文/王盈（北京中科特瑞科技有限公司）

我國民營企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了艱難的、漸進的實踐過程，多年來在國民經(jīng)濟中地位不斷提升，尤其是最近幾年成為國家經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。在全球經(jīng)濟衰退和疫情影響下，民營企業(yè)受到了很大的沖擊，不少民營企業(yè)在激烈的市場競爭中逐步被淘汰。各地連續(xù)出臺政策幫助民營企業(yè)簡政放權(quán)、減負減稅、抱團共贏和攻克難關(guān)[1]。在新經(jīng)濟沖擊下，民營企業(yè)要學(xué)會以變應(yīng)變、不斷反思，從自身組織建設(shè)上找原因，在制度、結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)上不斷調(diào)整和優(yōu)化，進而提升自身的核心競爭力。

一、民營企業(yè)組織建設(shè)滯后問題分析

民營企業(yè)向更合理科學(xué)的方向發(fā)展，受到諸多條件和現(xiàn)實形勢的制約和影響。除企業(yè)外部環(huán)境因素的限制與困擾之外，民營企業(yè)打鐵還需自身硬，主要是企業(yè)自身組織建設(shè)存在不足，影響民營企業(yè)的健康發(fā)展，概括起來主要表現(xiàn)為企業(yè)制度缺乏規(guī)范化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、家族制企業(yè)組織建設(shè)滯后等問題。

（一）制度缺乏規(guī)范化

多數(shù)民營企業(yè)是由老板一手創(chuàng)辦的，在規(guī)模初期沒有花太多心思放在制度管理上，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部組織架構(gòu)不明確、職責(zé)流程不清晰、規(guī)章制度不規(guī)范。其中的管理人員大多是從親戚朋友或基層提拔上來的，缺少專業(yè)化和職業(yè)化管理經(jīng)驗[2]。由于缺少組織制度和組織創(chuàng)新、缺乏人力資源管理經(jīng)驗以及企業(yè)文化的缺失，導(dǎo)致外招的技術(shù)人員難以融入企業(yè)氛圍，企業(yè)存在內(nèi)耗嚴重、信息溝通不暢、經(jīng)濟效益不好等現(xiàn)實問題。從長遠來看，民營企業(yè)制度不規(guī)范，企業(yè)治理機制不健全，管理水平相對較低，這些均制約民營企業(yè)的長遠健康發(fā)展，其具體體現(xiàn)在如下方面：

首先，組織制度缺失。民營企業(yè)以私有產(chǎn)權(quán)為主體，大多數(shù)民營企業(yè)資本社會化程度低；只有少數(shù)民營控股上市公司，以較高程度運行資本社會化。民營企業(yè)既有形式上的組織體制缺失，也有財務(wù)組織制度方面的缺失[3]。一些民營企業(yè)以合伙形式存在，合伙人承擔無限責(zé)任，擴大了合伙人的經(jīng)營風(fēng)險，易產(chǎn)生經(jīng)營決策分歧，不利于保護企業(yè)資本權(quán)益。民營企業(yè)的所有者往往兩權(quán)合一，直接掌控企業(yè)財務(wù)部門，忽視財務(wù)機構(gòu)監(jiān)管和控制，缺少財務(wù)專職會計，割裂出納與會計崗位本來存在的相互制衡功能。

其次，缺乏組織創(chuàng)新。民營企業(yè)是我國市場主體的重要部分，雖然管理決策不直接決定組織的命運，但很大程度上影響企業(yè)的管理效能，進而影響組織目標的具體實現(xiàn)。民營企業(yè)在組織上創(chuàng)新缺乏，主要體現(xiàn)在缺少制定方案、執(zhí)行反饋方面的創(chuàng)新、企業(yè)管理概念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新或企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等，沒有組織行業(yè)協(xié)會的參與，黨建對民營企業(yè)的發(fā)展、服務(wù)、保障和推動作用等方面沒有充分體現(xiàn)出來。

再次，缺乏人力資源管理。民營企業(yè)主要依靠人事管理企業(yè)。由于市場競爭的需求，20世紀90年代末出現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)的變革[4]。隨著我國民營企業(yè)迅速發(fā)展，人力資源管理現(xiàn)狀存在著諸如觀念機制、激勵與約束機制、人才管理激勵機制等問題。人力資源的系統(tǒng)性管理，在于從戰(zhàn)略高度上獲取人才管理和激勵辦法。對一個企業(yè)來說，把具有一定崗位技能的人放在能發(fā)揮作用的崗位上，更能夠體現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行力。在人力資源管理視角下，一些民營企業(yè)在專業(yè)人才管理上缺少一定的工作程序和必要的理論指導(dǎo)，沒有充分地考慮企業(yè)人力資源的實際需求，人力資源信息掌握不全面，沒有圍繞企業(yè)核心競爭力有序開展人力資源管理，從而制約企業(yè)的健康發(fā)展。

最后，缺乏企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的民營企業(yè)，應(yīng)該有適應(yīng)時代精神的價值觀。企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展，必須加強自身的企業(yè)文化建設(shè)，目前民營企業(yè)文化建設(shè)還存在許多問題。例如，民營企業(yè)文化建設(shè)不完整，缺少科學(xué)完善、內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化。企業(yè)的經(jīng)營缺少有效的團隊管理，沒有形成具有相當實力的知識產(chǎn)權(quán)，在發(fā)展建設(shè)上沒有花費太多時間考慮企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略定位。勞資雙方缺乏價值觀的認同、理解和溝通。缺少特色化和個性化的企業(yè)價值觀與認同感，往往具有雷同化的企業(yè)精神，在創(chuàng)新意識上表現(xiàn)得尤為不足，很難將企業(yè)文化向品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)化，在相當程度上影響了民營企業(yè)文化建設(shè)及其發(fā)展。

（二）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善

絕大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)治理機制不夠健全。我國的民營企業(yè)大多從家族企業(yè)發(fā)展而來，在治理結(jié)構(gòu)方面存在很多不規(guī)范的地方，比如在產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、內(nèi)部風(fēng)控方面存在不足或者缺失，治理機制不健全，在規(guī)模、管理、技術(shù)含量等方面需要進一步提高。

首先，產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)不合理。民營企業(yè)由于歷史遺留問題，一直存在產(chǎn)權(quán)風(fēng)險，體現(xiàn)在個人財產(chǎn)與企業(yè)財產(chǎn)劃分不清，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)混同，財產(chǎn)占有關(guān)系和財產(chǎn)所有關(guān)系不明確，呈現(xiàn)明顯的超經(jīng)濟性、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)封閉性和模糊性，對制度創(chuàng)新重形式輕內(nèi)容。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體界定不清晰，無法完全按照市場競爭進行產(chǎn)權(quán)運作，獲得的市場競爭力產(chǎn)效低，大大影響企業(yè)資產(chǎn)融資能力和資產(chǎn)信譽，不利于當代企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)建立[5]。隨著企業(yè)不斷壯大，產(chǎn)權(quán)隱患逐漸凸現(xiàn)，容易引發(fā)相關(guān)的法律糾紛，進而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

其次，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)是管理的基礎(chǔ)要件，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)立不合理會影響公司的治理結(jié)構(gòu)，引發(fā)公司和股東之間發(fā)生股權(quán)方面的法律糾紛。股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一些民營企業(yè)公司注冊為夫妻兩人所有，但一人出資經(jīng)營，經(jīng)營管理活動不規(guī)范，持股比例不清；還有一些其他問題，如持股比例過于平均化、股權(quán)過分集中，高持股比例缺乏流動性造成內(nèi)耗過多，找人掛名做股東，股權(quán)激勵引發(fā)糾紛，職工入股不登記等，而公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理會對公司的治理和發(fā)展產(chǎn)生直接的影響。

最后，內(nèi)部控制管理不合理。在市場環(huán)境作用下，民營企業(yè)內(nèi)部控制水平影響民營企業(yè)發(fā)展。一些企業(yè)缺少科學(xué)完整的內(nèi)部控制管理體系，企業(yè)抗風(fēng)險能力較差，企業(yè)缺乏內(nèi)部控制建設(shè)的專業(yè)人才，自主創(chuàng)新能力較弱，研發(fā)能力有待提升，缺少必要的內(nèi)部審計監(jiān)控，員工溝通傳遞通道不通暢，沒有充分利用計算機及大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)規(guī)避風(fēng)險等。

（三）家族制企業(yè)組織建設(shè)滯后

民營企業(yè)大多都是自發(fā)構(gòu)建的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。在制約民營企業(yè)發(fā)展的因素中，家族化管理是由來已久的現(xiàn)象，多數(shù)民營企業(yè)從與市場風(fēng)浪的搏擊中逐漸適應(yīng)了競爭，雖然在特定的企業(yè)發(fā)展階段行之有效，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，家族制企業(yè)組織建設(shè)滯后現(xiàn)象明顯突出。家族企業(yè)早期發(fā)展有的掛靠集體公有制經(jīng)濟，產(chǎn)權(quán)界定極其模糊，由于產(chǎn)權(quán)制度的缺陷，企業(yè)法人資產(chǎn)獨立性難以保證，容易引發(fā)相應(yīng)的糾紛，企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新受到較大的制約。有的企業(yè)內(nèi)部管理和外部事務(wù)都是通過家族關(guān)系進行治理的，在企業(yè)文化氛圍中家族色彩文化濃厚；產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一導(dǎo)致在家族中遴選接班人，同時產(chǎn)權(quán)界定不清易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，一旦接班人決策失誤，其中的風(fēng)險將全部集中在家族內(nèi)部，家族企業(yè)向現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)型的決策風(fēng)險極大；有的企業(yè)家族化管理由親情代替規(guī)則，因人設(shè)崗導(dǎo)致人才流失，企業(yè)缺少激勵機制和約束機制，企業(yè)員工缺乏凝聚力和主人翁意識；有的家族管理中融資難度大，外界投資者難以真正了解企業(yè)的真實財務(wù)、資產(chǎn)負債等情況，這在很大程度上限制了外部融資等信息的傳遞；有的家族企業(yè)習(xí)慣將企業(yè)當作私人財產(chǎn)，股權(quán)不分、經(jīng)營不開放，往往復(fù)制以往成功經(jīng)驗，沒有明確的企業(yè)組織建設(shè)。因此，經(jīng)濟發(fā)展超速而組織建設(shè)滯后，已成為家族制企業(yè)發(fā)展緩慢的原因。

二、民營企業(yè)組織建設(shè)的對策分析

長期以來，廣大民營企業(yè)為我國經(jīng)濟發(fā)展、政府職能轉(zhuǎn)變、農(nóng)村富余勞動力轉(zhuǎn)移、國際市場開拓等發(fā)揮了重要作用。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中提高思想站位，在思想引領(lǐng)上有作為，實現(xiàn)民營企業(yè)健康發(fā)展。因此，民營企業(yè)管理的當務(wù)之急就是建立高效的組織管理體系，將制度、結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。

（一）實施規(guī)范化制度

企業(yè)規(guī)章制度包括經(jīng)營管理制度、組織機構(gòu)管理制度、財務(wù)管理制度等。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，健全和嚴格執(zhí)行相關(guān)規(guī)章制度是企業(yè)規(guī)范管理的首要任務(wù)，是推進民營經(jīng)濟提質(zhì)增效的重要舉措，有利于形成國內(nèi)大循環(huán)、國內(nèi)國際雙循環(huán)的新發(fā)展格局，有利于我國基本經(jīng)濟制度完善。加快民營企業(yè)制度的規(guī)范化，整合人力資源系統(tǒng)性，健全制度規(guī)范管理，著眼固本強基，落實符合條件的獎勵激勵措施。加強企業(yè)黨建，提煉企業(yè)文化，加強企業(yè)價值觀的認同、溝通和理解；以組織機構(gòu)的穩(wěn)定性過渡為前提，進一步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)營生產(chǎn)管理活動，加速企業(yè)體制與國際接軌；建立現(xiàn)代企業(yè)制度，產(chǎn)權(quán)明晰，促進產(chǎn)權(quán)可流動性和結(jié)構(gòu)合理化、多元化，實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。

（二）完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是當前我國民營企業(yè)發(fā)展的核心問題。從民營企業(yè)發(fā)展不同時期治理結(jié)構(gòu)來看，大中型企業(yè)逐漸完善治理機制，有的小企業(yè)依然實行家族化管理，只有突破民營企業(yè)自身能力限制，才可以徹底改革落后企業(yè)管理模式。

首先，建立現(xiàn)代法人治理機制。我國民營經(jīng)濟是在改革開放形勢下重新發(fā)展起來的，一直在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要的作用，從長遠戰(zhàn)略高度來看民營經(jīng)濟的發(fā)展，離不開建立現(xiàn)代法人治理機制。建立法人治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造有效的權(quán)力制衡機制，民營企業(yè)通過實現(xiàn)多元化產(chǎn)權(quán)，采用合理的治理結(jié)構(gòu)、有效的內(nèi)部約束、規(guī)范股東行為，進而高效運營市場，激發(fā)市場活力。通過建立現(xiàn)代法人治理機制保障民營企業(yè)在更廣闊的生存發(fā)展空間上，具有更高層次的競爭力，掌握市場競爭的主動權(quán)。

其次，加快建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)不斷向縱深推進，需要完善考核激勵機制，開展科學(xué)民主決策，落實治理結(jié)構(gòu)合理、產(chǎn)權(quán)清晰、運行高效、主體多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度。在落實現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，采用“選用育留”一體化的人才管理體系，通過完善社會信用制度和保護私有產(chǎn)權(quán)，有利于加強人力資源管理的系統(tǒng)性，有利于民營企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，有利于參與國有企業(yè)混合所有制的改革。通過整合人力、物力、財力，民營企業(yè)逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)合理，企業(yè)治理規(guī)范，經(jīng)濟管理體制健全，實現(xiàn)民營企業(yè)高效運營，高質(zhì)量發(fā)展和企業(yè)提質(zhì)增效。

再次，完善科學(xué)選人用人機制。目前在民營企業(yè)的發(fā)展中，需要建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需要的經(jīng)營機制和用人機制。加強人本觀念，充分發(fā)揮人在經(jīng)濟活動中的主體作用，樹立正確用人導(dǎo)向，完善選人用人機制；建立職業(yè)經(jīng)理人制度，通過現(xiàn)代企業(yè)制度管理企業(yè)健康發(fā)展，完成企業(yè)體制的股份化，實現(xiàn)家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變；提高選人用人公信度，健全和落實考核和激勵機制；接納和認同外來人力資源，充分考慮人力資源需求與理念，完善非財務(wù)的人力資源信息，有意識地將人才培養(yǎng)和崗位相結(jié)合；鼓勵員工提高文化程度、知識素養(yǎng)和管理水平，以企業(yè)科學(xué)的管理制度、企業(yè)文化和系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃做支撐，構(gòu)建以人為本的科學(xué)用人機制。

最后，建立完備的合同管理制度。民營企業(yè)在對外經(jīng)濟往來時，合同是保護自身權(quán)益的證據(jù)，合同訂立階段應(yīng)充分重視風(fēng)險評估和防范，合同履行階段具有時效意識、證據(jù)意識，建立起相應(yīng)的合同預(yù)警機制。民營企業(yè)應(yīng)重視合同管理，建立完備的合同管理制度。同時，在企業(yè)融資、對外擔保、知識產(chǎn)權(quán)保護等方面容易產(chǎn)生法律糾紛，需要制定有效監(jiān)管和預(yù)防措施，增強企業(yè)內(nèi)部管理和安全防范意識。

（三）家族制企業(yè)實施產(chǎn)權(quán)分散化

民營企業(yè)能夠吸納大多數(shù)城鎮(zhèn)就業(yè)人口，是龐大消費市場的中堅力量。產(chǎn)權(quán)多元化就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體的股權(quán)和風(fēng)險分散化。家族企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)權(quán)分散化勢在必行，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

第一，明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)分散化。在企業(yè)各項制度中，產(chǎn)權(quán)制度是其核心內(nèi)容。在家族內(nèi)部理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按照貢獻、效率、公平原則分配產(chǎn)權(quán)。家族企業(yè)通過自身漸進性、演化性的活動，逐步在完善社會信用、法律制度的過程中，探尋適合民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度多樣化的發(fā)展途徑，將追求自身價值最大化和實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化結(jié)合起來，從而促進家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大。第二，吸引投資項目，資本結(jié)構(gòu)分散化。隨著民營企業(yè)不斷地壯大和完善，選聘優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，建設(shè)一支好的項目實施團隊，選擇強有力的投資者，經(jīng)過客觀評估引入風(fēng)險投資或基金投資，公開透明財務(wù)、資產(chǎn)負債等方面的情況，加快外部融資等信息的傳遞，實現(xiàn)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)分散化，改善公司治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)制度，促進企業(yè)的健康發(fā)展。第三，建立家族企業(yè)文化?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)是文化的競爭，積極文化與消極文化的競爭，開放文化與保守文化的競爭。家族企業(yè)文化以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，是以家的管理模式為特征的企業(yè)文化。建立家族企業(yè)文化，塑造家族企業(yè)文化底蘊，克服狹隘的家族主義觀，強調(diào)企業(yè)大家庭核心觀念，消除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判定標準。第四，實施現(xiàn)代規(guī)范企業(yè)制度。民營企業(yè)通過夯實就業(yè)人數(shù)實現(xiàn)當?shù)亟?jīng)濟的穩(wěn)定消費增長，綜合提升企業(yè)市場競爭力，形成運營高效的體制機制，適應(yīng)市場形勢的變化，為社會持續(xù)提供相適應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營目標定位為建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，承認人力資本產(chǎn)權(quán)價值?；诂F(xiàn)代企業(yè)制度化管理，進行家族制企業(yè)制度改造，實施產(chǎn)權(quán)多元化措施，避免差距懸殊的股權(quán)引起產(chǎn)權(quán)糾紛。

三、結(jié)語

綜上所述，以非公有制經(jīng)濟為主體的民營經(jīng)濟快速健康的發(fā)展，已成為推動經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。我國的多數(shù)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，但一些家族企業(yè)內(nèi)部存在產(chǎn)權(quán)界定模糊，缺少特色企業(yè)文化。國家對民營企業(yè)的發(fā)展給予鼓勵支持和健康引導(dǎo)，企業(yè)需要從自身找短板、促發(fā)展。