǐng)導(dǎo)絕不是好領(lǐng)導(dǎo)，而事無巨細(xì)、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)，管理者只有從高高在上的位置中走下來，深入了解基層員工的實(shí)際需求，才能取得事半功倍的效果。

這些管理模式早已成功應(yīng)用于各個(gè)組織中，管理者可從組織實(shí)際出發(fā)，針對(duì)不同員工應(yīng)用不同的管理模式，或組合使用，或交叉使用。對(duì)于基層衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)而言，實(shí)際的人力資源問題還是缺乏高層次的人才，即便招進(jìn)來也無法留住人才。因此，通過整合上述管理模式，衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)要對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整，對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)做層層分解，并將分解的各個(gè)小目標(biāo)逐步落實(shí)至社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門、科室，基于不同崗位，明確具體的職務(wù)規(guī)范，并對(duì)各項(xiàng)工作作出細(xì)致要求，如針對(duì)護(hù)理部的護(hù)理工作制度、針對(duì)醫(yī)務(wù)部的醫(yī)務(wù)工作制度等。強(qiáng)調(diào)管理者要下基層，親切地與基層醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行溝通交流，了解基層醫(yī)務(wù)人員內(nèi)心所想，分析基層工作現(xiàn)狀中暴露的經(jīng)營(yíng)、管理問題，并及時(shí)向基層醫(yī)務(wù)人員闡述這些問題會(huì)帶來哪些隱患。

基層衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)工作壓力大，待遇低，不受人待見，但是再苦再累也敵不過沒有職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。組織在應(yīng)用好管理模式的基礎(chǔ)上，還要以事業(yè)留人。為醫(yī)務(wù)人員提供可成長(zhǎng)的平臺(tái)，加強(qiáng)培訓(xùn)，通過聯(lián)合外界權(quán)威的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，或者利用好醫(yī)聯(lián)體等平臺(tái)，邀請(qǐng)二、三級(jí)醫(yī)院專家學(xué)者蒞臨機(jī)構(gòu)，進(jìn)行相關(guān)醫(yī)學(xué)類專題講座，提高內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平。還可根據(jù)醫(yī)務(wù)人員自身專業(yè)方向、興趣等情況，為其提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的科室進(jìn)修機(jī)會(huì)。各項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)需伴隨考核，并將考核結(jié)果納入績(jī)效中去，提升醫(yī)務(wù)人員參加培訓(xùn)的積極性。建立課時(shí)制，將培訓(xùn)課時(shí)作為醫(yī)務(wù)人員晉升的一項(xiàng)重要參考標(biāo)準(zhǔn)。通過內(nèi)部培訓(xùn)的方式，提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)整體業(yè)務(wù)水平，同時(shí)積累小部分人才，并逐漸發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)更多新晉人才的孵化。工作表現(xiàn)優(yōu)異者，若通過碩士研究生錄取分?jǐn)?shù)線，可由社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)出資，為其提供教學(xué)幫扶。綜上，我們要多手段共用，以事業(yè)留人，讓醫(yī)務(wù)人員感受到良好的工作環(huán)境，進(jìn)而提高其就職意愿，使他們意識(shí)到，就職于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)，會(huì)有廣闊的職業(yè)發(fā)展前景。

某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)上述管理模式進(jìn)行組合應(yīng)用后，隨機(jī)選擇本單位15 名醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行焦點(diǎn)訪談，他們對(duì)人力資源管理改革的滿意率為100%；其中10 名醫(yī)務(wù)人員表示自己當(dāng)下的就職意愿較之2021 年以前顯著提升，其余5 名醫(yī)務(wù)人員表示就職意愿有所提升。較之2021 年，本單位初級(jí)職稱者數(shù)量增加4 例，中級(jí)職稱者數(shù)量增加7 例，高級(jí)職稱者數(shù)量無減少。