文/龔俊峰

績效管理工具發(fā)展史

近幾年，一說到績效考核，大多數(shù)HR 就會聯(lián)想到目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（以下簡稱“OKR”）。在大環(huán)境下，許多咨詢公司為了迎合大眾的口味，不得不推出一些和OKR 管理相關(guān)的服務(wù)。以關(guān)鍵績效指標(biāo)法（以下簡稱“KPI”）為代表的績效管理工具正在被越來越多的企業(yè)所放棄。

KPI 真的過時了嗎？要回答這個問題，我們首先要了解一下KPI 和OKR 的發(fā)展歷程。

OKR 是安迪·格魯夫在1971 年提出的，并在2009 年由約翰·道爾引入谷歌，在2014 年傳入中國。2015 年后，百度、華為、字節(jié)跳動等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

和OKR 不同，KPI 似乎沒有一條很清晰的發(fā)展時間線，我們很難找到KPI 是在什么時候、由什么人提出的，只能通過有限的信息進(jìn)行推斷。第一條線索是帕累托法則，即二八原理。帕累托法則出現(xiàn)于19 世紀(jì)末20 世紀(jì)初，是KPI 的理論依據(jù)，這個時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于彼得·德魯克提出目標(biāo)管理法的時間；第二條線索是SMART 原則，它誕生于1981 年，由喬治·多蘭在《管理評論》中首次提出，SMART 原則是確定KPI 的五個重要原則；第三條線索是平衡計分卡，由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在1992 年《哈佛商業(yè)評論》刊登的一篇文章中提出，從那之后KPI 被越來越多的企業(yè)廣泛接受。

這三條線索雖然不能證明KPI 是由誰提出的，但是能夠推測出KPI 的提出時間應(yīng)該在1980 年左右，也就是說KPI 的提出時間和OKR 的提出時間基本一致。這兩個工具誕生后，經(jīng)歷了兩條不同的發(fā)展路線。

KPI 自誕生后受到各大企業(yè)的追捧，帕累托法則、SMART 原則和平衡計分卡的理論，讓KPI有了最佳的成長土壤，國內(nèi)很多頭部企業(yè)在2010年前也都是基于平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理和績效管理，這時候的KPI 稱得上是風(fēng)光無限。然而，自從2014 年OKR 被引入中國，短短幾年的時間，就實現(xiàn)了對KPI 的彎道超車。

KPI“激勵免疫”內(nèi)因

KPI 被彎道超車的主要原因是驅(qū)動力不足，造成員工對KPI 的激勵性產(chǎn)生“免疫”。驅(qū)動力不足有以下四個方面的體現(xiàn)，第一是指標(biāo)數(shù)量過多，第二是對齊比較困難，第三是目標(biāo)聚焦過度，第四是薪酬低于基線報酬。

●指標(biāo)數(shù)量過多

如果采用平衡計分卡進(jìn)行績效管理，可以分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度提取指標(biāo)。如果每個維度提取三個指標(biāo)，那么指標(biāo)總數(shù)就是12 個，企業(yè)很難在一個考核周期內(nèi)同時達(dá)成12 個目標(biāo)。

既然企業(yè)無法同時關(guān)注太多目標(biāo)，那么在績效管理中，我們是不是只需要關(guān)注幾個由組織目標(biāo)分解下來的任務(wù)，而不需要對部門職能的其他要求進(jìn)行管理呢？實踐告訴我們，這樣是行不通的，因為大部分員工的敬業(yè)度遠(yuǎn)沒有我們想象的那么高，他們在工作中本著“只做考核的，不做倡導(dǎo)的”這一基本原則，考核什么做什么，不考核的就置之不理，使得管理陷入被動局面。

如果在績效管理中引入員工日常崗位職責(zé)，又會陷入指標(biāo)數(shù)量過多、目標(biāo)不夠聚焦的困境。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，需要兼顧指標(biāo)的關(guān)鍵性和全面性。

●指標(biāo)對齊過程復(fù)雜

從理論上講，指標(biāo)對齊是非常簡單的，我們只需要設(shè)計一個簡單的指標(biāo)規(guī)劃矩陣。在這個矩陣中，縱向是任務(wù)，橫向是崗位，只需將任務(wù)分配到每一個崗位即可。在指標(biāo)對齊的時候，我們首先要進(jìn)行任務(wù)對齊，確保事事有人做；其次是進(jìn)行目標(biāo)對齊，保證上下級的目標(biāo)一致。

在實際操作中，如果一項任務(wù)涉及多個步驟、多個層級、多個組織、多個崗位，就很容易出現(xiàn)責(zé)任人缺失和指標(biāo)不一致等問題。責(zé)任人缺失是因為工作目標(biāo)沒有被完全分解，沒有落實到明確的執(zhí)行人；指標(biāo)不一致是因組織內(nèi)部信息溝通不暢，在目標(biāo)對齊的時候出現(xiàn)指標(biāo)稀釋的情況。

在生產(chǎn)管理中，原料在流程中會變得越來越有價值，如果想以最低成本得到符合要求的產(chǎn)品，就必須在產(chǎn)品的最低價值點設(shè)置檢查點，即原料檢查?？冃Ч芾硪彩且粯?，降低績效管理復(fù)雜性的最佳方法便是在指標(biāo)對齊階段多花一點時間。

●目標(biāo)聚焦過度

我們都聽過這樣一句話：“只要努力，就沒有完不成的任務(wù)。”但是管理不是一道簡單的算術(shù)題或邏輯推理題，如果方向和方法錯誤，是很不利于績效的最終達(dá)成的。

在KPI 考核中有這樣一個基本邏輯：先設(shè)定一個目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)完成情況發(fā)放獎金。按照SMART 原則的理論，指標(biāo)只需要具備一定的挑戰(zhàn)性，就能實現(xiàn)很好的管理目的。但事實并非如此，在上級為下級設(shè)定目標(biāo)時，經(jīng)常會在已有目標(biāo)基礎(chǔ)之上進(jìn)行加碼。同時，因為目標(biāo)和獎金直接掛鉤，員工會在目標(biāo)設(shè)定階段有所防備，如果目標(biāo)設(shè)定過高，他們會消極怠工并失去創(chuàng)造更好業(yè)績的動力；更壞的結(jié)果是，過高的績效指標(biāo)會給企業(yè)帶來一些意想不到的危機(jī)。

2009 年，哈佛商學(xué)院發(fā)表了一篇名為《瘋狂目標(biāo)》的論文。文章用一系列事例解釋了“過度追求目標(biāo)的破壞性”：福特平托汽車油箱爆炸、西爾斯維修中心漫天要價、安然公司瘋狂膨脹的銷售目標(biāo)，以及1996 年造成8 人死亡的珠穆朗瑪峰災(zāi)難。除此之外，施樂公司的復(fù)印機(jī)戰(zhàn)略等，都是過度追求目標(biāo)帶來的危機(jī)。在文章中，作者提醒企業(yè)管理者，“由于聚焦過度、不道德行為和冒險行為增多，以及合作意愿和工作積極性下降，最后導(dǎo)致目標(biāo)在組織內(nèi)部引發(fā)系統(tǒng)性問題”。

●基線報酬不足或分配不公

很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)證明，高基本工資比有吸引力的獎金結(jié)構(gòu)更能提高績效，更能增加組織認(rèn)同感。《驅(qū)動力》這本書中提到“基線報酬”這個概念。基線報酬代表報酬底線的工資、勞務(wù)費、福利等收入。如果一個人的基線報酬不足或分配不公，他的關(guān)注點就會放到所處環(huán)境的不公以及對環(huán)境的焦慮上。這會導(dǎo)致他對任何類型的激勵都產(chǎn)生免疫，也就是說企業(yè)很難有辦法激勵到他。

基線報酬設(shè)計的原則有兩個，一個是內(nèi)部公平性，一個是外部競爭性。

內(nèi)部公平性是指員工的工資與同事的工資相比應(yīng)該適當(dāng)。例如，兩個同時進(jìn)入公司的員工，他們的工作經(jīng)驗和職責(zé)相似，那么他們的薪酬差異就應(yīng)該不大。但是，這并不意味著兩者的薪酬不能拉開差距—如果其中一個員工的貢獻(xiàn)更多、績效更好，那么他就應(yīng)當(dāng)獲得更高的報酬，這也是內(nèi)部公平性的體現(xiàn)。

外部競爭性是指員工的工資應(yīng)該和在類似組織中做著類似工作的人處于同一水平，甚至略高于競爭對手。20 世紀(jì)80 年代，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主喬治·阿克爾諾夫發(fā)現(xiàn)，如果向員工支付的工資比市場需求略高一些，公司就能吸引到更加優(yōu)秀的人才，減少人才流失，激發(fā)生產(chǎn)力，提高員工士氣。這其實就是薪酬對員工行為的激勵效應(yīng)和篩選效應(yīng)。

目標(biāo)值設(shè)計技巧

在績效管理中，為指標(biāo)設(shè)定一個合理的目標(biāo)值是最難的一個環(huán)節(jié)。以下是目標(biāo)值設(shè)計應(yīng)遵循的幾個原則。

●沒有標(biāo)準(zhǔn)定標(biāo)準(zhǔn)

很多時候，我們面臨一個新業(yè)務(wù)的時候，是沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)的。安迪·格魯夫在剛加入英特爾公司時，需要對一位下屬進(jìn)行績效評估，這位下屬負(fù)責(zé)的是一家新廠，既沒有產(chǎn)出數(shù)據(jù)，也沒有歷史數(shù)據(jù)。這種情況之下該如何進(jìn)行績效評估？

格魯夫的做法可以稱得上“最佳策略”—沒有標(biāo)準(zhǔn)，就建立一個考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，公司規(guī)劃在次年變更與合作商業(yè)公司的回款模式，并且新的模式在前期會影響回款的種類和回款效率，在設(shè)置目標(biāo)值的時候，就可以將“在上半年建立回款考核標(biāo)準(zhǔn)”作為一個考核項目。可能這個標(biāo)準(zhǔn)并不十分準(zhǔn)確，但是經(jīng)過幾個考核周期的優(yōu)化之后，這個考核標(biāo)準(zhǔn)就會具備很高的可信度。

●可以量化看極性

指標(biāo)極性是根據(jù)目標(biāo)值的類別進(jìn)行劃分的，當(dāng)目標(biāo)值是類似銷售額、產(chǎn)值這樣越大越好的值時，指標(biāo)極性為正；反之，指標(biāo)極性為負(fù)。如果能有比較準(zhǔn)確的外部數(shù)據(jù)的話，目標(biāo)值的設(shè)置應(yīng)該圍繞跑贏歷史、跑贏大市兩個原則進(jìn)行設(shè)計，而這兩個原則的執(zhí)行都需要先期進(jìn)行科學(xué)的趨勢分析。

除此之外，還有一種特殊的指標(biāo)極性，即范圍型的指標(biāo)極性。例如，一個組織的預(yù)算準(zhǔn)確率不可能是100%，在設(shè)置指標(biāo)時，就可以將目標(biāo)界定在±10%以內(nèi)。范圍型指標(biāo)有一個好處，即雖然有些目標(biāo)值越準(zhǔn)確越好，但是如果這個值設(shè)置不合理的話，就會給員工帶來倦怠、高壓力以及低績效。因此，在有些時候，我們可以設(shè)置一個可接受的范圍值來作為管理目標(biāo)。

●結(jié)構(gòu)化和里程碑

工作中，難免會遇見一些難以量化的任務(wù)，比如上級對某項工作的滿意度，某項工作的完成情況等。對工作滿意度的評估可以基于李克特量表設(shè)計多維度評估維度，這種評估方法還可以應(yīng)用于活動有效性、計劃合理性、方案質(zhì)量等考核項目的評估；某項工作的完成情況應(yīng)該從兩個維度來考慮，一個是工作的完成時間或數(shù)量，另一個是工作的預(yù)期結(jié)果，兩個維度缺一不可。

對于難以量化的指標(biāo)，可以通過李克特量表法、里程碑考核法來實現(xiàn)對評估的規(guī)范。通過這種管理機(jī)制，可以有效地將原本模糊的、難以量化的項目轉(zhuǎn)化為激發(fā)進(jìn)步和創(chuàng)新，以達(dá)成具體目標(biāo)要求的度量規(guī)則。

績效管理是一把雙刃劍，除了要實現(xiàn)組織的管理目標(biāo)之外，還要避免目標(biāo)過多帶來的危機(jī)、基線報酬不足帶來的“激勵免疫”、指標(biāo)設(shè)置不合理等問題。通過目標(biāo)管理和激勵機(jī)制的協(xié)同，喚醒員工以樂為本的內(nèi)在動機(jī)，在一次次成功的基礎(chǔ)上逐步擴(kuò)大員工的影響圈。