鄧成芳

（建科環(huán)能科技有限公司，北京 100013）

企業(yè)全面預(yù)算管理，是以企業(yè)總體規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，對將來一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營、投資、融資等活動(dòng)的財(cái)務(wù)相關(guān)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，并對其過程進(jìn)行事中控制，對結(jié)果進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，從而合理配置企業(yè)各種資源，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

企業(yè)全面預(yù)算管理從最初的規(guī)劃、限制，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具規(guī)劃、限制、統(tǒng)籌、考核、激勵(lì)等諸多功能的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理工具，集合了計(jì)劃控制、制度控制、評價(jià)控制和激勵(lì)控制的特點(diǎn)，并從事前、事中、事后全過程對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管控，在企業(yè)經(jīng)營管理中日益發(fā)揮著核心作用。企業(yè)通過建立健全全面預(yù)算管理體系，可以促使企業(yè)高效利用資源，避免資源浪費(fèi)和低效，通過預(yù)算管控可以對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行有效監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)未知的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)調(diào)整企業(yè)規(guī)則戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)變能力。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)分析

（一）以戰(zhàn)略性為根本

全面預(yù)算管理要以企業(yè)總體規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的規(guī)劃戰(zhàn)略細(xì)化分解為各預(yù)算責(zé)任單位的具體業(yè)務(wù)工作目標(biāo)，各預(yù)算責(zé)任單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)圍繞規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)工作目標(biāo)進(jìn)行展開，最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）以全面和融合為保障

全面預(yù)算管理的“全面”需要職工全員參與、業(yè)務(wù)全面覆蓋、流程全程跟蹤，而且在全面預(yù)算體系的設(shè)計(jì)中，要將預(yù)算管控融合到各個(gè)部門、層次和環(huán)節(jié)，避免只顧局部利益、不顧全局利益的行為。只有做到全面，從橫向上把各個(gè)部門的工作職責(zé)和預(yù)算管理進(jìn)行有效結(jié)合，從縱向上把預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核通過一定方式進(jìn)行連接，才能保障預(yù)算管理有效。

（三）以預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核為核心

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的開始，是事前管理；為充分發(fā)揮預(yù)算的作用、避免日常經(jīng)營偏離預(yù)算，必須對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)算控制，是事中管理；預(yù)算考核能為激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供支撐依據(jù)，是事后管理，預(yù)算如果不對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容，缺一不可。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）全面預(yù)算管理理念問題

企業(yè)對于進(jìn)行全面預(yù)算管理都覺得很有必要，但在全面預(yù)算管理的實(shí)際操作過程中，大部分人員對全面預(yù)算管理的理念還存在一定問題。認(rèn)為預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略關(guān)系不大；簡單理解預(yù)算管理為編制收入、支出預(yù)算的表格，是一種工具，而不是一種管理方法；將預(yù)算管理簡單歸入財(cái)務(wù)部門的事情，和其他部門關(guān)系不大；缺乏業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)的預(yù)算理念，忽視業(yè)務(wù)維度，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)沒有融合。

（二）全面預(yù)算管理組織體系不健全

全面預(yù)算管理是有組織、有體系的戰(zhàn)略管理工具，需要各部門之間，上下層級(jí)之間相關(guān)協(xié)調(diào)運(yùn)作。預(yù)算管理組織體系不健全：第一，缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的預(yù)算管理組織部門或部門間權(quán)責(zé)界定不清，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門包攬所有變成警察，業(yè)務(wù)部門參與較少，部門與部門之間協(xié)作不暢；第二，缺乏頂層設(shè)計(jì)，導(dǎo)致各部門執(zhí)行預(yù)算時(shí)僅從個(gè)體利益出發(fā)，忽視企業(yè)整體利益。

（三）全面預(yù)算管理事中控制滯后

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理軟件是以“資金信息”為中心，缺乏有效的預(yù)算數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)不能及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，分析滯后，跟進(jìn)滯后可能錯(cuò)過最佳解決問題的機(jī)會(huì)；預(yù)算執(zhí)行過程中數(shù)據(jù)的收集及量化分析集中在財(cái)務(wù)部門，部門不能動(dòng)態(tài)管理，管控效果不理想。

（四）預(yù)算控制和內(nèi)控機(jī)制不協(xié)調(diào)一致

預(yù)算控制需要通過內(nèi)控機(jī)制來提高執(zhí)行力，如果預(yù)算控制和內(nèi)控機(jī)制不協(xié)調(diào)或者缺失內(nèi)部控制，可能導(dǎo)致一系列風(fēng)險(xiǎn)，比如：預(yù)算編制環(huán)節(jié)，編制由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門鮮少參與，可能存在預(yù)算不合理的風(fēng)險(xiǎn)；預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)不相容職責(zé)不分離，缺少監(jiān)督環(huán)節(jié)，可能存在執(zhí)行偏離的風(fēng)險(xiǎn)；預(yù)算考核環(huán)節(jié)，信息不公開，不透明，可能存在考核不合理，預(yù)算管理失去控制力的風(fēng)險(xiǎn)等。

（五）全面預(yù)算管理考核機(jī)制缺失或者不完善

全面預(yù)算管理考核是預(yù)算成效的體現(xiàn)，考核機(jī)制缺失或者不到位，預(yù)算將無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。存在的問題有：考核指標(biāo)不合理，指標(biāo)過低不具有先進(jìn)性或挑戰(zhàn)性，無法挖掘企業(yè)潛力，起不到引導(dǎo)和激勵(lì)作用，指標(biāo)過高難以實(shí)現(xiàn)，不具有可行性；考核體系設(shè)計(jì)未考慮企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的最大化，只顧局部；預(yù)算考核的過程和標(biāo)準(zhǔn)不公開、不公平。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的建議

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)骖A(yù)算管理理念

企業(yè)管理者對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和理念，無論是體系建設(shè)還是管控評價(jià)方面都是至關(guān)重要的，管理者對傳統(tǒng)的預(yù)算管理理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持以企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)的管理思路，明確各預(yù)算責(zé)任單位職責(zé)，建立全面預(yù)算管理理念。

企業(yè)管理者要重視全員共同參與，讓員工的價(jià)值取向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，從而促進(jìn)部門之間的協(xié)作和配合，只有員工都積極投入到全面預(yù)算的事前編制、事中控制分析、事后考核的過程中去，才能發(fā)揮出最大價(jià)值。企業(yè)業(yè)務(wù)部門要參與到預(yù)算的編制工作中來，既要利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也要考慮業(yè)務(wù)邏輯，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)選取合理的預(yù)算編制方法，要充分認(rèn)識(shí)到各業(yè)務(wù)單元是企業(yè)整體的一部分，業(yè)務(wù)預(yù)算既是企業(yè)整體預(yù)算實(shí)現(xiàn)的重要保證，也是部門考核的重要依據(jù)。

企業(yè)管理者要充分認(rèn)識(shí)預(yù)算管理的重要作用，狠抓落實(shí)，根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)對預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解，把責(zé)任目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、每個(gè)預(yù)算責(zé)任單位之上；通過規(guī)劃，協(xié)調(diào)企業(yè)面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，進(jìn)一步優(yōu)化配置企業(yè)資源，營造有利的內(nèi)外部環(huán)境。

（二）健全全面預(yù)算管理組織體系

企業(yè)要大力推行預(yù)算管理，建立健全全面預(yù)算管理組織體系必不可少，全面預(yù)算管理體系通常由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層面構(gòu)成。

第一，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)：主要對預(yù)算的年度方案、考核獎(jiǎng)懲方案、預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行最終決策，稱為預(yù)算管理委員會(huì)，包括：企業(yè)管理層、董事會(huì)、股東大會(huì)。

第二，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)：主要對預(yù)算工作進(jìn)行管理，包括進(jìn)行編制管理、分析控制、調(diào)整管理、考核評價(jià)等，一般稱為預(yù)算管理委員會(huì)辦公室。

第三，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)：主要負(fù)責(zé)預(yù)算的具體工作，包括具體預(yù)算編制、及時(shí)分析、調(diào)整申請，一般稱為預(yù)算責(zé)任中心。企業(yè)的預(yù)算責(zé)任中心可以是公司內(nèi)部的各職能部門，也可以是所屬分子公司。

要保證預(yù)算管理組織有效，明確責(zé)任合理劃分預(yù)算責(zé)任中心尤為重要，根據(jù)不同責(zé)任中心可控職責(zé)范圍，可將預(yù)算責(zé)任中心分為三種：成本預(yù)算責(zé)任中心、利潤預(yù)算責(zé)任中心和投資預(yù)算責(zé)任中心。

成本預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)是基本沒有收入，以成本支出為主，且成本支出可控。因此成本預(yù)算責(zé)任中心需要對每項(xiàng)成本支出確定責(zé)任人，每個(gè)責(zé)任人對責(zé)任范圍內(nèi)的可控成本支出負(fù)責(zé)。通常為企業(yè)的生產(chǎn)部門、采購部門、職能部門。

利潤預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)是既有收入也有成本，一般同時(shí)具有銷售和生產(chǎn)的功能。因此利潤預(yù)算責(zé)任中心一方面需要保證收入，另一方面還需要控制成本，最后還要實(shí)現(xiàn)利潤。通常為企業(yè)的銷售部門，但有時(shí)根據(jù)企業(yè)管理需要，也可以將生產(chǎn)部門、采購部門通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的方式，設(shè)定為利潤預(yù)算責(zé)任中心。

投資預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)是不僅有收入成本，還有可以投資的資產(chǎn)。因此投資預(yù)算責(zé)任中心不僅要對收入、成本、利潤負(fù)責(zé)，還有對其投資的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，保證其目標(biāo)投資回報(bào)率。通常為企業(yè)高級(jí)責(zé)任中心，如分公司、子公司、事業(yè)部。

（三）搭建有效的預(yù)算管理信息系統(tǒng)

企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)軟件基本是以資金管理為核心，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算控制的功能，大多數(shù)企業(yè)是通過EXCEL進(jìn)行預(yù)算編制和預(yù)算控制。特別是對于整個(gè)預(yù)算控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行來說，預(yù)算本身編制完成后，如果不能及時(shí)有效的對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管和評估分析，預(yù)算管控和內(nèi)控工作不協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的偏離和內(nèi)控體系的失效。

同時(shí)將預(yù)算授權(quán)審批制度與內(nèi)控制度相結(jié)合，要保證預(yù)算控制的有效性和及時(shí)性，提高協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性，層層落實(shí)預(yù)算責(zé)任，還需要借助信息系統(tǒng)。數(shù)字時(shí)代下，各種數(shù)字技術(shù)人工智能、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等發(fā)展迅猛，利用數(shù)字技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合和共享，企業(yè)可以結(jié)合自身預(yù)算管理實(shí)際情況，搭建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算控制分析等一系列過程的管理，數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，并與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相結(jié)合，各預(yù)算責(zé)任中心和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)能及時(shí)跟進(jìn)預(yù)算情況，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，為預(yù)算管理事前計(jì)劃、事中控制、事后考核提供有效的工具和手段，更好、更高效地完成企業(yè)的預(yù)算管理工作。預(yù)算管理信息系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

第一，需要提供多種預(yù)算編制方法和多周期方式。首先，要可以自下而上預(yù)算匯總，也可以自上而下預(yù)算分解，可以多周期。其次，要結(jié)合不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)提供多種可選擇的預(yù)算編制方法。

第二，需要實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制以及預(yù)算執(zhí)行分析功能。

第三，需要與企業(yè)現(xiàn)有其他信息系統(tǒng)相結(jié)合，避免信息不暢或者信息重復(fù)錄入，如：總賬系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。

（四）注重預(yù)算管理與內(nèi)部控制相結(jié)合

預(yù)算管理與內(nèi)部控制作為內(nèi)部管理的手段，在工作機(jī)制和實(shí)施原理方面息息相關(guān)，兩者相輔相成，互為手段。全面預(yù)算管理如果缺少內(nèi)部控制機(jī)制，將會(huì)是紙上談兵，如果沒有預(yù)算管理只有內(nèi)部控制機(jī)制，企業(yè)的控制就無法和經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，因此預(yù)算管理流程中需要包含內(nèi)部控制原理，需要按照內(nèi)部控制的要求來做預(yù)算管理，內(nèi)控控制要建立在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上。預(yù)算管理與內(nèi)部控制相結(jié)合主要做到以下幾點(diǎn)：

第一，預(yù)算管理流程設(shè)定中需要結(jié)合內(nèi)部控制：通過梳理預(yù)算業(yè)務(wù)的流程，查找預(yù)算管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，識(shí)別不相容職務(wù)；通過編制和審批、執(zhí)行和考核等不相容職務(wù)分配給不同部門各相應(yīng)崗位，實(shí)現(xiàn)崗位職務(wù)分離控制，規(guī)避約束軟化；授權(quán)審批程序要嚴(yán)格區(qū)分一般性授權(quán)和特殊性授權(quán)，既要保證結(jié)合預(yù)算控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)又要嚴(yán)格規(guī)范管控預(yù)算外、超預(yù)算的事情審批。

第二，通過預(yù)算管理把內(nèi)部控制和企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制在制定一系列制度流程的同時(shí)如果不能和企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)相結(jié)合在一定程度上會(huì)抑制員工的工作積極性，所以企業(yè)應(yīng)該利用預(yù)算管理的形式加強(qiáng)內(nèi)部控制，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為的同時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

第三，預(yù)算考核和內(nèi)控報(bào)告相結(jié)合。預(yù)算需要考核執(zhí)行情況，內(nèi)部控制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)和執(zhí)行有效性評價(jià)，預(yù)算考核是通過評價(jià)和獎(jiǎng)懲促使企業(yè)更好實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，內(nèi)部控制評價(jià)則貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。把預(yù)算考核和內(nèi)控報(bào)告相結(jié)合，就等于把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，構(gòu)建在預(yù)算管理基礎(chǔ)上的內(nèi)控報(bào)告，對經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行運(yùn)行測試，比較收集預(yù)算目標(biāo)完成信息，找出差異原因，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展形成合力。

（五）建立健全全面預(yù)算管理的考核機(jī)制

全面預(yù)算管理的考核機(jī)制是預(yù)算管理不可缺少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。合理的預(yù)算考核機(jī)制需要評價(jià)和獎(jiǎng)懲相結(jié)合，需要注意以下方面：

第一，考核目標(biāo)的制定要合理?？己四繕?biāo)既要有可行性，還要具有先進(jìn)性，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，具體的預(yù)算目標(biāo)是有差別的。如處于新生階段的企業(yè)，預(yù)算考核重點(diǎn)是產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)；處于發(fā)展階段的企業(yè)，預(yù)算考核重點(diǎn)是目標(biāo)利潤；處于成熟穩(wěn)定階段的企業(yè)，預(yù)算考核重點(diǎn)是成本費(fèi)用。

第二，考核要遵循公開公平的原則。公開主要是指預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行之前公開，考核的結(jié)果在必要范圍內(nèi)要公布；公平主要是指同樣的業(yè)績水平要給予相同的評價(jià)結(jié)果。

第三，考核的最終落腳點(diǎn)在于有利于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的最大化。

第四，具體考核時(shí)還需要注意：應(yīng)當(dāng)以各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)范圍為限，對其可以控制的預(yù)算差異負(fù)責(zé)；應(yīng)當(dāng)過程考核和完成考核相結(jié)合，在預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都有適時(shí)進(jìn)行考核；應(yīng)當(dāng)在部門考核和員工績效考核中均體現(xiàn)；應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同部門的特點(diǎn)，側(cè)重不同的指標(biāo)，不單單指財(cái)務(wù)指標(biāo)還可以有非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

四、結(jié)束語

企業(yè)全面預(yù)算管理集合了計(jì)劃控制、制度控制、評價(jià)控制和激勵(lì)控制的特點(diǎn)，并從事前、事中、事后全過程對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管控，是多功能的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理工具，對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、避免資源浪費(fèi)低效和提升企業(yè)綜合競爭力具有重要意義。企業(yè)管理者需要轉(zhuǎn)變理念，協(xié)調(diào)企業(yè)面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，同時(shí)建立健全全面預(yù)算管理組織體系，搭建有效的預(yù)算管控信息系統(tǒng)，將預(yù)算管控與內(nèi)部控制相結(jié)合，提高預(yù)算控制能力，通過全面預(yù)算管理的評價(jià)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，確保通過預(yù)測和規(guī)劃合理配置企業(yè)的各種資源，避免資源浪費(fèi)和低效，通過預(yù)算管控發(fā)現(xiàn)未知的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。