文/張海鷗

凡事預則立，不預則廢。未能充分意識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或空有預算，而未能將其與績效真正地聯(lián)系起來，將會造成“錢不知道花向何處”的困局。因此許多領(lǐng)導者認為，組織內(nèi)部現(xiàn)行的預算制度沒有很好支持組織戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；預算更多關(guān)注的是成本的減少，而不注重價值的增加；預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制；預算管理缺乏彈性，對外部變化反應遲鈍；最重的是，預算管理未能與最終的績效評價很好地融合，導致“你定你的，我考我的”，未能實現(xiàn)預算與績效的真正的目標。

有效融合預算與績效管理

預算管理指的是以預算活動作為主要管理對象的管理行為，它是一個動態(tài)的、系統(tǒng)化的管理過程，其主要目標在于對各種資源進行合理配置、實現(xiàn)既定財務指標、與其他部門業(yè)務發(fā)展相協(xié)調(diào)并能最大限度地提高經(jīng)濟效益，主要由預算編制、計劃實施、經(jīng)營管理與績效評價等環(huán)節(jié)所組成。

績效評價也可以稱之為績效考核，指的是利用科學合理的評價指標以及方式，按照事先編制好的相關(guān)標準，對組織或員工的行為和工作業(yè)績等進行評估，判斷其是否能夠達到既定的目標和效果，并對其進行相應的獎勵或懲罰的一種方式。

預算和績效評價的主要對象不只局限于員工的實際工作情況，同時還包含員工的工作態(tài)度、工作執(zhí)行力、服務質(zhì)量等方面，而這些因素都會影響員工的工作業(yè)績。

由此可見，預算是組織未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。預算管理和績效管理的起點是一致的，都是源自組織整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，都是戰(zhàn)略目標的分解和落實。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃是實施預算的前提條件，把鹽堿地洗干凈，才能種莊稼。從績效管理的角度來講，預算管理為績效管理提供了一個參照系，用于評價實際經(jīng)營情況；而預算管理的終點也正是年度的業(yè)績考核，即評價各個經(jīng)營單元的績效。因此，二者應在業(yè)績考核這一點上銜接起來。

與以營利為目的的企業(yè)不同，像醫(yī)療機構(gòu)這樣的非營利組織機構(gòu)，營利不是其最終的目的，但是要提高資金的使用效率。因此，要通過制定明確量化的財務指標、預算績效目標，對預算資金流向、項目資源配置進行優(yōu)化，完善經(jīng)濟管理制度，提高資金使用效率。

推進預算與績效管理一體化

●健全預算閉環(huán)管理

醫(yī)療機構(gòu)在建立預算管理制度時，應綜合考慮組織本身的決策權(quán)歸屬、分工、運行機制的協(xié)調(diào)、建立組織邊界等方面，使預算管理制度與醫(yī)療機構(gòu)的具體情況相適應，以實現(xiàn)預算管理的科學性、有效性及可操作性。具體來講，首先，要把抽象的中長期戰(zhàn)略目標和計劃分解、細化，進而落實下去。管理層的責任就是一方面保持組織的正常運轉(zhuǎn)，另一方面把握好戰(zhàn)略方向，推進組織發(fā)展。全面預算是個有效的管理工具，它可以先把中長期的目標轉(zhuǎn)化成短期目標（同時大方向不變），再分配給各部門，最后到每個員工，使目標更明確、更具體、更具有可操作性，從而保障戰(zhàn)略目標的落地和實現(xiàn)。

其次，要把有限的資源進行優(yōu)化整合，提高管理效率。通過預算，組織應優(yōu)化人力資源和財務資源配置，協(xié)調(diào)分配各部門所需要的資源。各部門都有自己的利益訴求，為了完成任務都想盡可能地多占據(jù)資源，通過全面預算管理可以從戰(zhàn)略的角度協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系，把各方面工作都納入一個目標中來。

再次，要通過預算把計劃和目標傳達下去，成為各部門之間有效溝通的工具。預算有一個很重要的作用，那就是上下級之間溝通意見的工具，有了這個工具，下屬對上級的觀點和要求得以清晰了解，通過了解，下級的工作意愿得到激發(fā)和實現(xiàn)。

最后，要把全面預算當作績效考核的主要依據(jù)。業(yè)務部門有任務、有目標，年終考核按任務考核，這比較好操作?？墒呛笄诠芾聿块T比如財務部、辦公室等部門不一樣，如果沒有預算，且事先沒有下達過任務，年終無法衡量其工作成績，也就沒有辦法考核，最后只有讓相關(guān)人員拿業(yè)務人員的平均獎，這會導致所有人員心理不平衡。

●細分一體化管理流程

《中華人民共和國預算法實施條例》第三章預算編制中明確了該如何去編制預算，其中第二十條提到，“績效評價結(jié)果應當按照規(guī)定作為改進管理和編制以后年度預算的依據(jù)”。因此，在編制預算時，如果有以前年度績效評價結(jié)果提出了關(guān)于預算編制中存在的問題，在編制預算時就要參考先前的績效評價，有針對性地編制預算，杜絕類似問題出現(xiàn)。傳統(tǒng)的預算管理體系已不適應現(xiàn)代組織管理模式，預算管理與績效管理一體化是在遵循組織戰(zhàn)略的大方向下，依托預算管理框架，將績效管理嵌入預算管理過程，在預算的生成、預測、分配、管理、管理、核算、考核等過程的各個環(huán)節(jié)融入績效管理內(nèi)容，再造預算與績效管理的新流程，重新界定預算編制、預算執(zhí)行、預算評價等環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、方法、程序、具體標準等，實現(xiàn)預算管理與績效管理的緊密結(jié)合?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)在預算管理以及績效考核方面依然存在著許多問題，例如財務管理人員對預算管理的認識不足、執(zhí)行能力較差、預算工作無法有效落實等，績效考核評價更是存在嚴重的“形式化”，導致預算管理工作的價值與功能沒能充分發(fā)揮。為此，管理人員應加強對預算管理的認識，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念。

1.主體一體化。主體一體化意味著預算管理的主體與績效管理主體的協(xié)同。預算管理和績效管理首先要在部門層面實現(xiàn)融合。各個部門既是預算管理第一責任主體，也是績效管理第一責任主體。在夯實部門主責的基礎上，形成班子團隊、財務、預算部門、審計等多元主體協(xié)同治理的格局，形成部門內(nèi)部財務、業(yè)務、監(jiān)督等部門協(xié)同一致的工作機制。

2.對象一體化。各級財政對公立醫(yī)院的補助一直是醫(yī)院資金的最重要來源，政府各層級上的財政補助資金和上級轉(zhuǎn)移支付資金都需要醫(yī)院將績效監(jiān)督的理念貫穿于預算全過程監(jiān)督。實現(xiàn)預算與績效管理對象一體化，意味著以預算為紐帶，將政策過程、履職過程、組織人事管理過程連接為一個有機整體，將預算納入績效管理，使預算成為貼著價格標簽的一系列政策目標和一系列實際活動，實現(xiàn)工作、花錢和用人的融合統(tǒng)一。

3.過程一體化。過程一體化意味著預算過程和績效管理過程的協(xié)同一致，形成完整的計劃、實施、控制、調(diào)整（PDCA）閉環(huán)系統(tǒng)，形成從部門戰(zhàn)略規(guī)劃、年度績效計劃、績效運行監(jiān)控、績效評價報告、績效評價結(jié)果運用的過程鏈條，形成事前績效評估、事中績效監(jiān)控、事后績效評價嵌入的政策管理和預算管理全過程運行機制。

4.權(quán)責一體化。權(quán)責一體化意味著管理層內(nèi)部的縱向?qū)蛹?、橫向部門之間，管理層與其他組織之間分權(quán)與問責的相應匹配關(guān)系。在縱向上，實現(xiàn)支出責任與事權(quán)的相應匹配；在橫向上，實現(xiàn)資金配置與政策優(yōu)先排序的一致，提高資金的配置效率。

5.信息一體化。信息是預算管理和績效管理的黏合劑。信息一體化意味著將產(chǎn)出、成本、質(zhì)量、效益等績效信息用于預算編制、分配、執(zhí)行和監(jiān)督，形成績效預算模式。隨著我國信息化進程的加速發(fā)展，許多組織機構(gòu)都形成了管理信息化、監(jiān)督信息化，進一步解放了雙手，提升了人效。

上述流程完成后，還要重視最后一個績效考核階段，并將最終的考核結(jié)果與員工的工資薪酬掛鉤，充分發(fā)揮出績效考核機制的激勵作用，對于績效考核核結(jié)果不合格的科室部門要給予相應的處罰，做到賞罰分明、有賞有罰，這樣才能夠提高各個科室對預算管理執(zhí)行工作的重視程度，充分調(diào)動全體工作人員的自覺性、主動性與積極性。

總之，有效的預算管理和績效考核有利于提高組織內(nèi)部管理水平。預算管理和績效考核雖然屬于管理的不同范疇，但都是組織發(fā)展的重中之重，只有有效地將兩者結(jié)合在一起，努力促進二者的融合協(xié)調(diào)，才能夠充分發(fā)揮預算管理與績效考核的積極作用，從而為組織的長遠發(fā)展保駕護航。