曾惠梅

（中科［廣東］煉化有限公司，湛江 524076）

前 言

全面預算管理是利用預算工具對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務和非財務活動進行規(guī)劃、控制和考核評價，從而實現(xiàn)對企業(yè)資源利用的最大化，更有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，從而完成既定的經(jīng)營目標。一般而言，全面預算管理是由經(jīng)營預算、資本預算和財務預算三個部分組成的體系化生產(chǎn)經(jīng)營活動。在實踐中，一般通過預算編制、指標監(jiān)控和調(diào)整，以及完成情況分析和考評，來實現(xiàn)全面預算管理的事前指引、事中控制和事后監(jiān)督的系統(tǒng)管理。

近年來，隨著人工智能等先進技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的財會工作都面臨著進一步推動業(yè)財融合、深化財務轉(zhuǎn)型的迫切需要。作為財務管理和控制的最主要抓手，如何更好地完善企業(yè)全面預算管理、構(gòu)建科學高效的全員預算管理目標體系、切實提高預算管控力度，充分發(fā)揮預算管理目的，就是擺在各個企業(yè)面前的最重要課題之一。

一、全面預算管理與控制

傳統(tǒng)的預算管理工作，是作為財務管理工作的一個工具，對固定時間區(qū)間內(nèi)的財務指標進行預測和分析，單純地圍繞核心目標做到事前算賬、事后復盤，是一個孤立的工具，展現(xiàn)的是靜止的數(shù)據(jù)。

隨著當代企業(yè)管理的發(fā)展，企業(yè)更關(guān)注長遠發(fā)展的戰(zhàn)略，而當代預算管理工作已從以往單純的財務管控職能中發(fā)展出來，發(fā)展為圍繞核心目標建立包含了經(jīng)濟、技術(shù)及市場指標等，涵蓋了財務預算、生產(chǎn)經(jīng)營預算和資本預算的財務與非財務指標大融合的全面預算指標體系，以此為出發(fā)點采取多種手段進行約束、控制及調(diào)整的系統(tǒng)化工作。通過與信息管理技術(shù)的結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況隨時進行監(jiān)控，支持各種經(jīng)營指標的動態(tài)調(diào)整；借助管理會計工具，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理層的信息支撐。全面預算管理工具是突破了以往模式的管理工具集合。

全面預算控制是指企業(yè)結(jié)合整體目標及資源調(diào)配能力，經(jīng)過合理預測、綜合計算和全面平衡，圍繞全面預算指標，對一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動進行統(tǒng)籌安排的控制過程。

二、目前全面預算管理實踐中仍存在執(zhí)行控制上的不足

預算執(zhí)行是整個全面預算管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面預算指標一旦下達，各個業(yè)務執(zhí)行層面應當認真組織實施，將預算指標層層分解，與此同時，業(yè)務部門還應當將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執(zhí)行部門、執(zhí)行環(huán)節(jié)，甚至執(zhí)行崗位和關(guān)鍵個人，方能形成全方位的預算執(zhí)行控制體系。

雖然全面預算管理隨著財務轉(zhuǎn)型的推進要向生產(chǎn)經(jīng)營全方位滲透，財務邏輯和財務思維要影響生產(chǎn)經(jīng)營全業(yè)務鏈，但是在實務中存在與業(yè)務層面有所脫節(jié)的情況，難以實現(xiàn)財務邏輯向生產(chǎn)邏輯的轉(zhuǎn)化，非財務人員，特別是基層非財務人員無法完全理解和認同全面預算指標控制，仍存在割裂的思維方式，這就要求企業(yè)在預算管理工作中要注重指標的轉(zhuǎn)化，把預算指標以非財務人員看得懂、想得通、做得到的方式體現(xiàn)出來，從而更好地發(fā)揮全面預算指標的控制職能。

三、以DX公司PP車間成本費用指標控制為例

（一）背景

DX公司是國有特大型煉油化工生產(chǎn)企業(yè)，其中PP車間是以生產(chǎn)高附加值化工產(chǎn)品的生產(chǎn)車間，下轄PP生產(chǎn)裝置一套。PP生產(chǎn)裝置采用國產(chǎn)化第二代環(huán)管法聚丙烯工藝，是用串聯(lián)雙環(huán)管反應器來生產(chǎn)聚丙烯均聚物，裝置設計產(chǎn)量為14 wt/a，可生產(chǎn)產(chǎn)品牌號26個。裝置職能是把上游氣分生產(chǎn)的丙烯，通過加入催化劑聚合成為聚丙烯產(chǎn)品，并包裝出廠。裝置生產(chǎn)路線較直觀，供上下游產(chǎn)品只限于聚丙烯干氣和工藝凝液外送，裝置互供原料及產(chǎn)品內(nèi)部定價對成本核算價格影響較小。

PP車間成本主要由上游產(chǎn)品、外購原料、輔助材料、添加劑、燃料及動力、直接人工及福利、制造費用、營業(yè)稅金及附加和財務費用等構(gòu)成。其中各費用分布情況如圖1所示。

圖1 PP車間費用分布情況（%）

基于裝置工藝的特點，只要裝置平穩(wěn)，產(chǎn)品提升空間不多，于是PP車間日?？煽?、班組可控的成本指標集中在燃料及動力、輔助材料和添加劑三個方面的費用上。

在以往的管理模式下，成本費用指標由生產(chǎn)技術(shù)部門下達至車間；生產(chǎn)技術(shù)部門每月根據(jù)財務部門編制的成本費用情況，結(jié)合各個車間和裝置的參數(shù)臺賬，對成本費用完成情況進行分解，車間根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)部門提供的結(jié)果來分析本單位在過去一段時間內(nèi)出現(xiàn)的成本費用波動原因，提出下一個成本費用周期的整改方案。

在這種模式下，成本費用的控制存在滯后性。一方面，在控制結(jié)果的統(tǒng)計分析上存在滯后，更為重要的是難以佐證控制手段對成本費用是否直接相關(guān)，對驗證控制手段的有效性存在滯后；另一方面，在成本費用完成情況的分解監(jiān)控上，車間沒有直接參與，數(shù)據(jù)的準確性容易存疑，而且車間管理人員和操作人員僅對操作成效有一個模糊的認知，難以將自己的行為與結(jié)果有直觀的關(guān)聯(lián)。

（二）開展車間成本費用預算指標壓降工作

1.公用工程成本費用壓降

PP車間公用工程燃料及動力主要由電、蒸汽、水和風組成，占車間成本費用的33.7%，其中電耗占動力成本近60%。財務部門在預算完成情況分析中發(fā)現(xiàn)，PP車間公用工程成本費用與裝置運行工況及車間操作水平有很大的線性關(guān)系，因此裝置公用工程燃料及動力的優(yōu)化，是推進PP車間全員參與成本預算目標管理的重要環(huán)節(jié)。在此基礎上，DX公司財務、生產(chǎn)管理和車間技術(shù)人員進行了集中分析和攻關(guān)，發(fā)現(xiàn)在PP車間日常開展的節(jié)能降耗措施中，蒸汽、水和風的消耗均有計量設施，且在裝置控制系統(tǒng)中能夠?qū)崟r監(jiān)控，而且員工的調(diào)整操作有完整的過程記錄，可以據(jù)此換算出直觀的節(jié)能降耗效果，而且可以在公司績效評比中獲得非常明顯的優(yōu)勢，因此員工參與積極性高漲，進一步保障了節(jié)能降耗措施的落實。而電耗情況存在裝置運行操作系統(tǒng)中無法真實直觀的計量，因此員工在執(zhí)行電耗降費措施后，在較長時間內(nèi)得不到積極的效果反饋，造成車間降電措施在班組推進效果欠佳。PP裝置能耗指標實時監(jiān)視表、C902C-鼓風機峰谷用電效益評估表如表1和表2所示。

表1 PP裝置能耗指標實時監(jiān)視表

表2 C902C-鼓風機峰谷用電效益評估表

為此在DX公司經(jīng)濟活動分析中，財務部門通過與車間管理人員進行成本效益分析，積極利用各類生產(chǎn)運行系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，充分利用車間特點優(yōu)勢整理出影響裝置成本費用的關(guān)鍵因素和重點控制環(huán)節(jié)，結(jié)合問題并采取的具體措施，共同開發(fā)了PP裝置的經(jīng)濟性能分析與優(yōu)化模塊，可以實現(xiàn)分析和估算生產(chǎn)工況的動態(tài)消耗分布，從而為裝置管理和操作人員提供了裝置財務生產(chǎn)成本動態(tài)變化信息，輔助車間管理人員滾動優(yōu)化生產(chǎn)方案，實現(xiàn)裝置節(jié)能降耗方向的正確引導。其中，通過選用現(xiàn)場操作人員最為熟悉的操作指標作為成本管控指標，為裝置操作和管理人員提供了最直觀的成本費用指標管理目標，實現(xiàn)成本費用指標控制“全員懂控制、全員能控制”。

2.班組成本核算系統(tǒng)與考核

DX公司通過信息技術(shù)，將PP車間成本指標與實時生產(chǎn)數(shù)據(jù)、重點耗電設備數(shù)據(jù)、能源數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)和管控數(shù)據(jù)進行了整合，以生產(chǎn)歷史數(shù)據(jù)模型為計算引擎，支撐裝置的過程監(jiān)控、能耗監(jiān)視、裝置運行成本分析、班組競賽、峰谷優(yōu)化和操作優(yōu)化支持等功能模塊的應用，將財務管控指標層層落實分解到最小的成本控制單元，無論是裝置管理人員、還是操作班組，甚至操作人員個人，都是財務成本控制指標的直接責任人，做到了每一個操作參數(shù)與財務指標的零距離對接，最終實現(xiàn)全面預算指標控制與裝置運行無縫銜接。

（1）建設班組成本核算子系統(tǒng)，從裝置處理量、原輔料消耗、公用工程消耗等多方面出發(fā)，對每個班組的產(chǎn)耗情況、生產(chǎn)成本進行統(tǒng)計和考核，從制度上提高班組的積極性和競爭力，從而輔助提高生產(chǎn)裝置的操作和優(yōu)化水平。

（2）通過按班組進行生產(chǎn)過程分組統(tǒng)計，實現(xiàn)班組生產(chǎn)操作經(jīng)濟技術(shù)比較，以提高操作員的節(jié)能操作意識和操作主動性，通過優(yōu)化操作參數(shù)實現(xiàn)提高裝置經(jīng)濟運行水平。

（3）通過優(yōu)化支持工具對裝置生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)的深度挖掘和分析，使各級管理人員能夠?qū)崟r了解生產(chǎn)裝置的各項工藝控制指標性能變化趨勢，為操作人員和工藝技術(shù)員能夠根據(jù)裝置的性能變化趨勢提供操作控制優(yōu)化調(diào)整的直觀的數(shù)據(jù)依據(jù)，實現(xiàn)裝置運行效益最大化。裝置班組競賽與成本分析如圖2所示。

圖2 裝置班組競賽與成本分析裝置界面圖

（4）班組考核的主要指標包括班組噸負荷綜合能耗對比、班組噸負荷消耗成本對比和班組月累計噸負荷綜合能耗對比。對預算指標完成情況的考核由處室和車間兩個層面構(gòu)成，處室層面的考核以公司年度技經(jīng)指標、財務預算為依托，內(nèi)容包括綜合能耗、電耗、水耗和費用指標等進行考核，分別計分和排名，定期通報考核執(zhí)行情況。車間層面的考核是車間對班組的考核，包括處室的宏觀考核指標和與宏觀考核指標對應的多項微指標，以財務處考核指標為基準，分解落實到各個班組、最終將指標壓力下沉至操作人員，操作員工微指標完成好，直接反映到車間成本中心的財務指標的完成上。

3.PP車間成本費用指標控制成果

變動成本預算指標優(yōu)化模式在PP車間的應用，說明DX公司積極探索全面預算指標與操作指標相互轉(zhuǎn)換的模式是成功可行的。通過精細分析PP裝置的成本效益點，制定了裝置原材料采購優(yōu)化創(chuàng)效和裝置公用工程優(yōu)化創(chuàng)效的成本預算指標管控模式，采取信息化手段，開發(fā)PP裝置的經(jīng)濟性能分析與優(yōu)化模塊，實時分析和測算裝置生產(chǎn)工況的動態(tài)消耗分布，為裝置管理人員提供了財務生產(chǎn)成本動態(tài)變化信息，輔助車間管理人員優(yōu)化生產(chǎn)方案，實現(xiàn)裝置節(jié)能降耗方向的正確引導。同時緊盯裝置可控成本指標的核心，引入先進生產(chǎn)管理技術(shù)實現(xiàn)專題降低裝置電耗成本。經(jīng)過變動成本預算指標優(yōu)化模式實施后，PP裝置綜合能耗較費用指標優(yōu)化設置前下降了22.1千克標油/噸，每年能耗降低產(chǎn)生的效益為696.2萬元，其中電耗較指標優(yōu)化前年節(jié)約成本達到310萬元，指標控制成果顯著。

結(jié) 語

結(jié)合DX公司PP裝置建立了全面預算管理指標與生產(chǎn)經(jīng)營指標全面預算管理的關(guān)聯(lián)模型，引導基層班組從全面預算指標出發(fā)進行生產(chǎn)操作，把自己的操作參數(shù)與預算指標的完成直接掛鉤，從而更好地實現(xiàn)全面預算管理工作對生產(chǎn)經(jīng)營的引領(lǐng)控制。