熊小闖 復(fù)旦大學(xué)

隨著中國(guó)市場(chǎng)的成熟以及人口紅利帶來(lái)的無(wú)限商機(jī)，越來(lái)越多的跨國(guó)公司都開(kāi)紛紛進(jìn)入中國(guó)，希望從這一巨大的市場(chǎng)中分得一杯羹。有不少大型跨國(guó)企業(yè)憑借自己的品牌地位，迅速在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，并將中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展成其全球最重要的區(qū)域之一。面向未來(lái)，大型外資企業(yè)也持續(xù)在中國(guó)開(kāi)展新布局，目前上海累計(jì)設(shè)立跨國(guó)公司地區(qū)總部數(shù)量就超過(guò)800多家，外資研發(fā)中心500多加，詳見(jiàn)表1所示。

表1 上?？鐕?guó)公司及研發(fā)中心數(shù)量

但是，在瞬息萬(wàn)變的中國(guó)市場(chǎng)上，對(duì)跨國(guó)公司而言，無(wú)論是在中國(guó)市場(chǎng)上成為臨時(shí)領(lǐng)頭羊，或者還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)這個(gè)巨大而有影響力的市場(chǎng)，都將面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。相比全球巨頭，大部分的跨國(guó)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展并不順利。有很多外企在中國(guó)努力運(yùn)營(yíng)若干年后，并沒(méi)有取得希望的效果，有的甚至不得不決定退出中國(guó)市場(chǎng)。究其原因，還是沒(méi)有能夠快速適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)與國(guó)外市場(chǎng)的差異化屬性，并沒(méi)有采取有效的策略。

隨著國(guó)內(nèi)品牌的崛起，人才競(jìng)爭(zhēng)的激烈，“中國(guó)速度”不斷加快，跨國(guó)企業(yè)迫切需要改變策略，以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的不斷變化。

文章系統(tǒng)梳理了跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)發(fā)展常見(jiàn)的問(wèn)題并提出了應(yīng)對(duì)的策略，將對(duì)正在中國(guó)發(fā)展的跨國(guó)企業(yè)和即將進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)起到一定的借鑒作用。

一、外企在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀

實(shí)際上，能夠在中國(guó)取得持續(xù)增長(zhǎng)的跨國(guó)公司實(shí)在是太少了。對(duì)于我們較為熟悉的外企比如寶潔和聯(lián)合利華等集團(tuán)，他們?cè)谥袊?guó)的當(dāng)前發(fā)展是以往成功的繼續(xù)，而中國(guó)的企業(yè)也正處于轉(zhuǎn)折關(guān)鍵點(diǎn)。如圖2所示，近十年，中國(guó)吸引外商直接投資穩(wěn)中有進(jìn)，呈現(xiàn)波動(dòng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，特別是近兩年，外資金額大幅度提高，說(shuō)明在復(fù)雜的國(guó)際形勢(shì)下，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心越來(lái)越足。

圖2 中國(guó)吸引外商直接投資

以寶潔舉例，寶潔公司最初將“玉蘭油”作為中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)很好的品牌，但是此后寶潔公司所引進(jìn)的產(chǎn)品卻沒(méi)有一個(gè)是很成功的。寶潔公司收購(gòu)了SK2，之后便很少引進(jìn)成功品牌[1]。

但是中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在過(guò)去的二十多年里得到了快速的發(fā)展，產(chǎn)品性能得到大幅提升，同時(shí)借助價(jià)格優(yōu)勢(shì)和服務(wù)能力迅速蠶食很多外企的市場(chǎng)份額。近幾年，中國(guó)本土品牌的市場(chǎng)占有率穩(wěn)定增長(zhǎng)，并與一些老牌跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行了直接的競(jìng)爭(zhēng)。本地品牌的優(yōu)點(diǎn)是他們對(duì)本地消費(fèi)者的需要有更深的理解，能夠更迅速地適應(yīng)市場(chǎng)，并在更短的周期內(nèi)提供大量滿足市場(chǎng)甚至是定制化的產(chǎn)品。而那些進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)，在談判中面臨著空前的困難，他們難以說(shuō)服當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，除非他們擁有具有吸引力的品牌[2]。

以上這些都讓外企在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)退兩難，陷入瓶頸期。

二、外企在中國(guó)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的優(yōu)劣勢(shì)分析

大部分跨國(guó)公司在中國(guó)運(yùn)營(yíng)，有著明顯的優(yōu)劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)大致可分為以下幾類。

首先是技術(shù)領(lǐng)先性和品牌知名度，這也是大多數(shù)外企進(jìn)入中國(guó)的根基，借助在技術(shù)上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特的創(chuàng)新能力，以及早期建立的品牌效應(yīng)，外企在中國(guó)進(jìn)入初期能吸引優(yōu)質(zhì)客戶，建立標(biāo)桿效應(yīng)并進(jìn)行客戶群的規(guī)模復(fù)制，比如早期的惠普和三星等企業(yè)。

其次是相對(duì)健全的管理系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化流程?？鐕?guó)企業(yè)一般都有著相對(duì)健全的管理系統(tǒng)，從用ERP來(lái)統(tǒng)籌生產(chǎn)計(jì)劃、制造、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)等關(guān)鍵流程，到客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM），銷售商機(jī)管理系統(tǒng)（銷售漏斗），乃至在線培訓(xùn)系統(tǒng)等。這使得他們的管理更加高效、規(guī)范和有據(jù)可依，即使出現(xiàn)問(wèn)題也可以進(jìn)行追根溯源，有能力為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。此外，跨國(guó)企業(yè)通常都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)流程，可以確保企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)和部門(mén)的運(yùn)作更加高效，并能責(zé)任到人。

另外相比國(guó)內(nèi)企業(yè)，跨國(guó)公司可以提供更豐厚的薪資福利和保障，同時(shí)能提供更多的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，這也是很多人在職場(chǎng)初期首選外企的主要考慮。一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司的企業(yè)文化相對(duì)寬松，對(duì)員工的關(guān)注和尊重也是其能吸引到優(yōu)秀人才的一個(gè)主要原因[3]。

但是相對(duì)于優(yōu)勢(shì)而言，在中國(guó)，跨國(guó)公司的先天劣勢(shì)也是明顯的。

首先，第一次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外企對(duì)中國(guó)當(dāng)?shù)氐恼吆头ㄒ?guī)相對(duì)不夠熟悉也不適應(yīng)，這讓他們?cè)陂_(kāi)始發(fā)展的初期容易小心翼翼，放不開(kāi)手腳，不違反當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)對(duì)大部分外企來(lái)說(shuō)比獲得更多的利潤(rùn)顯得更重要。

其次，國(guó)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)外企造成很大的挑戰(zhàn)。來(lái)自本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高性價(jià)比的中低端產(chǎn)品的沖擊和快速甚至是定制化的響應(yīng)速度，讓外企難以應(yīng)對(duì)。

另外，對(duì)于市場(chǎng)里的頭部客戶尤其是國(guó)企和大型民企，雖然市場(chǎng)需求量大，但是對(duì)低價(jià)格的要求和付款條件的苛刻性也往往無(wú)法滿足外企的利潤(rùn)目標(biāo)和財(cái)務(wù)要求，比如現(xiàn)在很多的大客戶付款只提供承兌匯票，而多數(shù)的外企從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的角度不接受承兌匯票，所以即使在價(jià)格上勉強(qiáng)達(dá)成一致，最后也可能止步在付款方式上。

除此之外，客戶下游市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也在不斷加劇，客戶對(duì)成本逐年下降的要求也變得越來(lái)越普遍，即使現(xiàn)在做到了大客戶的訂單，在接下來(lái)的幾年里，不斷要求的價(jià)格調(diào)整也會(huì)給外企帶來(lái)持續(xù)的壓力，最后很可能因?yàn)閮r(jià)格調(diào)整空間不足而逐步將市場(chǎng)份額輸給了本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

最后，跨國(guó)企業(yè)普遍決策流程復(fù)雜，周期過(guò)長(zhǎng)；很多決策需要總部來(lái)定，中國(guó)分公司做重大決定的權(quán)力有限，很容易錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

三、外企在中國(guó)發(fā)展的應(yīng)對(duì)策略

外企要想在中國(guó)市場(chǎng)變得更有競(jìng)爭(zhēng)力并長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，除了考慮市場(chǎng)的變化、政策的因素等之外，還要重點(diǎn)考慮一些自身的管理策略。

首先，在本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟上外企1.0版的產(chǎn)品并取得相對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)力前，外企要迅速推出2.0版、3.0版等更多的迭代產(chǎn)品和衍生組合產(chǎn)品系列，保持自己的行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位，從創(chuàng)新領(lǐng)先性和產(chǎn)品豐富性上保持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，做到差異化競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)外企在細(xì)分市場(chǎng)可以保持自己品牌的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力時(shí)，其與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品也會(huì)無(wú)形中取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，起到以點(diǎn)帶面的作用[4]。

其次，跨國(guó)公司的全球化特色可以幫助他們更容易地去服務(wù)在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的其他跨國(guó)企業(yè)客戶，由于產(chǎn)品的全球標(biāo)準(zhǔn)化能力和覆蓋全球的生產(chǎn)與服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，他們可以將總部的業(yè)務(wù)成功復(fù)制到其他國(guó)家，在世界各地為全球性客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，這是本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)可比擬的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。要將這一相對(duì)優(yōu)勢(shì)給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的量化業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，就需要對(duì)全球性的客戶做深度客戶經(jīng)營(yíng)。

此外，要想在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功，跨國(guó)企業(yè)必須盡可能地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)。在這方面，跨國(guó)公司的全球總部必須為中國(guó)的團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)大的支援，以幫助他們實(shí)現(xiàn)順勢(shì)，而不是逆境[5]。

經(jīng)營(yíng)本土化需要考慮多方面的因素，不僅要雇傭當(dāng)?shù)貑T工和使用當(dāng)?shù)刭Y源，更要了解中國(guó)當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕?，在中?guó)設(shè)立了自己的生產(chǎn)、銷售或研發(fā)機(jī)構(gòu)，并盡快在中國(guó)扎根生長(zhǎng)，并盡快實(shí)現(xiàn)全面本土化?？鐕?guó)公司在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，往往因?yàn)槿狈?duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，以及與目標(biāo)市場(chǎng)的距離，無(wú)法及時(shí)跟蹤市場(chǎng)的變化與發(fā)展，導(dǎo)致失去了市場(chǎng)機(jī)遇。而實(shí)施本土化，利用本地的人力資源，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷、研發(fā)以及物料等就地取材，并透過(guò)對(duì)本地市場(chǎng)的觀察，使企業(yè)能在最短時(shí)間內(nèi)，按照顧客的需求及市場(chǎng)的變動(dòng)，迅速生產(chǎn)與研發(fā)，占領(lǐng)本地市場(chǎng)。例如，海爾公司逆勢(shì)而上的跨界發(fā)展，公司時(shí)刻關(guān)注著不同的市場(chǎng)需求，例如法國(guó)的設(shè)計(jì)部門(mén)就特別針對(duì)法國(guó)消費(fèi)者的喜好，推出了一款酷炫的“無(wú)霜黃金王子”電冰箱，以其優(yōu)雅的外形和智能的模糊控制贏得了顧客的信任。在德國(guó)，海爾公司已經(jīng)研發(fā)出了一種高效的無(wú)氟電冰箱，這是因?yàn)閲?guó)家鼓勵(lì)使用能源和環(huán)境友好的產(chǎn)品。海爾公司憑借著“本土化”的方式，在市場(chǎng)上占有很大的份額。

再者，利用比較優(yōu)勢(shì)，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。在中國(guó)，跨國(guó)公司的發(fā)展需要將成本需求納入考量。通過(guò)實(shí)施本土經(jīng)營(yíng)，可以使跨國(guó)公司在中國(guó)擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地方制造要素，以降低成本、縮短制造周期、減少存貨以及節(jié)省運(yùn)輸成本等，來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)際上，一些跨國(guó)公司由于其規(guī)模較小，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，因此，必須與中國(guó)的法律、經(jīng)濟(jì)以及社會(huì)環(huán)境等相適應(yīng)，從而在政治經(jīng)濟(jì)形式劇變時(shí)，顯示出更好的適應(yīng)能力，能夠在較短時(shí)間內(nèi)維持相對(duì)獨(dú)立的生存發(fā)展，而不需要依靠總部，因此可以極大地避免不確定因素。本土化，不但要把生產(chǎn)本土化，還要把經(jīng)營(yíng)管理的本土化。只有把經(jīng)營(yíng)管理做到本土化，才能考慮本地市場(chǎng)，關(guān)心本地顧客的需求，真正切入本地市場(chǎng)，根據(jù)本地情況，制訂適合本地企業(yè)的戰(zhàn)略布局。與此同時(shí)，品牌的地域性也是必需的。品牌定位是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和產(chǎn)品的認(rèn)可程度的重要因素。“Sprite”原本是可口可樂(lè)旗下的一個(gè)品牌，但翻譯成中文后卻變成了“小精靈”與“鬼怪”，這對(duì)消費(fèi)者而言，并沒(méi)有什么吸引力。而“雪碧”的本地化品牌，則代表著清涼與純凈，市場(chǎng)反響非常好。另外，研究開(kāi)發(fā)也要有地方特色，要有本地的人才。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的研發(fā)本地化，既能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、銷、研的一體化，又能讓企業(yè)的產(chǎn)品更接近市場(chǎng)，又能充分發(fā)揮本地的科技人才，搶占技術(shù)的中流砥柱。而本土化的關(guān)鍵在于人才的本土化。一切地方化都必須由當(dāng)?shù)氐娜瞬艁?lái)完成。寶潔是跨國(guó)公司本土化成功的典型代表。寶潔公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)較早，1988年正式成立廣州寶潔，寶潔公司在十多年的發(fā)展歷程中，已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上獲得了巨大的成功。寶潔之所以能在中國(guó)取得如此大的成功，除了因?yàn)樗氖袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)，還因?yàn)樗谥袊?guó)的戰(zhàn)略定位。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者們還在中國(guó)的主要目標(biāo)是一線城市時(shí)，寶潔已經(jīng)把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了中國(guó)的三四線城市，并進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以確定和調(diào)整其產(chǎn)品的定位，搶占市場(chǎng)先機(jī)。

最后，跨國(guó)公司還需要考慮渠道建設(shè)的問(wèn)題。外企進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，由于運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較高，一般業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員并不多，如果只是依靠自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去開(kāi)拓市場(chǎng)，就會(huì)面臨市場(chǎng)和客戶覆蓋不充分的問(wèn)題，加上銷售手段的靈活性不夠，很多業(yè)務(wù)的開(kāi)拓都會(huì)碰到困難。而克服這些障礙的手段之一就是要借助外部力量，尤其是分銷渠道和合作伙伴。大家各司其職，分銷商和代理商可以幫助外企在客戶區(qū)域較遠(yuǎn)的地方做到覆蓋，比如東北、西北、西南等區(qū)域，這些地方大部分外企沒(méi)有常設(shè)機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)人員每去一次成本較高，同時(shí)沒(méi)有頻繁的客戶拜訪也無(wú)法達(dá)成理想的效果，而通過(guò)與當(dāng)?shù)胤咒N商或合作伙伴合作，則可以借助他們的當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)及與屬地客戶的現(xiàn)有客情關(guān)系、靈活的營(yíng)銷手段和付款方式，突破自己直接面對(duì)無(wú)法解決的問(wèn)題，為業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展持續(xù)帶來(lái)增量。

首先，在進(jìn)入中國(guó)三四線城市的過(guò)程中，跨國(guó)公司面對(duì)區(qū)域差異的問(wèn)題。廣東與河南的市場(chǎng)差別，正如法國(guó)與德國(guó)的差別一樣，跨國(guó)公司也很容易發(fā)現(xiàn)。他們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展戰(zhàn)略要隨著區(qū)域的變化而變化，并針對(duì)不同的地域特點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的適應(yīng)和適應(yīng)。為適應(yīng)沿海和內(nèi)陸、不同等級(jí)城市以及環(huán)渤海地區(qū)、長(zhǎng)三角地區(qū)、珠三角地區(qū)等地的區(qū)域特征，跨國(guó)公司在中國(guó)必須采取多層次的區(qū)域性管理戰(zhàn)略。在制造業(yè)，跨國(guó)企業(yè)更重視本國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力。然而，隨著跨國(guó)企業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，對(duì)人才質(zhì)量的要求也隨之提升。特別是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，不僅要有嚴(yán)格的專業(yè)知識(shí)，還要有工作經(jīng)驗(yàn)、語(yǔ)言能力以及文化素養(yǎng)。在需要大量的高端人才時(shí)，只有通過(guò)本土化的方式來(lái)培養(yǎng)[6]。如果我們研究那些領(lǐng)先的跨國(guó)公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們之所以能夠取得成功，這是由于意識(shí)到了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已不復(fù)存在，為了繼續(xù)保持領(lǐng)先，決定在中國(guó)市場(chǎng)增加投入，積極定制迎合中國(guó)需求的產(chǎn)品，設(shè)立中國(guó)本土的研發(fā)中心；適時(shí)地對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行調(diào)整，把決策權(quán)限交給中國(guó)的團(tuán)隊(duì)；加速市場(chǎng)反應(yīng)，實(shí)施“中國(guó)速度”，因?yàn)檫m應(yīng)本土速度比借助全球規(guī)模來(lái)得更重要。

四、結(jié)語(yǔ)

目前，中國(guó)市場(chǎng)不會(huì)主動(dòng)地偏向于跨國(guó)企業(yè)，而跨國(guó)企業(yè)也會(huì)面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)的更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越強(qiáng)，產(chǎn)品與服務(wù)水準(zhǔn)也在不斷提高，同時(shí)積極吸收國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，完善經(jīng)營(yíng)模式，已成長(zhǎng)為一家不容小覷的跨國(guó)企業(yè)金正對(duì)手?？鐕?guó)公司在中國(guó)的發(fā)展要取得成功，需要遵循“中國(guó)化“的戰(zhàn)略，并在中國(guó)市場(chǎng)盡快實(shí)現(xiàn)本土化。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，跨國(guó)公司需要建立強(qiáng)大的本土團(tuán)隊(duì)，只有這樣，才能在中國(guó)迅速改變和充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中脫穎而出。而跨國(guó)公司必須具有強(qiáng)大的變化響應(yīng)能力與靈活性，以此滿足市場(chǎng)不斷變化的需求。