文/朱曉青（上海都市生活企業(yè)發(fā)展有限公司）

在市場發(fā)展的推動之下，生鮮企業(yè)應運而生，生鮮企業(yè)減少了生鮮食品流通的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了生產+生鮮+銷售+消費者的銷售體系。在這一過程中，生鮮企業(yè)是聯(lián)系生鮮食品生產商與銷售者之間的中間環(huán)節(jié)。生鮮企業(yè)在經營發(fā)展中，為了滿足市場的發(fā)展需要，需要構建符合自身發(fā)展需要的鐵三角架構，即銷售環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、供應鏈履約環(huán)節(jié)，其中鐵三角的核心供應鏈環(huán)節(jié)的構建和運行尤為重要，需要必要的成本支持，如果供應鏈的成本過高，勢必會影響生鮮企業(yè)的經濟效益，對生鮮企業(yè)的經營發(fā)展產生極大的負面影響。這就要求生鮮企業(yè)在經營發(fā)展中必須重視和加強供應鏈成本管理。

一、生鮮企業(yè)供應鏈成本管理概述

根據生鮮企業(yè)的特點，生鮮企業(yè)成本管理涉及的項目包括采購成本、銷售成本、管理成本、財務費用。其中，一些企業(yè)采購成本中包含物流成本，一些則將物流成本單列。從具體的成本過程來看，采購成本和物流成本在整個生鮮企業(yè)供應鏈成本當中所占的比重較高，其他方面的成本，比如管理成本和財務費用等資源的成本相對比較低。而管理層面中，一般分為管理費用和人力資源成本兩部分。從國內生鮮企業(yè)供應鏈成本管理情況來看，國內生鮮企業(yè)在供應鏈成本管理中，多數利用線上管理體系確保供應鏈的高效運行，在提高供應鏈運行效率的基礎上，通過細節(jié)控制成本達到預期的成本管理目標。伴隨著國內生鮮市場競爭的日益激烈化，國內生鮮企業(yè)對成本管理控制的重視程度不斷增加。其中源頭成本控制和物流成本控制成為國內生鮮企業(yè)供應鏈成本管理的重中之重，一些企業(yè)通過建立自己的自營與合作農業(yè)生產基地的方式來控制采購成本，通過自建升遷物流配送中心以及對應的物流服務體系降低物流成本，這些措施在一定程度上降低了生鮮企業(yè)供應鏈成本。

二、生鮮企業(yè)供應鏈成本管理現(xiàn)狀

（一）A公司經營狀況

1 A生鮮企業(yè)簡介

A公司隸屬光明食品集團，2005年成立于上海，是一家專門從事城市生鮮產品經營的企業(yè)。A公司自成立以后逐步走上了快速發(fā)展之路，企業(yè)的規(guī)模和競爭能力日益增強，在本地生鮮市場上形成了一定的競爭優(yōu)勢。2013年，公司根據市場的需求，結合自身的經營特點，提出了“4+1”的經營模式，即在傳統(tǒng)的“農超對接”“農社對接”“農標對接”“農餐對接”的經營模式基礎上，重點以“e”建設為突破口，建立上海規(guī)模最大的以“農居對接”、服務市民家庭為內涵的農產品電子商務平臺。借助于該平臺，使企業(yè)的生鮮產品服務能力得到了進一步的提升，不同的客戶可以借助于這一平臺訂購各類生鮮產品，借助物聯(lián)網技術與電子商務技術，實現(xiàn)社會餐飲家庭化、家庭廚房社會化，在保證生鮮產品質量的前提之下，為廣大生鮮產品的銷售者和居民提供了便利的生鮮產品服務。

2 A 公司經營現(xiàn)狀

A公司成立以后，立足上海市場，大力開拓上海優(yōu)質客戶，將大型商超企業(yè)作為自己的主要開拓對象，并選擇優(yōu)秀的大型上線零售商戶進行合作，在短短幾年時間就與數百家生鮮產品零售企業(yè)和個體工商戶建立了良好的合作關系，這些合作客戶的銷售網點遍及上海市各區(qū)、縣，形成了一個覆蓋全市的生鮮產品銷售網絡。為了形成一個完整的供應鏈體系， A公司自成立以后就開始拓展上游源頭供應商，在選擇供應商的過程中優(yōu)先選擇大型生鮮產品生產基地，不僅與上海市周邊的一些大型生鮮產品生產企業(yè)建立了良好的合作關系，還利用母公司的優(yōu)勢，圍繞上海周邊建立自己的生鮮產品生產基地，建立了一整套生產產品質量檢驗程序，在采購環(huán)節(jié)就確保生鮮產品的質量，符合國家規(guī)定的標準和要求。為了強化自己的服務能力和水平，所有的生鮮產品均采用次日達，根據生鮮產品的工藝，需要建立自己的物流服務體系，當自有物流與第三方物流有效結合后，更加方便地滿足客戶的服務需求。截止到2021年，A公司共有各類客戶400多個，合作供應商多達500家，供應的生鮮產品SKU種類超過300種，其中年供應肉類產品6000噸，生鮮蔬菜及水果產品8400噸，其他產品2000噸。2021年公司業(yè)務收入達上億元，成為長三角著名的生鮮綜合服務供應商。

（二）A公司供應鏈成本管理現(xiàn)狀

1.成本構成

公司在經營發(fā)展過程中非常重視供應鏈成本管理工作，通過完善預算管理制度、建立企業(yè)內部控制體系等多種方式，控制和降低供應鏈的成本，將其控制在一個合理的范圍之內，在供應鏈成本控制水平方面走在了市場前列。2021年，公司預算成本為3.5億元，實際成本3.19億元。從公司的成本構成情況來看，公司的成本目前可以分為三部分，也就是采購成本、銷售成本和業(yè)務費用，2021年該公司的采購成本為3億元，供應鏈履約銷售成本為1395.20 萬元 ，供應鏈業(yè)務費用為541.8萬元。其中，在銷售成本中，倉儲物流成本占據了絕大多數，達到1118.00 萬元，在供應鏈業(yè)務費用中主要是以薪資獎金為主，其他方面費用所占比重相對比較低。

表1 2021年A公司成本構成

2.成本管理現(xiàn)狀

A公司在經營管理中非常重視成本管理工作，根據公司的經營發(fā)展狀況，制定了較為完善的成本管理制度，明確了不同部門在成本管理方面的責任。在預算方案當中明確了每個部門的成本控制目標，要求每一個部門在工作當中圍繞這些目標，制定具體的成本控制計劃，以部門為單位，推動預算方案的貫徹執(zhí)行。人力資源管理部門負責績效考核工作，其中成本管理控制是每一個部門績效考核工作的核心內容之一。人力資源管理部門的績效考核工作主要分為日?？己撕湍杲K考核，其中日?？己酥饕墙y(tǒng)計，考核也就是根據成本管理計劃的具體實施情況對其進行考核，一般情況下每月進行一次。年度考核是在年度結束以后，在1～2月份進行的考核活動，是一種綜合系統(tǒng)的考核，日?？己撕湍甓瓤己私Y果作為衡量各個部門及工作崗位預算成本計劃執(zhí)行情況的主要依據。另外，以考核結果為基礎，對各個部門和崗位工作人員結合其他方面的考核結果進行獎懲。其中，財務管理部門負責整個預算計劃執(zhí)行過程中的核算工作，核算結果將成為人力資源管理部門績效考核的主要依據。

三、A公司供應鏈成本管理問題分析

（一）倉儲物流成本過高

倉儲物流成本是A公司供應鏈成本的重要組成部分，屬于A公司供應鏈成本中的銷售成本。倉儲物流成本之所以能夠在A公司的銷售成本當中占據較高的份額，一個非常重要的原因就是生鮮產品的運輸成本本來就比較高，因為城市的供應鏈物流基本上都是以燃油冷凍冷藏汽車為主，從生鮮產品的生產基地到各大零售商，中間環(huán)節(jié)的物流成本占據了很大一部分。根據2022年公布的預算表，整個預算當中倉儲物流成本約占銷售成本的80.17%，由此可以看出，盡管在倉儲物流管理工作中，A公司采取了一系列的方法和措施來降低倉儲物流成本，但是倉儲物流成本在整個銷售成本當中所占的比重仍然是居高不下。之所以會出現(xiàn)這樣的結果，與上海市的交通特點有一定的關系，也與供應鏈管理的特點有密切的關系。由于燃油價格和人力成本的不斷攀升，倉儲物流成本呈現(xiàn)出不斷升高的趨勢，從 A公司公布的財務數據來看，倉儲物流成本每年增加約5%左右。當然，此項成本的增加與零售客戶的增多也有密切的關系，尤其是在開展電商業(yè)務以后，此項成本快速攀升。

（二）薪資福利控制難度比較大

從數據的資料來看，該公司的薪資獎金在整個業(yè)務費用當中所占的比重也比較高，雖然整體費用規(guī)模低于倉儲物流成本，但是也處于較高的水平。根據A公司公布的2022年部門預算表，在供應鏈的 B2B預算當中，新增獎金的預算達到了456.48元，約占全部業(yè)務費用的84.25%，賒賬的比例甚至超過了倉儲物流成本，在整個銷售成本當中所占的比重較大。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要是因為在供應鏈管理上薪資福利呈現(xiàn)出不斷增長的需求，加上供應鏈的擴大致使與之對應的供應鏈服務人員也必須進一步的擴大。尤其是在一些源頭環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)所需的服務人員比較多，這是導致薪資福利居高不下的一個非常重要的原因。

（三）供應鏈環(huán)節(jié)資金運營效率不高

從A公司的相關資料中可以看出，作為供應鏈企業(yè)，A公司在資金運營效率上依然存在一定的不足，尤其是在存貨管理和應收賬款管理上，主要體現(xiàn)在存貨規(guī)模較大，應收賬款規(guī)模比較大，這意味著供應鏈資金運營效率比較低，直接影響到資金的使用效率，也變相地增加了資金使用成本。以存貨周轉率、存貨周轉天數等指標來看，周轉天數最近幾年呈現(xiàn)出不斷增加的趨勢，存貨周轉率卻呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢，這些重要的財務指標都說明目前A公司的資金運營效率并不是很高。導致這一問題出現(xiàn)的原因比較復雜，包括競爭、疫情等，其中內部的資金管理不足也是一個非常重要的問題，要想解決這一問題關鍵在于不斷提高資金的運營管理能力。

（四）成本管控與履約質量的矛盾

A公司作為一家生鮮產品供應鏈企業(yè)，在供應鏈成本管理中存在著成本控制與履約質量的矛盾問題。因為，作為生鮮產品供應鏈企業(yè)，在為其他零售商或客戶提供生鮮產品服務的過程中，中間環(huán)節(jié)所付出的成本比較多，這主要體現(xiàn)在薪資獎金和倉儲物流成本上，而這些都屬于服務成本。而公司的服務能力和水平與資金投入有密切的關系，一般情況下，資金投入規(guī)模越大，自身的服務能力也就越強，高投入之下必然能夠為客戶帶來高質量的履約服務。但是，資金投入規(guī)模越大，企業(yè)面臨的成本壓力也就越大，而企業(yè)在經營管理過程中受市場環(huán)境等多種因素的影響，需要控制和降低供應鏈成本，如果不注意控制供應鏈成本的度，一旦供應鏈成本下降，導致無法維系原有的服務，必然會影響服務能力和水平，最終也會影響履約質量。而履約質量的下降會導致客戶的流失，會對企業(yè)的業(yè)務產生負面影響。

四、A公司供應鏈成本管理對策

（一）控制和降低倉儲物流成本

在倉儲物流成本控制方面提出如下兩點建議。第一，準確地處理倉儲租賃和倉儲建設之間的關系，在今后的發(fā)展過程中應該首選倉儲租賃，適當地選擇和應用倉儲建設模式，因為倉儲建設模式成本比較高，而倉儲之類的價格相對比較低，這樣對控制倉儲成本能夠起到一定的作用，并在業(yè)務調整中也可以船小好調頭，輕資產的投入。在客戶結構發(fā)生變化以及疫情影響下都可以做出快速的響應和應對調解避免企業(yè)因為業(yè)務變化帶來巨大的空窗損失。第二，在物流成本方面，要將自有物流和第三方物流有效結合起來，其中自有物流應該以滿足大型零售商戶的需求為主，第三方物流可以作為短途物流或者是個人客戶配送的主要形式，逐漸地控制自有物流的規(guī)模，在優(yōu)化物流成本結構的同時，將其控制在一個合理的范圍之內。利用現(xiàn)有網格化的已有體系，不斷提高運送車輛的滿載率，利用搭載效應，出一次車，送更多的貨，在同樣發(fā)車車次的前提下，使得企業(yè)運輸成本不變，運力提高數倍，提高公司整體履約能力和配送收入的大幅提升。

（二）優(yōu)化薪資福利構成

A企業(yè)在員工隊伍建設過程中，應該考慮市場經濟的發(fā)展需要和薪資福利的控制需要，在此基礎上不斷優(yōu)化員工隊伍結構，通過不同的員工隊伍建設形式滿足優(yōu)化薪資福利構成的目的。

一方面，在員工隊伍的構成上，可以通過第三方派遣來合理控制員工隊伍的規(guī)模，還可以通過末端物流外包的形式，將末端服務的部分環(huán)節(jié)或工作轉移給第三方，第三方派遣可以有效地減少員工隊伍的規(guī)模，物流服務終端外包則可以有效降低終端物流服務的成本和員工薪資。第二，在供應鏈管理服務的環(huán)節(jié)上進一步提高信息化和智能化水平，進一步壓縮客戶服務人員的規(guī)模，從通過自動化和智能化管理，復用固有的有限人員提高人員的工作效能，在提高服務便捷性的同時，在固有人工不變的前提下，業(yè)務的擴大不再增加成比例的人工成本，進一步攤薄壓縮單位客戶服務環(huán)節(jié)的薪資獎金成本單價。

（三）提高供應鏈環(huán)節(jié)資金運營效率

提高供應鏈資金運營效率應該以進一步提高公司的資金運營管理能力為基礎，在此基礎上配合其他方面的資金管理措施，在提高資金使用效率的基礎上變相地降低企業(yè)這些使用成本。在解決這個問題上，可以從以下幾個方面入手。第一，設立企業(yè)供應鏈運營資金池，資金池的資金規(guī)模要以滿足供應鏈資金需求為目標，在企業(yè)運營管理中供應鏈的資金池要有最低位或最高位，這需要根據企業(yè)的業(yè)務規(guī)模確定，企業(yè)業(yè)務規(guī)模下降對應的資金池也需要下降，企業(yè)的業(yè)務規(guī)模增加，對應的資金池規(guī)模也要增加。超出資金池的資金可以用于企業(yè)經營管理的其他方面的項目建設，這樣可以有效減少資金冗余和沉淀。第二，及時回籠資金，在日常管理中應該設立一個單獨的部門和崗位，主要負責應收賬款管理工作，制定合理的應收賬款催收方案，及時開展各種形式的應收賬款催繳工作，確保應收賬款能夠及時入賬；同時，根據業(yè)務經營和發(fā)展需要，在與供應商簽訂供應合同的過程中，約定資金支付的具體形式和時間，付款周期大于收款周期，預留支付調節(jié)部分資金作為經營調節(jié)之用，實現(xiàn)資金風險的變相轉移。

（四）平衡成本管控和履約質量關系

第一，以合理控制供應鏈成本規(guī)模為目標，從供應鏈成本管理的角度來講，并非是成本越低越好，而是應該將其控制的一個科學合理的范圍之內，所以在訂立供應鏈成本管控目標的過程中需要通過科學合理的成本測算確定成本目標，在成本測算的過程中，需要以公司在經營發(fā)展過程中所產生的供應鏈成本相關數據為依據，也要借鑒其他公司的供應鏈成本管理控制經驗，有必要的情況下還需要進行市場調查，通過全方位的思考和測算才能最大限度地保證成本計劃的科學性和合理性。第二，在制定成本管控計劃和措施的過程中，需要考慮對履約質量的影響，可以通過風險評價機制對第三方物流公司進行KPI考核，通過設定條件的方式進行風險評價，并以此為基礎確定所采取的成本管控措施是否會影響A公司的履約質量，以評價結果為基礎確定所制定成本之管控措施的科學性和合理性。

五、結論

供應鏈成本管理是生鮮企業(yè)成本管理的重中之重，A公司作為上海市較大的生鮮產品供應企業(yè)，在經營管理過程中，必須重視和加強供應鏈成本管理，不斷優(yōu)化供應鏈成本管理機制，增強自身的供應鏈成本管控能力與水平，將供應鏈成本控制在一個合理的范圍之內，在此基礎上不斷優(yōu)化和提升履約質量，確保供應鏈體系的穩(wěn)定發(fā)展。