周 瀟，胡恩華，單紅梅，張 龍

(1.南京航空航天大學 經(jīng)濟與管理學院，江蘇 南京 211106；2.南京郵電大學 管理學院，江蘇 南京 210023)

通常而言，企業(yè)管理者希望員工在發(fā)現(xiàn)組織中的有害實踐或行為時能指出問題，以保障組織的正常運行，這種帶有防御性質的建言行為被稱為抑制性建言[1]。與強調改進工作實踐和程序等組織效能的促進性建言相比，抑制性建言有助于糾正組織偏差，預防和及時制止損失，在促進組織風險管理和組織健康方面具有獨特作用，因而受到越來越多的關注。但由于員工抑制性建言又暗示了相關責任人的不作為，客觀上挑戰(zhàn)了管理現(xiàn)狀和主管權威，會引起主管不滿，因此員工抑制性建言又存在一定的風險[2-3]。為了避免員工在進行抑制性建言決策時出現(xiàn)無所適從的情況，有必要厘清員工抑制性建言與主管績效評價間的關系。

雖然學術界已經(jīng)開始關注抑制性建言與主管對員工的績效評價之間的關系，但研究結論尚未達成統(tǒng)一認識。BURRIS等[4-5]研究發(fā)現(xiàn)抑制性建言會削弱主管對員工的績效評價，但LI等[6-7]研究卻發(fā)現(xiàn)抑制性建言提高了主管對員工的績效評價。在上述研究中，除CHAMBERLIN等的元分析研究之外，其他研究者在解釋這一關系時選擇了各不相同的理論視角。具體地，BURRIS基于說服理論，關注了抑制性建言的批判性和侵略性產(chǎn)生的消極作用；LI等基于調節(jié)焦點理論，SONG等基于資源分配理論，均關注了抑制性建言在識別組織危險因素方面的積極作用。上述理論只關注了抑制性建言的一種作用表現(xiàn)，未能同時考慮抑制性建言的積極與消極作用，不利于全面、有效地解釋抑制性建言與主管績效評價之間的復雜關系。

事實上，員工抑制性建言與主管績效評價的關系本質上屬于一種交換關系，社會交換理論能夠為解釋二者間關系研究結論的不一致性提供合適的分析視角。通過對國內外文獻梳理發(fā)現(xiàn)，當主管認為員工建言能夠提供問題解決方案[8-9]或具備利他動機[10-11]時，建言才能得到主管的肯定和回報。因此，當主管對員工抑制性建言的有用性感知和利他動機感知處于不同水平時，抑制性建言對主管績效評價的影響是不同的?；セ菪允巧鐣粨Q關系的核心規(guī)則特征，MEEKER等[12-13]指出交換關系的互惠質量會受到其它交換規(guī)則的影響，如理性(rationality)和利他動機(altruism)規(guī)則。根據(jù)理性規(guī)則，主管會對員工建言的重要性程度進行評估，當主管認為抑制性建言對組織更為有用時，作為交換和回報，主管會對員工抑制性建言給出更積極的績效評價；根據(jù)利他動機規(guī)則，當主管感知到員工建言是出于對組織的承諾和關心，具有較強的利他動機時，主管也會對員工抑制性建言給出更積極的績效評價。基于此，筆者基于社會交換理論，將主管對員工抑制性建言的有用性和利他動機感知作為調節(jié)變量，研究抑制性建言行為與主管績效評價間的關系，以期澄清現(xiàn)有的研究分歧，并為員工抑制性建言的績效評價提供理論參考。

1 理論基礎與研究假設

1.1 員工抑制性建言與主管績效評價

員工抑制性建言是指員工揭露對組織不利的工作實踐、事件或員工行為等有害因素的行為。抑制性建言作為組織在不確定環(huán)境下保持適應性和變革性的重要資源，能夠影響組織對員工貢獻的價值感知，即組織對員工的績效評價。在當前研究中，主管對員工的績效評價是員工建言行為的重要結果變量[14]。根據(jù)社會交換理論，員工抑制性建言與主管績效評價之間構成一種交換關系?；谠摾碚摰幕セ菀?guī)則，如果員工抑制性建言確實有利于組織通過自我修正創(chuàng)造價值，主管就會給予員工積極回應，即更高的績效評價。隨著社會交換理論的發(fā)展，研究者進一步指出，互惠規(guī)則并不是獨立發(fā)揮作用的，參與交換的主體行為還受到其它交換規(guī)則的影響。因此，員工抑制性建言與主管績效評價之間的關系并不是簡單的促進或削弱關系。事實上，現(xiàn)有研究也顯示抑制性建言對主管績效評價既有削弱作用，也有促進作用。因此，探究員工抑制性建言與主管績效評價之間關系的邊界條件，可以促進對員工抑制性建言差異化作用的系統(tǒng)性認知。

1.2 建言有用性感知的調節(jié)作用

根據(jù)社會交換理論，當事人在社會互動中為維系關系利益需要對已獲得的價值進行回報，即通過履行有益于對方的行為維系互惠的交換關系[15]。員工進行抑制性建言有益于企業(yè)組織及時發(fā)現(xiàn)和消除可能造成嚴重后果的潛在威脅，作為交換，企業(yè)主管給予員工積極的績效評價；但同時，社會交換中互惠關系的質量還受到理性規(guī)則的影響，根據(jù)社會交換理論的理性規(guī)則，理性行為以價值最大化為目的，因此主管會基于對員工抑制性建言進行價值的衡量，對抑制性建言行為進行理性客觀的績效評價，以防對抑制性建言形成非理性激勵，從而造成無用建言分散主管精力等問題。有研究發(fā)現(xiàn)建言對象對建言的感知可以有效調節(jié)建言和結果變量之間的關系[16]?；趯T工抑制性建言的評估，當主管對員工抑制性建言的有用性感知處于較高水平時，其認識到員工抑制性建言提出的問題能夠幫助主管發(fā)現(xiàn)和管理組織風險，促進其管理工作的開展，此時員工抑制性建言能夠提高主管績效評價。相反，當主管對員工抑制性建言的有用性感知處于較低水平時，員工抑制性建言容易被認為是一味質疑現(xiàn)狀，卻不能提出有效的問題解決方案，會妨礙上級管理工作的有效開展，此時員工抑制性建言會削弱主管對員工的績效評價?；诖?，提出假設1。

假設1建言有用性感知能調節(jié)員工抑制性建言與主管績效評價間的關系。當主管感知到的建言有用性較低時，員工抑制性建言會削弱主管績效評價；當主管感知到的建言有用性較高時，員工抑制性建言會提高主管績效評價。

1.3 建言利他動機感知的調節(jié)作用

當主管對員工建言的利他動機水平感知處于不同水平時，抑制性建言與主管對員工的績效評價之間也會表現(xiàn)出不同的關系特征。根據(jù)社會交換理論的利他動機規(guī)則，尋求造福他人，甚至不惜以犧牲自己利益為代價的交換行為，能增加交換關系中的互信和承諾，從而建立起更高水平和更高價值的互惠關系。具有利他動機的高質量交換關系對組織管理尤為重要，組織需要與員工建立穩(wěn)定的互惠關系來降低組織面臨的不確定性。研究表明，主管對員工的績效評價受其對員工行為動機歸因的顯著影響[17]，文獻[8]指出認為主管傾向于接受利他動機下的員工建言，拒絕利己動機下的員工建言。因此，當主管對員工抑制性建言的利他動機感知處于較高水平時，員工抑制性建言被認為是一種出于對組織利益的關心而進行的組織公民行為，員工為此承擔著冒犯上級的風險，因此主管會對員工的忠諫行為給予積極回應作為回報，此時抑制性建言會提高主管對員工的績效評價。相反，當主管對員工抑制性建言的利他動機感知處于較低水平時，員工抑制性建言容易引起主管對建言的防御反應，甚至是報復[18]，此時的抑制性建言會降低主管對建言者的績效評價?；谝陨戏治?，提出假設2。

假設2建言利他動機感知能調節(jié)員工抑制性建言與主管績效評價間的關系。當主管感知到的建言利他動機水平較低時，員工抑制性建言會削弱主管績效評價；當主管感知到的建言利他動機水平較高時，員工抑制性建言會提高主管績效評價。

2 研究方法

2.1 研究對象和調查過程

問卷數(shù)據(jù)來源于中國教育軟件和智能電力裝備行業(yè)的兩個大型企業(yè)，研究對象為員工及其直接上級。為了降低同源偏差，采取與徐向榮等[19]相同的方法，結合自評與他評，其中抑制性建言由員工自評，其它變量由主管評定。根據(jù)企業(yè)提供的花名冊，隨機選取被試主管及其下屬，對相應團隊的主管和下屬進行編碼，用于問卷編號和上下級配對。問卷采用現(xiàn)場方式集中填寫，地點在工作地點附近的會議室。在測量時間上，進行了兩階段調研，時間間隔為3個月，員工抑制性建言、主管對員工抑制性建言的有用性和利他動機感知以及控制變量在第一階段測量，主管績效評價在第二階段測量。

第一階段向110個團隊的主管及其556名下屬發(fā)放問卷，共回收497份主管-下屬配對數(shù)據(jù)，問卷應答率為89.39%。剔除無效問卷后，剩余有效配對數(shù)據(jù)420份，有效應答率為75.54%。第二階段向參與第一階段調研的主管發(fā)放績效評價問卷，剔除無效問卷后，剩余來自54個團隊的259份有效問卷，有效應答率為61.67%。樣本的人口統(tǒng)計特征為：性別結構上，男性員工、女性員工各占69.3%、30.1%；年齡結構上，25歲以下、26～30歲、31～40歲、41～50歲、51歲以上員工分別占6.2%、46.6%、42.9%、3.1%、1.2%；學歷結構上，高中/中專及以下、大專、本科、研究生及以上員工分別占0.6%、27.0%、63.8%、8.6%；工作年限方面，平均年限為3.33年(SD=2.55)，工作1年以下、1～3年、4～6年、7～10年、10年以上員工各占1.8%、71.2%、22.1%、3.1%、1.8%。

比較兩組治療前后呼吸困難程度評分（MMRC）、6 min步行距離（6MWD）、肺功能狀態(tài)（FEV1預計值）等。

2.2 測量工具

回答測量題項時，應答者需采用李克特7點尺度進行評價，“1”表示“完全不同意”，“7”表示“非常同意”。

(1)抑制性建言PROH。采用文獻[1]的量表進行測量，該量表共5個題項，如“我總是積極向單位領導反映工作中出現(xiàn)的協(xié)調問題”，“我總是積極對單位中影響工作效率的現(xiàn)象發(fā)表意見，不怕使人難堪”等，Cronbach’sα系數(shù)為0.94。

(2)建言有用性感知(USE)。采用DAVIS[20]開發(fā)的有用性感知測量量表，將原題項的表達改為主管對員工抑制性建言的有用性感知的表述，該量表共6個題項，如“這個下屬的抑制性建言能幫助我更快地完成任務”，“這個下屬的抑制性建言能幫助改善我的工作成效”等，Cronbach’sα系數(shù)為0.96。

(3)建言利他動機感知(ALT)。采用文獻[1]中的動機歸因量表中的利他動機子量表進行測量。該量表共6個題項，如“這個下屬的抑制性建言行為超出職責要求可能是因為對公司的義務”，“這個下屬的抑制性建言行為超出職責要求可能是因為對公司的忠誠”等，Cronbach’sα系數(shù)為0.88。

(4)主管績效評價。采用GRIFFIN等[21]開發(fā)的員工工作績效評價量表進行測量。該量表包括3個維度：①熟練性績效(PTOF)，共3個題項，如“這個下屬很好地執(zhí)行所在崗位的核心任務”，反映員工在多大程度上完成工作崗位規(guī)定的任務要求，Cronbach’sα系數(shù)為0.92；②適應性績效(ADA)，共3個題項，如“這個下屬能夠很好地適應核心任務的變化”，反映員工在多大程度上適應工作系統(tǒng)和工作角色的變化，Cronbach’sα系數(shù)為0.91；③主動性績效(PROA)，共3個題項，如“這個下屬提出新的想法，以改進核心任務的工作方式”，反映員工在多大程度上采取自我導向的行動去預測和發(fā)起變革，Cronbach’sα系數(shù)為0.93。

(5)控制變量。以往研究表明人口統(tǒng)計學特征會對員工的績效表現(xiàn)及其評價產(chǎn)生影響，因此將員工性別(GEN)、年齡(AGE)、受教育程度(EDU)和工作年限(TEN)作為控制變量。

3 研究結果

3.1 驗證性因子分析

運用Mplus7.4進行驗證性因子分析，以檢驗變量的區(qū)分效度。如表1所示，六因子模型的擬合效果最為理想，說明區(qū)分效度較好。進一步地，采用計算抽取變異量的方法檢驗區(qū)分效度，逐一計算所有變量的平均變異抽取量，發(fā)現(xiàn)這些數(shù)值均大于0.5，且大于相應變量間相關系數(shù)的平方，顯示了變量測量具有較好的區(qū)分效度。由于兩輪測量有類似的測量環(huán)境及項目語境，即使兩次問卷的填答者不同也可能造成變量之間人為的共變。為此，運用SPSS 22.0對數(shù)據(jù)的共同方法變異程度進行Harman單因子檢驗，結果顯示解釋總變異量為71.091%，高于60%的基準線；因子最大解釋變異量為37.739%，低于40%的基準線，說明共同方法偏差問題得到了較好控制。

表1 測量模型比較

3.2 描述性統(tǒng)計

各變量的均值、標準差和相關系數(shù)如表2所示。其中加粗的數(shù)值為量表的Cronbach’sα系數(shù)值；性別的取值情況為1=男，2=女，受教育程度的取值情況為1=高中/中專及以下，2=大專，3=本科，4=研究生及以上。

表2 描述性統(tǒng)計和相關系數(shù)

3.3 假設檢驗

3.3.1 建言有用性感知的調節(jié)作用檢驗

運用Mplus7.4軟件采用層級回歸分析方法檢驗假設。為防止共線性問題，在構建交互項時，對抑制性建言、建言有用性感知和利他動機感知進行了中心化處理。首先對假設1進行檢驗，回歸分析過程和結果如表3所示。第一步將控制變量納入回歸模型(M1，M5，M9)；第二步將抑制性建言納入回歸模型(M2，M6，M10)；第三步將建言有用性感知納入回歸模型(M3，M7，M11)；第四步將抑制性建言和建言有用性感知的交互項納入回歸模型(M4，M8，M12)。由M4、M8和M12可知，抑制性建言與建言有用性感知的交互項對熟練性績效評價(β=0.119，p<0.05)、適應性績效評價(β=0.174，p<0.05)、主動性績效評價(β=0.234，p<0.01)均具有顯著正向影響，說明主管對員工抑制性建言的有用性感知顯著調節(jié)抑制性建言與三種績效評價間的關系，且方向是一致的。

表3 建言有用性感知的調節(jié)作用檢驗

為進一步解釋建言有用性感知的調節(jié)效應，根據(jù)AIKEN等[22]推薦的簡單斜率分析程序，按照高于均值一個標準差和低于均值一個標準差將調節(jié)變量分組，依次在高、低水平上做主管績效評價對抑制性建言的回歸分析，結果如圖1所示。當主管感知到員工抑制性建言的有用性程度較低時，員工抑制性建言對熟練性績效評價(β=-0.409，p=0.312)和適應性績效評價(β=-0.781，p=0.126)的負向影響不顯著，但顯著負向影響主動性績效評價(β=-1.078，p<0.05)；當主管感知到員工抑制性建言的有用性程度較高時，抑制性建言顯著正向影響主管對員工的熟練性績效評價(β=0.934，p<0.01)、適應性績效評價(β=1.038，p<0.01)和主動性績效評價(β=1.545，p<0.01)。結果顯示建言有用性感知對抑制性建言與主管對員工的三種績效評價間的關系起到了強烈的調節(jié)作用。在建言有用性感知由低到高的變化過程中，抑制性建言與熟練性績效、適應性績效評價間的關系由不顯著變?yōu)轱@著正相關，抑制性建言與主動性績效評價間的關系由顯著負相關變?yōu)轱@著正相關，假設1得到部分驗證。

圖1 建言有用性感知的調節(jié)效應

3.3.2 建言利他動機感知的調節(jié)作用檢驗

采用層級回歸對假設2進行檢驗，回歸分析過程和結果如表4所示。層級回歸的前兩步與表3一致，第三步將利他動機感知納入回歸模型(M13，M15，M17)，第四步將抑制性建言和建言利他動機感知的交互項納入回歸模型(M14，M16，M18)。由M14可知，主管對員工抑制性建言的利他動機感知顯著調節(jié)抑制性建言與熟練性績效評價間的關系(β=0.284，p<0.001)。由M16可知，主管對員工抑制性建言的利他動機感知顯著調節(jié)抑制性建言與適應性績效評價間的關系(β=0.245，p<0.01)。由M18可知，建言利他動機不能顯著調節(jié)抑制性建言與主動性績效評價間的關系(β=0.117，p=0.116)。

表4 建言利他動機感知的調節(jié)作用檢驗

為進一步解釋建言利他動機感知的調節(jié)效應，進行簡單的斜率分析，并將結果繪制成圖，如圖2所示。當主管感知到員工抑制性建言的利他動機水平較低時，員工抑制性建言對熟練性績效評價(β=-0.044，p=0.629)和適應性績效評價(β=-0.045，p=0.591)的負向影響不顯著；當主管感知到員工抑制性建言的有用性程度較高時，抑制性建言顯著正向影響主管對員工的熟練性績效評價(β=0.411，p<0.001)和適應性績效評價(β=0.320，p<0.005)。結果顯示建言利他動機感知對抑制性建言與主管對員工的熟練性、適應性績效評價間的關系分別起到了顯著的調節(jié)作用，在建言利他動機感知由低到高的變化過程中，抑制性建言與熟練性績效、適應性績效評價間的關系均由不顯著變?yōu)轱@著正相關，假設2得到部分驗證。

圖2 建言利他動機感知的調節(jié)效應

4 結論與啟示

4.1 研究結論

(1)主管對員工抑制性建言的有用性感知分別調節(jié)了抑制性建言行為與熟練性、適應性和主動性績效評價間的關系，其中對“抑制性建言-主動性績效評價”關系的調節(jié)最為強烈。當主管感知到員工抑制性建言的有用性程度較低時，抑制性建言對熟練性和適應性績效評價的影響不顯著，對主動性績效評價具有顯著負向影響；當主管感知到員工抑制性建言的有用性程度較高時，抑制性建言顯著促進主管對員工的三種績效評價。

(2)主管對員工抑制性建言的利他動機感知分別調節(jié)了抑制性建言與熟練性、適應性績效評價間的關系，未能顯著調節(jié)抑制性建言與主動性績效評價間的關系。結果表明，主管對員工抑制性建言的利他動機感知并非在任何情況下都是重要的。相比其他兩種績效評價，員工抑制性建言與主動性績效評價間的關系對建言利他動機感知的變化不敏感。實際上，這體現(xiàn)了組織在不確定環(huán)境下的“不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”的管理智慧。

4.2 理論貢獻

對員工抑制性建言與主管績效評價間的關系進行研究，一方面，探究了員工抑制性建言與主管績效評價間關系的邊界條件，基于社會交換理論研究了主管對員工抑制性建言的有用性感知和利他動機感知的調節(jié)作用，對已有研究分歧進行了解釋。另一方面，將主管對員工的績效評價進一步分類，研究員工抑制性建言與不同類型績效評價間的關系。同時考察和比較了抑制性建言與不同類型績效評價之間的關系，發(fā)現(xiàn)在建言有用性和利他動機感知的作用下，員工抑制性建言與熟練性、適應性和主動性績效評價的關系具有不同的表現(xiàn)形式。

4.3 管理啟示

在上尊下卑、言多必失等中國傳統(tǒng)文化背景下，員工顧慮犯顏進諫后的主管反應和評價對自身不利[23]，因此，探究員工抑制性建言何時能夠對主管績效評價產(chǎn)生積極影響尤為重要，這有助于為員工開展抑制性建言提供信心和方法指導。為員工在進行抑制性建言時，有效改善主管的績效評價提供了策略參考。

員工面對主管對抑制性建言的反應并非只能“聽天由命”，而是可以通過積極的向上管理方式改善主管對員工的績效評價。首先，員工可以借助企業(yè)普遍開展的“合理化建議征集”等管理制度，提交有用可行的建言提案，不僅要指出企業(yè)在產(chǎn)品質量、安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、技術改造/創(chuàng)新以及人力資源管理等方面存在的問題，還要提供建設性的問題解決方案和實施方法，為主管評估抑制性建言的重要程度提供依據(jù)；同時，員工在進行抑制性建言之前應當考慮建言能否向主管傳達出親組織的利他信號。其次，為了提高主管作出的主動性績效評價，員工應避免隔靴搔癢式的無效抑制性建言，應該關注建言內容的建設性，否則不僅無法提高主動性績效評價，反而會弄巧成拙，得到消極的主動性績效評價。

4.4 不足與展望

首先，基于兩個大型企業(yè)集團的員工和主管進行調查研究，無法充分排除行業(yè)特征和企業(yè)特征的影響，限制了結論的外部效度，未來可擴大樣本覆蓋面。其次，組織層面因素的調節(jié)作用有待探究，如當組織安全文化氛圍濃厚時，主管更加重視組織風險規(guī)避與安全管理，此時員工抑制性建言會帶來主管更積極的績效評價。未來需要系統(tǒng)探究抑制性建言對主管績效評價的積極和消極影響的中介機制，以加深對員工抑制性建言“雙刃劍”效應的理解。在主管根據(jù)員工表現(xiàn)將相應評估結果反饋給員工后，會進一步對評估對象產(chǎn)生影響[24]，可進一步探究主管對員工抑制性建言的評估結果對員工后續(xù)態(tài)度和行為的影響。