文/龔俊峰

績(jī)效管理工具發(fā)展史

近幾年，一說(shuō)到績(jī)效考核，大多數(shù)HR 就會(huì)聯(lián)想到目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“OKR”）。在大環(huán)境下，許多咨詢(xún)公司為了迎合大眾的口味，不得不推出一些和OKR 管理相關(guān)的服務(wù)。以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“KPI”）為代表的績(jī)效管理工具正在被越來(lái)越多的企業(yè)所放棄。

KPI 真的過(guò)時(shí)了嗎？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先要了解一下KPI 和OKR 的發(fā)展歷程。

OKR 是安迪·格魯夫在1971 年提出的，并在2009 年由約翰·道爾引入谷歌，在2014 年傳入中國(guó)。2015 年后，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

和OKR 不同，KPI 似乎沒(méi)有一條很清晰的發(fā)展時(shí)間線(xiàn)，我們很難找到KPI 是在什么時(shí)候、由什么人提出的，只能通過(guò)有限的信息進(jìn)行推斷。第一條線(xiàn)索是帕累托法則，即二八原理。帕累托法則出現(xiàn)于19 世紀(jì)末20 世紀(jì)初，是KPI 的理論依據(jù)，這個(gè)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于彼得·德魯克提出目標(biāo)管理法的時(shí)間；第二條線(xiàn)索是SMART 原則，它誕生于1981 年，由喬治·多蘭在《管理評(píng)論》中首次提出，SMART 原則是確定KPI 的五個(gè)重要原則；第三條線(xiàn)索是平衡計(jì)分卡，由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在1992 年《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊登的一篇文章中提出，從那之后KPI 被越來(lái)越多的企業(yè)廣泛接受。

這三條線(xiàn)索雖然不能證明KPI 是由誰(shuí)提出的，但是能夠推測(cè)出KPI 的提出時(shí)間應(yīng)該在1980 年左右，也就是說(shuō)KPI 的提出時(shí)間和OKR 的提出時(shí)間基本一致。這兩個(gè)工具誕生后，經(jīng)歷了兩條不同的發(fā)展路線(xiàn)。

KPI 自誕生后受到各大企業(yè)的追捧，帕累托法則、SMART 原則和平衡計(jì)分卡的理論，讓KPI有了最佳的成長(zhǎng)土壤，國(guó)內(nèi)很多頭部企業(yè)在2010年前也都是基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理，這時(shí)候的KPI 稱(chēng)得上是風(fēng)光無(wú)限。然而，自從2014 年OKR 被引入中國(guó)，短短幾年的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了對(duì)KPI 的彎道超車(chē)。

KPI“激勵(lì)免疫”內(nèi)因

KPI 被彎道超車(chē)的主要原因是驅(qū)動(dòng)力不足，造成員工對(duì)KPI 的激勵(lì)性產(chǎn)生“免疫”。驅(qū)動(dòng)力不足有以下四個(gè)方面的體現(xiàn)，第一是指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，第二是對(duì)齊比較困難，第三是目標(biāo)聚焦過(guò)度，第四是薪酬低于基線(xiàn)報(bào)酬。

●指標(biāo)數(shù)量過(guò)多

如果采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，可以分別從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度提取指標(biāo)。如果每個(gè)維度提取三個(gè)指標(biāo)，那么指標(biāo)總數(shù)就是12 個(gè)，企業(yè)很難在一個(gè)考核周期內(nèi)同時(shí)達(dá)成12 個(gè)目標(biāo)。

既然企業(yè)無(wú)法同時(shí)關(guān)注太多目標(biāo)，那么在績(jī)效管理中，我們是不是只需要關(guān)注幾個(gè)由組織目標(biāo)分解下來(lái)的任務(wù)，而不需要對(duì)部門(mén)職能的其他要求進(jìn)行管理呢？實(shí)踐告訴我們，這樣是行不通的，因?yàn)榇蟛糠謫T工的敬業(yè)度遠(yuǎn)沒(méi)有我們想象的那么高，他們?cè)诠ぷ髦斜局爸蛔隹己说?，不做倡?dǎo)的”這一基本原則，考核什么做什么，不考核的就置之不理，使得管理陷入被動(dòng)局面。

如果在績(jī)效管理中引入員工日常崗位職責(zé)，又會(huì)陷入指標(biāo)數(shù)量過(guò)多、目標(biāo)不夠聚焦的困境。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，需要兼顧指標(biāo)的關(guān)鍵性和全面性。

●指標(biāo)對(duì)齊過(guò)程復(fù)雜

從理論上講，指標(biāo)對(duì)齊是非常簡(jiǎn)單的，我們只需要設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)規(guī)劃矩陣。在這個(gè)矩陣中，縱向是任務(wù)，橫向是崗位，只需將任務(wù)分配到每一個(gè)崗位即可。在指標(biāo)對(duì)齊的時(shí)候，我們首先要進(jìn)行任務(wù)對(duì)齊，確保事事有人做；其次是進(jìn)行目標(biāo)對(duì)齊，保證上下級(jí)的目標(biāo)一致。

在實(shí)際操作中，如果一項(xiàng)任務(wù)涉及多個(gè)步驟、多個(gè)層級(jí)、多個(gè)組織、多個(gè)崗位，就很容易出現(xiàn)責(zé)任人缺失和指標(biāo)不一致等問(wèn)題。責(zé)任人缺失是因?yàn)楣ぷ髂繕?biāo)沒(méi)有被完全分解，沒(méi)有落實(shí)到明確的執(zhí)行人；指標(biāo)不一致是因組織內(nèi)部信息溝通不暢，在目標(biāo)對(duì)齊的時(shí)候出現(xiàn)指標(biāo)稀釋的情況。

在生產(chǎn)管理中，原料在流程中會(huì)變得越來(lái)越有價(jià)值，如果想以最低成本得到符合要求的產(chǎn)品，就必須在產(chǎn)品的最低價(jià)值點(diǎn)設(shè)置檢查點(diǎn)，即原料檢查?？?jī)效管理也是一樣，降低績(jī)效管理復(fù)雜性的最佳方法便是在指標(biāo)對(duì)齊階段多花一點(diǎn)時(shí)間。

●目標(biāo)聚焦過(guò)度

我們都聽(tīng)過(guò)這樣一句話(huà)：“只要努力，就沒(méi)有完不成的任務(wù)?！钡枪芾聿皇且坏篮?jiǎn)單的算術(shù)題或邏輯推理題，如果方向和方法錯(cuò)誤，是很不利于績(jī)效的最終達(dá)成的。

在KPI 考核中有這樣一個(gè)基本邏輯：先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金。按照SMART 原則的理論，指標(biāo)只需要具備一定的挑戰(zhàn)性，就能實(shí)現(xiàn)很好的管理目的。但事實(shí)并非如此，在上級(jí)為下級(jí)設(shè)定目標(biāo)時(shí)，經(jīng)常會(huì)在已有目標(biāo)基礎(chǔ)之上進(jìn)行加碼。同時(shí)，因?yàn)槟繕?biāo)和獎(jiǎng)金直接掛鉤，員工會(huì)在目標(biāo)設(shè)定階段有所防備，如果目標(biāo)設(shè)定過(guò)高，他們會(huì)消極怠工并失去創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)的動(dòng)力；更壞的結(jié)果是，過(guò)高的績(jī)效指標(biāo)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些意想不到的危機(jī)。

2009 年，哈佛商學(xué)院發(fā)表了一篇名為《瘋狂目標(biāo)》的論文。文章用一系列事例解釋了“過(guò)度追求目標(biāo)的破壞性”：福特平托汽車(chē)油箱爆炸、西爾斯維修中心漫天要價(jià)、安然公司瘋狂膨脹的銷(xiāo)售目標(biāo)，以及1996 年造成8 人死亡的珠穆朗瑪峰災(zāi)難。除此之外，施樂(lè)公司的復(fù)印機(jī)戰(zhàn)略等，都是過(guò)度追求目標(biāo)帶來(lái)的危機(jī)。在文章中，作者提醒企業(yè)管理者，“由于聚焦過(guò)度、不道德行為和冒險(xiǎn)行為增多，以及合作意愿和工作積極性下降，最后導(dǎo)致目標(biāo)在組織內(nèi)部引發(fā)系統(tǒng)性問(wèn)題”。

●基線(xiàn)報(bào)酬不足或分配不公

很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)證明，高基本工資比有吸引力的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)更能提高績(jī)效，更能增加組織認(rèn)同感?！厄?qū)動(dòng)力》這本書(shū)中提到“基線(xiàn)報(bào)酬”這個(gè)概念?；€(xiàn)報(bào)酬代表報(bào)酬底線(xiàn)的工資、勞務(wù)費(fèi)、福利等收入。如果一個(gè)人的基線(xiàn)報(bào)酬不足或分配不公，他的關(guān)注點(diǎn)就會(huì)放到所處環(huán)境的不公以及對(duì)環(huán)境的焦慮上。這會(huì)導(dǎo)致他對(duì)任何類(lèi)型的激勵(lì)都產(chǎn)生免疫，也就是說(shuō)企業(yè)很難有辦法激勵(lì)到他。

基線(xiàn)報(bào)酬設(shè)計(jì)的原則有兩個(gè)，一個(gè)是內(nèi)部公平性，一個(gè)是外部競(jìng)爭(zhēng)性。

內(nèi)部公平性是指員工的工資與同事的工資相比應(yīng)該適當(dāng)。例如，兩個(gè)同時(shí)進(jìn)入公司的員工，他們的工作經(jīng)驗(yàn)和職責(zé)相似，那么他們的薪酬差異就應(yīng)該不大。但是，這并不意味著兩者的薪酬不能拉開(kāi)差距—如果其中一個(gè)員工的貢獻(xiàn)更多、績(jī)效更好，那么他就應(yīng)當(dāng)獲得更高的報(bào)酬，這也是內(nèi)部公平性的體現(xiàn)。

外部競(jìng)爭(zhēng)性是指員工的工資應(yīng)該和在類(lèi)似組織中做著類(lèi)似工作的人處于同一水平，甚至略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。20 世紀(jì)80 年代，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治·阿克爾諾夫發(fā)現(xiàn)，如果向員工支付的工資比市場(chǎng)需求略高一些，公司就能吸引到更加優(yōu)秀的人才，減少人才流失，激發(fā)生產(chǎn)力，提高員工士氣。這其實(shí)就是薪酬對(duì)員工行為的激勵(lì)效應(yīng)和篩選效應(yīng)。

目標(biāo)值設(shè)計(jì)技巧

在績(jī)效管理中，為指標(biāo)設(shè)定一個(gè)合理的目標(biāo)值是最難的一個(gè)環(huán)節(jié)。以下是目標(biāo)值設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的幾個(gè)原則。

●沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)定標(biāo)準(zhǔn)

很多時(shí)候，我們面臨一個(gè)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，是沒(méi)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)的。安迪·格魯夫在剛加入英特爾公司時(shí)，需要對(duì)一位下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，這位下屬負(fù)責(zé)的是一家新廠，既沒(méi)有產(chǎn)出數(shù)據(jù)，也沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)。這種情況之下該如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？

格魯夫的做法可以稱(chēng)得上“最佳策略”—沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就建立一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，公司規(guī)劃在次年變更與合作商業(yè)公司的回款模式，并且新的模式在前期會(huì)影響回款的種類(lèi)和回款效率，在設(shè)置目標(biāo)值的時(shí)候，就可以將“在上半年建立回款考核標(biāo)準(zhǔn)”作為一個(gè)考核項(xiàng)目?？赡苓@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不十分準(zhǔn)確，但是經(jīng)過(guò)幾個(gè)考核周期的優(yōu)化之后，這個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)具備很高的可信度。

●可以量化看極性

指標(biāo)極性是根據(jù)目標(biāo)值的類(lèi)別進(jìn)行劃分的，當(dāng)目標(biāo)值是類(lèi)似銷(xiāo)售額、產(chǎn)值這樣越大越好的值時(shí)，指標(biāo)極性為正；反之，指標(biāo)極性為負(fù)。如果能有比較準(zhǔn)確的外部數(shù)據(jù)的話(huà)，目標(biāo)值的設(shè)置應(yīng)該圍繞跑贏歷史、跑贏大市兩個(gè)原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，而這兩個(gè)原則的執(zhí)行都需要先期進(jìn)行科學(xué)的趨勢(shì)分析。

除此之外，還有一種特殊的指標(biāo)極性，即范圍型的指標(biāo)極性。例如，一個(gè)組織的預(yù)算準(zhǔn)確率不可能是100%，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，就可以將目標(biāo)界定在±10%以?xún)?nèi)。范圍型指標(biāo)有一個(gè)好處，即雖然有些目標(biāo)值越準(zhǔn)確越好，但是如果這個(gè)值設(shè)置不合理的話(huà)，就會(huì)給員工帶來(lái)倦怠、高壓力以及低績(jī)效。因此，在有些時(shí)候，我們可以設(shè)置一個(gè)可接受的范圍值來(lái)作為管理目標(biāo)。

●結(jié)構(gòu)化和里程碑

工作中，難免會(huì)遇見(jiàn)一些難以量化的任務(wù)，比如上級(jí)對(duì)某項(xiàng)工作的滿(mǎn)意度，某項(xiàng)工作的完成情況等。對(duì)工作滿(mǎn)意度的評(píng)估可以基于李克特量表設(shè)計(jì)多維度評(píng)估維度，這種評(píng)估方法還可以應(yīng)用于活動(dòng)有效性、計(jì)劃合理性、方案質(zhì)量等考核項(xiàng)目的評(píng)估；某項(xiàng)工作的完成情況應(yīng)該從兩個(gè)維度來(lái)考慮，一個(gè)是工作的完成時(shí)間或數(shù)量，另一個(gè)是工作的預(yù)期結(jié)果，兩個(gè)維度缺一不可。

對(duì)于難以量化的指標(biāo)，可以通過(guò)李克特量表法、里程碑考核法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)評(píng)估的規(guī)范。通過(guò)這種管理機(jī)制，可以有效地將原本模糊的、難以量化的項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為激發(fā)進(jìn)步和創(chuàng)新，以達(dá)成具體目標(biāo)要求的度量規(guī)則。

績(jī)效管理是一把雙刃劍，除了要實(shí)現(xiàn)組織的管理目標(biāo)之外，還要避免目標(biāo)過(guò)多帶來(lái)的危機(jī)、基線(xiàn)報(bào)酬不足帶來(lái)的“激勵(lì)免疫”、指標(biāo)設(shè)置不合理等問(wèn)題。通過(guò)目標(biāo)管理和激勵(lì)機(jī)制的協(xié)同，喚醒員工以樂(lè)為本的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，在一次次成功的基礎(chǔ)上逐步擴(kuò)大員工的影響圈。