□陳明詩 漆建軍

本文以事業(yè)單位為研究背景，將職業(yè)生涯周期階段理論引入技術(shù)人才建設(shè)實踐，從價值培養(yǎng)的角度，結(jié)合事業(yè)單位人事管理和技術(shù)人才職業(yè)生涯特點，分析當(dāng)前技術(shù)人才培養(yǎng)開發(fā)現(xiàn)狀，運用“職業(yè)錨”、人力資本投資等理論,針對技術(shù)人才在職業(yè)生涯全周期的不同階段,從人員甄選、績效管理、人員激勵、培訓(xùn)開發(fā)、有序退出等方面提出改進(jìn)措施,推動事業(yè)單位技術(shù)人才培養(yǎng)開發(fā)工作在理念和實務(wù)方面不斷朝著科學(xué)化、專業(yè)化方向發(fā)展。

一、職業(yè)生涯周期培養(yǎng)開發(fā)的理論基礎(chǔ)

近年來,事業(yè)單位改革不斷深化,逐步建立了職能優(yōu)化、管理科學(xué)、精簡高效的現(xiàn)代事業(yè)組織體系，隨著更多高質(zhì)量技術(shù)人才擁入,事業(yè)單位作為我國專業(yè)技術(shù)人才資源聚集高地的地位穩(wěn)固提升。事業(yè)單位的人員管理遵循較穩(wěn)定的管理制度,不同層級人才序列的供給多源于內(nèi)部有序發(fā)展、流動。除個人努力外,組織對人才的發(fā)展往往擁有更多主動權(quán),在招錄甄選、分配調(diào)動、考核激勵、培訓(xùn)開發(fā)等方面對個人職業(yè)生涯起到了決定性作用。

美國心理學(xué)博士格林豪斯（Greenhaus）研究認(rèn)為，個人職業(yè)生涯規(guī)劃可按時間順序分為五個階段，各階段人才特征和職業(yè)任務(wù)均有差異。將事業(yè)單位技術(shù)人才作為戰(zhàn)略性人力資源,進(jìn)行職業(yè)生涯全周期培養(yǎng)開發(fā),不僅能有效滿足技術(shù)人才在不同職業(yè)階段的發(fā)展需求,調(diào)動工作積極性,提升工作歸屬感，還可以降低因人才流失帶來的重置成本,防止核心技術(shù)、行政信息外泄和工作意外中斷,實現(xiàn)事業(yè)單位干部隊伍的高效穩(wěn)定發(fā)展,促進(jìn)新時期事業(yè)單位創(chuàng)新性、高質(zhì)量發(fā)展。

二、事業(yè)單位技術(shù)人才培養(yǎng)開發(fā)原則

（一）堅持政治思想引領(lǐng)的原則

技術(shù)人才是事業(yè)單位的中堅力量,組織必須做好思想政治管理,堅定理想信念教育,重視培育干部政治理論素養(yǎng),提升大局意識,樹立道路自信,建立科學(xué)的人才發(fā)展觀,正確處理好個人成長和組織發(fā)展的關(guān)系,確保在成長道路上不偏航,確保技術(shù)領(lǐng)域陣地安全。

（二）堅持科研考評優(yōu)先的原則

科研技術(shù)或公益服務(wù)水平是事業(yè)單位發(fā)展的生命線,要堅定不移地支持技術(shù)人才鉆研業(yè)務(wù)知識,提高專業(yè)技能。在職業(yè)生涯全周期視角下,要根據(jù)不同階段人員特質(zhì),實行既差異化又公平合理的激勵手段,設(shè)置績效考核、崗位目標(biāo)、爭先創(chuàng)優(yōu)等評價方式,強(qiáng)化人才開發(fā)服務(wù)于事業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向。

（三）堅持結(jié)合需求特質(zhì)的原則

錨是船只停泊定位用的器具，引申義是堅守、定位。職業(yè)錨是指職業(yè)系留點、價值取向點。此理論的提出者、美國著名職業(yè)指導(dǎo)專家施恩給出的定義是“個體職業(yè)選擇無論如何都不會放棄的至關(guān)重要的價值取向，其核心是職業(yè)的動機(jī)需要、才干能力、態(tài)度價值觀”。職業(yè)錨有獨立自主型、管理型、技術(shù)職能型、安全穩(wěn)定型、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造型、挑戰(zhàn)型、生活型、服務(wù)型等八種類型。根據(jù)此理論，組織可通過心理量表測試、問卷調(diào)查、談心談話、行為觀察、績效考核等形式,準(zhǔn)確識別人員的工作動力和個人需求等特質(zhì),衡量培養(yǎng)價值,設(shè)置可行的開發(fā)路徑,既幫助員工實現(xiàn)自我認(rèn)知、明確職業(yè)規(guī)劃,又能提升組織對人才資源的有效開發(fā)利用、完成發(fā)展目標(biāo)。此外，職業(yè)錨本身也可能隨職業(yè)生涯周期變化,事業(yè)單位要堅持考慮人才在不同階段的特質(zhì),相應(yīng)制訂短、中、長期開發(fā)規(guī)劃,建立個人職業(yè)發(fā)展檔案,完整準(zhǔn)確記錄學(xué)習(xí)工作動態(tài),不斷提高組織決策科學(xué)性。

三、事業(yè)單位技術(shù)型干部培養(yǎng)開發(fā)現(xiàn)狀

（一）職業(yè)生涯發(fā)展路徑不明

不少技術(shù)人才在學(xué)校畢業(yè)后直接進(jìn)入事業(yè)單位工作,校園思維根深蒂固,對當(dāng)前事業(yè)單位發(fā)展形勢認(rèn)識不明,處于觀念價值轉(zhuǎn)型期。由于工作繁忙和能力有限，對職業(yè)生涯規(guī)劃沒有充分認(rèn)識，入職后逐漸喪失了提升自我專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)的意識,錯失職業(yè)發(fā)展良機(jī)。

（二）職業(yè)成長發(fā)展速度緩慢

當(dāng)前，事業(yè)單位在人才管理中普遍注重實用、忽略培養(yǎng),人員合理流動尚不充分,崗位職務(wù)數(shù)量有限,沒有正確處理好組織培養(yǎng)與個人成長的關(guān)系,部分技術(shù)人才缺乏展現(xiàn)自身能力的機(jī)會,導(dǎo)致個人成長緩慢。

（三）專業(yè)技術(shù)能力儲備不足

部分技術(shù)人員從事崗位工作并非對口專業(yè),專業(yè)知識欠缺；有的事業(yè)單位處于改制轉(zhuǎn)型期,工作任務(wù)量大,技術(shù)人員繼續(xù)教育機(jī)會少；個別人員還存在“鐵飯碗”思維,未及時更新知識儲備……諸多原因?qū)е庐?dāng)前部分事業(yè)單位專業(yè)能力儲備資源有限,影響事業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、職業(yè)生涯全周期理論下人才培養(yǎng)開發(fā)路徑

根據(jù)格林豪斯的職業(yè)生涯周期階段理論,可將技術(shù)人員培養(yǎng)開發(fā)分為以下五個重要階段,根據(jù)不同階段人才實際需求、能力水平、心理特點等要素,在組織高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的視角下,提出以下管理優(yōu)化策略。

（一）職業(yè)準(zhǔn)備

進(jìn)入組織之前,潛在勞動力主要任務(wù)是接受必要的職業(yè)知識技能教育，結(jié)合個人實際充分想象、評估、選擇職業(yè)發(fā)展方向。事業(yè)單位在人員入職前即可介入人才培養(yǎng)環(huán)節(jié),如大規(guī)模、技術(shù)密集型事業(yè)單位可與高等院校合作培養(yǎng)“訂單式”人才,開設(shè)符合組織需要的專業(yè)、技術(shù)、心理、體能等方面課程,提前儲備人力資源,提高人才甄選環(huán)節(jié)的有效性。

（二）進(jìn)入組織

勞動力供給方在這個階段將獲得工作，盡量選擇到合適、較為滿意的職業(yè)或組織。作為事業(yè)單位,應(yīng)充分優(yōu)化人員甄選工作效能,在獲取足量信息的基礎(chǔ)上，通過筆試、面試、實習(xí)、試用、輪轉(zhuǎn)等手段,充分宣講人才需求，準(zhǔn)確識別新進(jìn)人員素質(zhì)特質(zhì)與組織內(nèi)部崗位的匹配度,采取入職崗位培訓(xùn)、學(xué)徒制教學(xué)等方式進(jìn)行適應(yīng)性培養(yǎng),有針對性開發(fā),減少人才重置成本。

（三）職業(yè)生涯初期

組織為未來人才培養(yǎng)開發(fā)成功做好準(zhǔn)備是該期的主要任務(wù)。要著重開發(fā)培養(yǎng)技術(shù)人員履職能力,突出在危重任務(wù)和突發(fā)事件中鍛煉,幫助員工融入組織紀(jì)律規(guī)范等文化環(huán)境,引導(dǎo)個人確定職業(yè)生涯定位,著手規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑。也是從這個階段開始,職工被賦予了家庭責(zé)任者的角色,組織要幫助職工平衡事業(yè)和家庭的關(guān)系,疏通技術(shù)人才縱向發(fā)展通道,提供科學(xué)合理的職務(wù)晉升渠道,實現(xiàn)“能者上庸者下”,優(yōu)化績效工資分配制度,賦予合理穩(wěn)定的報酬,讓職工有信心、有動力在組織內(nèi)長期發(fā)展。

（四）職業(yè)生涯中期

組織在本階段任務(wù)十分關(guān)鍵,應(yīng)幫助職工重新評估職業(yè)發(fā)展路徑，改變或強(qiáng)化發(fā)展方向,努力達(dá)到個人和組織預(yù)期目標(biāo)，有所成就。加薪或晉升資源分配有限情況下,可拓展橫向發(fā)展渠道,完善科學(xué)的技術(shù)職務(wù)和行政職務(wù)互通機(jī)制,提供滿足個性特質(zhì)的多元發(fā)展選擇,技術(shù)人才可根據(jù)個人能力、崗位需求等情況自主選擇轉(zhuǎn)型為管理型干部,建立合理的人才平衡關(guān)系。對于技術(shù)骨干,則要樹立人力資本投資思維,全力保障其作為組織核心人力資源的技術(shù)競爭力,支持其在本領(lǐng)域繼續(xù)深造學(xué)習(xí),成為專家能手,培養(yǎng)綜合管理能力,促進(jìn)組織內(nèi)干部隊伍有力接續(xù)。

（五）職業(yè)生涯后期

職業(yè)生涯晚期直至退休,組織要根據(jù)各人不同情況,充分引導(dǎo)職工做好兩方面工作:一是引導(dǎo)經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員持續(xù)深化和發(fā)展技能水準(zhǔn),踐行更強(qiáng)責(zé)任、更大擔(dān)當(dāng)，成為干部隊伍的主心骨；二是考慮到個人競爭力和進(jìn)取意識下降，要協(xié)助職工適應(yīng)職業(yè)角色定位的轉(zhuǎn)變,保持客觀的自我認(rèn)知，運用經(jīng)驗智慧，對他人進(jìn)行幫助教育成為組織內(nèi)部的穩(wěn)定器,做好有序退出。

總之，在事業(yè)單位改革的大背景下,技術(shù)人才價值培養(yǎng)開發(fā)已成為組織發(fā)展的核心競爭力,要科學(xué)運用職業(yè)生涯全周期理論,堅持深化人事管理,構(gòu)筑技術(shù)人才集聚“強(qiáng)磁場”,助推事業(yè)單位高質(zhì)量發(fā)展。