文/莊玲玲 福建第一公路工程集團(tuán)有限公司

近年來，建筑行業(yè)競爭加劇，企業(yè)發(fā)展不斷深化升級，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)難以匹配當(dāng)前建筑企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的步伐，甚至制約著建筑企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

針對建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在的問題，構(gòu)建財務(wù)共享中心成為當(dāng)務(wù)之急。財務(wù)共享中心具有既集權(quán)又分權(quán)的特征，可進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)管理效率，促進(jìn)企業(yè)降本增效。構(gòu)建財務(wù)共享中心，有助于企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的流程，加強云計算技術(shù)與共享平臺的運用和精細(xì)化管理的分工，也有助于實現(xiàn)集團(tuán)和分公司財務(wù)的統(tǒng)籌管理，優(yōu)化資源配置，提高整體財務(wù)管理水平。

建筑企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

從建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理實務(wù)來看，建筑企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張勢必會分散企業(yè)的財務(wù)核算與管理資源，財務(wù)數(shù)據(jù)滯后與財務(wù)信息的不對稱、企業(yè)內(nèi)部控制力度不足、組織臃腫、資金分散導(dǎo)致建筑企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本虛增也是不容忽視的現(xiàn)象。財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)參差不齊或者存在缺失，成本核算和資金管理薄弱等問題制約著企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的進(jìn)程。這些問題，主要發(fā)生在以下幾個方面：

建筑企業(yè)集團(tuán)資金分散占用，資金管控力度不足。建筑企業(yè)集團(tuán)的管理者普遍存在“重經(jīng)營產(chǎn)值，輕資金管理”的理念。建筑企業(yè)內(nèi)部資金分散占用的矛盾較為突出：一是集團(tuán)內(nèi)部成員單位多頭開戶現(xiàn)象普遍，有的成員單位有大量資金閑置，有的成員單位因財務(wù)狀況差或正在起步容易面臨著融資困難且融資費用較高的局面，且企業(yè)集團(tuán)總部無法及時掌握所屬分、子公司的資金流向動態(tài)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位之間資金無法及時調(diào)撥或調(diào)劑困難，集團(tuán)公司整體的負(fù)債率居高不下，財務(wù)費用存在虛高現(xiàn)象；二是投資決策隨意性，有的二級企業(yè)盲目投資，資金狀況不佳；三是資金沉淀嚴(yán)重，資金占用不盡合理，工程清欠款居高不下，資金周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)盈利能力下降。

建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息質(zhì)量不高，時效性不強。建筑企業(yè)集團(tuán)通常采取三級財務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)總部在分、子公司財務(wù)管理上面臨著分權(quán)問題，很難及時、準(zhǔn)確掌握分、子公司的財務(wù)信息，無法及時協(xié)調(diào)財務(wù)工作；其次母公司與分、子公司的財務(wù)人員管理水平不一，未得到專項監(jiān)督容易導(dǎo)致會計信息質(zhì)量不高，時效性不強，影響企業(yè)的經(jīng)營決策。

全面預(yù)算流于形式，預(yù)算控制能力薄弱。建筑企業(yè)集團(tuán)大多已實施全面預(yù)算多年，但一些企業(yè)尚未建立適合本企業(yè)經(jīng)營管理特點的全面預(yù)算管理制度，甚至高層管理者對預(yù)算的認(rèn)識片面化，職能部門也很少參與到下屬公司的預(yù)算全過程，并未從業(yè)務(wù)方面實現(xiàn)預(yù)算的全過程管控。當(dāng)全面預(yù)算流于形式，就無法真正實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化以及資源優(yōu)化配置。

內(nèi)控環(huán)境較差，約束力不足。建筑行業(yè)內(nèi)一直未停止過內(nèi)部控制管理方面的探索步伐，比如施工企業(yè)“三標(biāo)一體”的認(rèn)證與審核每年均在進(jìn)行，但內(nèi)控制度的執(zhí)行大部分在財務(wù)、企管等部門分散進(jìn)行，部門間缺乏有效的溝通與聯(lián)系。部門間相互推諉、扯皮現(xiàn)象時常可見，分、子公司因疏于監(jiān)督在內(nèi)控制度執(zhí)行上更容易流于形式，重大事項的決策缺乏科學(xué)分析與民主討論過程，進(jìn)而降低防范風(fēng)險的能力。

構(gòu)建財務(wù)共享中心的必要性

強化資金管控能力，保證資金使用效率。構(gòu)建建筑集團(tuán)財務(wù)共享中心，有助于資金歸集統(tǒng)一管控，調(diào)度各單位間的資金資源，盤活閑置的資金以提高資金的使用效率，一定程度上降低貸款規(guī)模與財務(wù)費用。此外，資金結(jié)算中心融資能力更強，企業(yè)資金儲備更充足，“統(tǒng)借統(tǒng)還”降低與金融機構(gòu)溝通成本，從整體上擴(kuò)大了企業(yè)的銀行信用，提高融資議價能力，有效解決部門成員單位融資難的局面。

提升財務(wù)作業(yè)和管理效率，降低運營成本。利用信息技術(shù)實現(xiàn)將財務(wù)領(lǐng)域中易于標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算、資金管理等基礎(chǔ)性的業(yè)務(wù)整合及流程再造，通過運用大數(shù)據(jù)與云計算等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，重組一批經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員對同質(zhì)化的業(yè)務(wù)量進(jìn)行批量處理，提高財務(wù)工作效率，保證不同區(qū)域的子公司、分公司乃至項目部與總公司的財務(wù)數(shù)據(jù)實時共享，有助于降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營成本。

強化企業(yè)內(nèi)部控制，防控廉政風(fēng)險。構(gòu)建財務(wù)共享中心，財務(wù)組織設(shè)計可結(jié)合企業(yè)自身工作實踐，財務(wù)共享服務(wù)可貫穿于整個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程之中。財務(wù)共享中心有助于企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督工作深入落實到每個業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)中，通過搭建互聯(lián)互通的平臺，將流程與公司的業(yè)務(wù)全面結(jié)合。集團(tuán)總部可充分掌握各分、子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，對不同領(lǐng)域、不同經(jīng)營狀況的下屬單位都有著相適應(yīng)的內(nèi)部控制方針與治理方案，確保內(nèi)部控制流程和制度落實到位。同時，相互制約、協(xié)同推進(jìn)的機制也為防范廉政風(fēng)險奠定了基礎(chǔ)。

財務(wù)共享中心的構(gòu)建策略

完善組織與流程體系，強化企業(yè)經(jīng)營規(guī)范性。構(gòu)建建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心，必須從管理制度和流程進(jìn)行完善與優(yōu)化，實施流程再造，梳理業(yè)務(wù)流程，整合各個不同的業(yè)務(wù)單位分散的資源。在此基礎(chǔ)上，要對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進(jìn)行調(diào)整，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)。

共享中心組織柔性設(shè)置，實現(xiàn)專業(yè)化分工。在共享中心的組織設(shè)計上，要充分發(fā)揮出財務(wù)管理部門的職能，加強與企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系與管控，而集團(tuán)總部作為財務(wù)共享中心的直接管理者，在組織設(shè)計上應(yīng)充分發(fā)揮集中管理的優(yōu)勢作用。在業(yè)務(wù)分配上，對重復(fù)的、工作量大且可以復(fù)制的業(yè)務(wù)，通過財務(wù)共享平臺設(shè)定統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限及流程進(jìn)行處理，從審計流程與管理制度上做出規(guī)定以控制風(fēng)險；企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、行業(yè)特點鮮明的財務(wù)業(yè)務(wù)，由派駐各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)管理人員完成。母、子公司財務(wù)管理人員承擔(dān)行業(yè)特點顯著的業(yè)務(wù)，財務(wù)管理人員則要將更多的精力聚焦財務(wù)分析、決策支持等高附加值職能上，走進(jìn)業(yè)務(wù)前端發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)問題與風(fēng)險，實現(xiàn)業(yè)財融合。

共享中心的本質(zhì)是流程的共享，構(gòu)建財務(wù)共享中心要結(jié)合集團(tuán)自身的經(jīng)營狀況、戰(zhàn)略方向以及企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理狀態(tài)，結(jié)合集團(tuán)財務(wù)管理所需要的具體目標(biāo)對流程管理機制進(jìn)行具體的規(guī)劃、設(shè)計。要優(yōu)化業(yè)務(wù)審批流程，切實提升企業(yè)財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量，降低管理成本，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)新時期的創(chuàng)新發(fā)展。

推進(jìn)全面預(yù)算管理，實現(xiàn)精細(xì)化管理。搭建財務(wù)共享平臺時嵌入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，要以全面預(yù)算管理為抓手，深度推進(jìn)業(yè)財融合，提升企業(yè)財務(wù)管理水平。同時，要深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，以企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，精簡中間不必要的流程，將分散在企業(yè)各個部門的預(yù)算管理整合在共享平臺，對各成員企業(yè)各項資源進(jìn)行調(diào)劑、控制、分析以及考核，組織與協(xié)調(diào)各職能部門圍繞著經(jīng)營目標(biāo)，全過程、全方位參與管理，按照集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)和整體規(guī)劃，整合數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)，對各項經(jīng)營活動、投資活動做出預(yù)算安排。

財務(wù)共享平臺的統(tǒng)一核算和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)存儲，為集團(tuán)預(yù)算編制提供了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提高了全面預(yù)算編制的質(zhì)量和科學(xué)性。同時財務(wù)共享流程與預(yù)算流程多方位協(xié)同融合，實時監(jiān)控和反饋各單位預(yù)算執(zhí)行情況，有利于統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)精細(xì)化管理，推動預(yù)算有效執(zhí)行。例如在應(yīng)收、應(yīng)付、費用報銷等流程中融合預(yù)算的審批、執(zhí)行和控制過程，控制剛性預(yù)算，自動審批控制成本費用是否在預(yù)算內(nèi)，從而整體把控預(yù)算的執(zhí)行過程。

當(dāng)前，數(shù)字化浪潮正在刷新相關(guān)行業(yè)的底層邏輯，數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營管理決策的重要基礎(chǔ)，財務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體實踐。建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心的構(gòu)建，是企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要抓手。建立科學(xué)有效的財務(wù)共享中心，有助于高效地運用企業(yè)資源，使集團(tuán)財務(wù)管理逐步趨于精細(xì)化，從而提升企業(yè)管理效能和競爭力。