1992年，黨的十四大明確建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革目標(biāo)。同年，沈陽副食集團（以下簡稱“集團”）成立，沈陽市副食局和集團“一個機構(gòu)，兩塊牌子”，生產(chǎn)經(jīng)營管理交由集團，向市場經(jīng)濟發(fā)展邁進了一步。

成立之初的契機，或許喻示了集團未來的發(fā)展之路。從最后的“紅頂”副食商，到沈陽市國有企業(yè)混合所有制改革的“頭雁”，在未來的30年中，集團開始了探索國有副食商業(yè)企業(yè)改革與發(fā)展道路的艱難征程。

從冷庫開始

在遼寧，老沈陽人對于沈陽副食集團并不陌生。新中國成立以來，這家企業(yè)一直擔(dān)當(dāng)著沈陽“菜籃子”的重任。直到千禧年后，政府還在通過“補貼國有副食企業(yè)”的方式，以“平價菜”“放心肉”等食品，維持著本地副食市場的平衡。

早期的建制設(shè)置，導(dǎo)致在很長一段時間里，集團一直沿襲著偏行政化的管理機制——下屬食品、糖酒等公司都是獨立法人企業(yè)，經(jīng)營上“各自為戰(zhàn)”。集團雖然代表政府收取管理費，但沒有對業(yè)務(wù)的實際管理權(quán)。而到了2005年，我國社會消費品零售市場已進入爆發(fā)式增長期，一批大型商業(yè)體、流通企業(yè)開始拓展業(yè)務(wù)、跑馬圈地。競爭最激烈的時候，鐵西副食超市周邊一公里內(nèi)，就有家樂福等7家大型國內(nèi)外超市入駐。

彼時，盡管坐擁五大生產(chǎn)加工骨干企業(yè)、四大專業(yè)批發(fā)市場、六大零售超市，以及青花調(diào)味品、欣欣放心菜、沈光和克拉古斯香腸等知名品牌，有近萬名職工的集團，生存壓力仍然巨大。從2002年到2006年，集團旗下11戶企業(yè)破產(chǎn)，14戶企業(yè)出售、合資合作、改制，償還了一個多億的債務(wù)。下一步，則是勢在必行的轉(zhuǎn)型。

2007年，沈光肉類食品總廠（以下簡稱沈光）廠長李軍出任集團董事長。在相關(guān)部門的支持下，集團領(lǐng)導(dǎo)班子深入研究后，提出了名為“做實運動”的規(guī)劃，即走實體發(fā)展路線，改革、突圍。

李軍的父親一直從事畜牧副食工作。李軍從小耳濡目染，對副食行業(yè)感情深厚。同時，他也親眼看到了傳統(tǒng)副食行業(yè)在市場經(jīng)濟沖擊下沒落的過程。癥結(jié)所在，十分清楚。但真正擁抱市場、從“務(wù)虛”轉(zhuǎn)為務(wù)實，對于當(dāng)時的集團來說，并不容易。很多下屬公司外債高壘，一些員工失崗。按照“做實運動”計劃，集團要將這些公司逐個剝離減債，尋求合資合作。這觸及了產(chǎn)權(quán)制度改革的深水區(qū)，對于一個習(xí)慣行政管理模式的機構(gòu)來說，不啻為一場革命。

正是在這樣的情況下，集團迎來了蝶變。

2008年，金融危機爆發(fā)，全球很多行業(yè)開始低迷。但速凍食品、現(xiàn)代物流業(yè)是百姓生活剛需，受影響相對較小。這對于集團來說，是一個好機會。在原有的倉儲批發(fā)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，集團出臺了《沈陽副食集團發(fā)展現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)帶動整體經(jīng)濟發(fā)展的指導(dǎo)性意見》（以下簡稱《意見》），提出“用現(xiàn)代物流整合傳統(tǒng)流通產(chǎn)業(yè)”的設(shè)想，并投資數(shù)億元資金，新建、改造倉儲物流和批發(fā)市場設(shè)施。

很快，在沈陽水產(chǎn)批發(fā)市場中，一座占地面積近4000平方米的低溫配送中心拔地而起，其中包括東北地區(qū)第一家有著貫通式多層貨架結(jié)構(gòu)的大型物流冷庫，適合海鮮、肉類、速凍食品、冷飲、乳制品等食品的冷藏配送。投入使用不久，就吸引了大型商超、知名食品企業(yè)等優(yōu)質(zhì)客戶。

冷鏈，成為集團首個新的經(jīng)濟增長極。而冷藏倉儲改造，也拉開了集團重組整合的帷幕。2008年，集團先后取消12戶企業(yè)的獨立法人資格。又在2009年對蔬菜公司、水產(chǎn)公司、速凍公司、糖酒公司、冷藏公司、糖酒儲運站等產(chǎn)業(yè)進行整合，自此終結(jié)了延續(xù)多年的行政管理模式，讓集團成為名副其實的經(jīng)營型實體。

《意見》具有綿延至今的影響，它將集團的產(chǎn)業(yè)梳理為倉儲物流批發(fā)市場、食品加工和商業(yè)批發(fā)零售三大板塊。作為整建制保留下來、東北唯一、全國屈指可數(shù)的國有副食企業(yè)，集團從《意見》開始，完成了優(yōu)勢資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也將公司變成了一個現(xiàn)代化企業(yè)。目前，集團文史館里還有一個展臺，透明的玻璃板下封存著2000多枚廢棄的印章。除了公章、財務(wù)章等，其他都是改制前各部門的用章。

讓人才冒尖兒

改革期間，另一個重要的問題，甚至先于資源調(diào)整而顯現(xiàn)，那就是人才的匱乏。

當(dāng)時，集團和很多國企一樣，有著“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”的制度?！叭F”帶來的人才選拔機制不活、領(lǐng)導(dǎo)層缺乏競爭機制、培養(yǎng)與績效脫節(jié)等問題，均為國企改革的痛點。對此，從2007年開始，集團推出一系列措施“砸三鐵”，一干就是10余年。

“砸三鐵”實行初期，同樣壓力重重。為讓干部“能上能下”、員工“能進能出”，集團跨區(qū)域整合人員，打破各企業(yè)、各區(qū)域的界限，干部橫向、縱向調(diào)配，員工競聘上崗。調(diào)整期間，集團領(lǐng)導(dǎo)頻繁接到請托、求情電話。但他們頂住壓力，對近1500名員工重新進行了人力資源配置。還通過征求員工意見，制定出臺了干部管理和人才工作相關(guān)制度、政策、規(guī)范及配套管理辦法40余項，內(nèi)容覆蓋干部選拔任用、考核監(jiān)督、交流退出，以及人才的配置、培養(yǎng)、評價、激勵。

在很多人眼中，2007至2010年，集團的調(diào)整可用“大刀闊斧”來形容。但不能否認的是，“真的干了一些事”。改革之后，集團不僅彌補了歷史上對員工待遇的虧欠，還實現(xiàn)了工資連漲，采暖費也歷史性地實現(xiàn)了全覆蓋。

曾有本地媒體專訪李軍，提到他早年出任集團董事長之前的故事。1994年，李軍剛當(dāng)上沈光的廠長，廠里同樣問題一堆、“饑荒”一片：改革后被“剝離”回家的職工，比廠子里干活兒的還多；黑作坊產(chǎn)品、外來產(chǎn)品也在拼命擠占市場空間。對此，李軍做出了一個出人意料的舉措，他拿出廠子賬面上所有資金——20萬元——全打了廣告。廣告讓沈光香腸迅速變得家喻戶曉，市場需求大幅提升。這時，李軍又將閑散在家的近300名富余人員找了回來，這些人中80%是女工，她們被派到各個市場里，專門賣香腸。

起初，很多人不愿當(dāng)售貨員，也拉不下臉來推銷，認為“國有企業(yè)職工就應(yīng)該養(yǎng)著，寧可在家餓著，也不干這低三下四的銷售活兒”。但后來，女工發(fā)現(xiàn)，這不是“大鍋飯”——香腸賣得好，就有真金白銀的激勵。“人均指標(biāo)5000元，指標(biāo)之上按2%提取獎金。銷售成績突出的，獎勵通信工具BP機和流動售貨車，還會被推選為銷售狀元和能手?！?個月后，昔日見生人都臉紅的原車間女工，個個鍛煉成了能說會道的新型推銷員。不到一年時間，沈光扭虧為盈，近300名下崗職工恢復(fù)就業(yè)，冒尖兒的銷售人員，月收入可達到5000多元。

1994年的沈光和2007年的集團，情況有一定相似之處。為了讓人才冒尖兒，集團在出臺激勵制度的同時，開始以重點推進項目為平臺，通過領(lǐng)辦項目、掛職鍛煉、孵化培養(yǎng)、崗位交流等方式，一批70后、80后的優(yōu)秀年輕人被選拔到了重要崗位。

其間，集團先后派出7批共47名管理干部，到清華大學(xué)、北京大學(xué)等知名學(xué)府接受高端管理知識培訓(xùn)。又與遼寧時代光華學(xué)院合作，成立了集團網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，讓干部職工參加學(xué)習(xí)。通過一系列人才舉措，管理人才有序銜接，核心團隊也開始后繼有人。后期，更多經(jīng)濟成分參與到改革創(chuàng)新之中，部分公司甚至引入職工持股，職工收入進一步與企業(yè)效益掛鉤，極大地激發(fā)了大家干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

此后數(shù)年，集團一系列新產(chǎn)業(yè)接踵誕生。2010年，集團與本地民營企業(yè)共同出資，組建運營旗下第一家混合所有制企業(yè)——塔灣·北行農(nóng)貿(mào)市場。2013年，集團收購與水產(chǎn)市場一墻之隔的山東方圓集團沈陽建筑機械有限公司80%股權(quán)，將其改建成國際冷凍食品交易中心。這也成為集團發(fā)展史上，從賣資產(chǎn)“保命”到買資產(chǎn)“做強”的重要轉(zhuǎn)折。此外，青花和稻香村品牌的煥新、塔灣·興順國際夜市的改造、沈陽羅森便利店的擴張……一個個創(chuàng)新實踐，標(biāo)志著集團改革已進入一個新的歷史階段。