文/夏潔瓊（舟山海洋實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司）

在國企深化改革的背景下，財務(wù)管理需要以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為根本依據(jù)，針對企業(yè)風(fēng)險管理、資金營運(yùn)、投資決策等方面開展一系列管理活動。這就需要國有企業(yè)重新界定財務(wù)部門的工作職責(zé)，賦予其較高的管理職能權(quán)限。通過開展頂層設(shè)計，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的相互融合，并且在國有企業(yè)內(nèi)部建立起全過程財務(wù)管理模式。力爭通過這一途徑，實(shí)現(xiàn)資源高度整合與高效利用，推動國有企業(yè)的健康平穩(wěn)發(fā)展。

一、國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

（一）提高企業(yè)日常管理及決策水平

所謂財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就是賦予會計核算人員一定的管理權(quán)限，其職業(yè)定位從傳統(tǒng)會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?。管理會計有?quán)參與到企業(yè)日常經(jīng)營管理當(dāng)中，尤其針對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的實(shí)施過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)管，由此構(gòu)建業(yè)財融合模式。當(dāng)企業(yè)高層管理者帶領(lǐng)核心管理團(tuán)隊共同商討重大戰(zhàn)略決策時，財務(wù)人員要憑借目前所掌握的財務(wù)數(shù)據(jù)及相關(guān)分析，從全局化和專業(yè)化視角出發(fā)，針對當(dāng)前局勢進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析，并且提出合理化建議，確保各項(xiàng)管理決策和投資決策的科學(xué)合理性與客觀性。由此看來，當(dāng)國企財務(wù)完成管理轉(zhuǎn)型之后，整個財務(wù)部門和會計人員將承擔(dān)起相當(dāng)重要的管理責(zé)任，負(fù)責(zé)幫助企業(yè)合理規(guī)避各類經(jīng)營風(fēng)險，確保企業(yè)朝著發(fā)展目標(biāo)持續(xù)邁進(jìn)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的能力

企業(yè)在開展財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的過程中，需要構(gòu)建起與之相配套的財務(wù)內(nèi)控機(jī)制。這就意味著財務(wù)部門需要從內(nèi)控管理這一層面著手，結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營現(xiàn)狀以及發(fā)展規(guī)劃這幾個重要方面，針對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中可能存有的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行提前預(yù)測與精準(zhǔn)識別。在此基礎(chǔ)上，制訂相應(yīng)的風(fēng)險防范策略和應(yīng)急預(yù)案。通過這一途徑，不僅可以將風(fēng)險發(fā)生的可能性及其負(fù)面影響降至最低，還可以使企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理體系得到進(jìn)一步完善，從而加速推動企業(yè)財務(wù)管理職能上的轉(zhuǎn)型升級。最終在企業(yè)內(nèi)部，同時構(gòu)建起完善的風(fēng)險管理體制和財務(wù)管理體系，這無疑對企業(yè)后續(xù)發(fā)展起到非常重要的保障作用。

（三）充分挖掘財務(wù)人員潛能提升隊伍素質(zhì)

國有企業(yè)如果想盡快地完成財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，切實(shí)發(fā)揮出財務(wù)部門及管理會計的內(nèi)控職能，一方面要幫助財務(wù)人員加快完成思想觀念和工作理念的更新，使其意識到工作職能上的轉(zhuǎn)變所帶來的各種變化，在工作崗位上注重提升自身的責(zé)任意識、風(fēng)險意識以及管理水平。另一方面，國有企業(yè)要通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、績效考核、內(nèi)部競聘等一系列舉措，全面提高財務(wù)人員的專業(yè)水平與職業(yè)素養(yǎng)。還要出臺長效激勵措施，充分挖掘出每一名財務(wù)人員的個人優(yōu)勢與內(nèi)在潛能。只有這樣，才能在完成財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的同時，發(fā)掘具有培養(yǎng)潛力的人才，使其為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)個人聰明才智，使企業(yè)人力資源得到高效合理的利用[1]。

二、國企深化改革背景下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型趨勢分析

（一）由核算型向管理型轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的國有企業(yè)財務(wù)工作大多以事后核算為主，這種方式存在諸多弊端。其中，最大的問題就是有些風(fēng)險完全可以提前預(yù)見，并且制訂相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的。但是，由于財務(wù)部門缺少風(fēng)險評估環(huán)節(jié)，更沒有將財務(wù)數(shù)據(jù)運(yùn)用到重大決策當(dāng)中，導(dǎo)致企業(yè)不得不面對風(fēng)險問題的發(fā)生。要想從根本上解決這一問題，需針對財務(wù)部門的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行重新定位，賦予其更高的管理職能。比如要求財務(wù)部門除了做好會計核算這一類常規(guī)性、事務(wù)性工作以外，還要發(fā)揮出管理會計的職能作用，介入到業(yè)務(wù)活動、重大決策、風(fēng)險防御等環(huán)節(jié)當(dāng)中，加速推進(jìn)從核算會計到管理會計的轉(zhuǎn)變。

（二）低效型向價值型轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)要想做好內(nèi)部管控工作，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，需要財務(wù)部門摒棄掉以往那種低效率管理模式。同時，增強(qiáng)財務(wù)工作的內(nèi)生動力，推動企業(yè)運(yùn)營管理朝著先進(jìn)科學(xué)、降本增效的方向邁進(jìn)。在財務(wù)管理工作中，要針對各崗位人員、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)加大財務(wù)監(jiān)督管控力度。對此，建議國有企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況引進(jìn)績效考核機(jī)制，全面激發(fā)員工的工作積極性、主觀能動性，提高各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)與完成質(zhì)效，完成低效型管理向價值型管理的轉(zhuǎn)變。

（三）粗放型向集約型轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)在開展集約化管理工作時，需要針對財務(wù)組織體系進(jìn)行優(yōu)化，并且建立起垂直化集中管理機(jī)制。具體而言，就是財務(wù)部門結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況編制預(yù)算方案，制訂預(yù)算目標(biāo)，將企業(yè)資產(chǎn)全部納入預(yù)算管理體系當(dāng)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的集中管理與高效利用。在這個過程當(dāng)中，要做到收支兩條線并重，同時做好風(fēng)險管控、收支管理、預(yù)算執(zhí)行等重要工作，為國有資產(chǎn)安全提供可靠保障。

三、國企深化改革背景下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要問題

（一）業(yè)財融合程度較低

由于有些國企尚未樹立業(yè)財融合意識，沒有推進(jìn)任何與之相關(guān)的工作。還有一些國有企業(yè)雖然啟動了業(yè)財融合，卻存在融合程度不足的問題。例如沒有建立起信息化業(yè)財融合管理體系，沒有出臺業(yè)財融合工作流程，沒有開展相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，進(jìn)而給國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型帶來嚴(yán)重阻礙。究其原因，主要是因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者和財務(wù)部門負(fù)責(zé)人思想觀念更新速度較慢，對于業(yè)財融合模式缺少系統(tǒng)學(xué)習(xí)與深刻理解[2]。

（二）信息化建設(shè)滯后

國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，意味著需要財務(wù)人員處理的信息量較以往大幅提升，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的開展對于財務(wù)信息傳遞速度、共享范圍都具有極高的要求。在這種情況下，唯有借助信息技術(shù)打造一個業(yè)財融合系統(tǒng)，方可確保各項(xiàng)工作的高效推進(jìn)。但是，有些國有企業(yè)受到思想觀念、認(rèn)知水平的限制，導(dǎo)致遲遲沒有開展業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設(shè)，還有一些國有企業(yè)雖然投入人力、資金用于信息系統(tǒng)建設(shè)，卻沒有結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行系統(tǒng)功能模塊設(shè)置，致使該系統(tǒng)不具可操作性與實(shí)用性。

（三）財務(wù)風(fēng)險管理認(rèn)識不足

在市場經(jīng)濟(jì)下，國有企業(yè)必須加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險控制的重視程度，找到潛在的財務(wù)風(fēng)險因素，有針對性地制訂風(fēng)險防范預(yù)案。然而，有些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于風(fēng)險意識淡薄，并沒有針對那些可能帶來財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)外因素進(jìn)行有效控制，更沒有建立起風(fēng)險防范預(yù)案，直接加大了企業(yè)風(fēng)險系數(shù)。比如有些國有企業(yè)為了快速提高經(jīng)濟(jì)收益，對于期貨、理財產(chǎn)品進(jìn)行盲目投資。然而，這一些投資雖然可能會帶來較為可觀的收益，但同時也會帶來較高的財務(wù)風(fēng)險，一旦企業(yè)陷入風(fēng)險之中，極有可能遭受嚴(yán)重的資產(chǎn)損失。

（四）財務(wù)控制建設(shè)存在滯后性

該問題由以下幾方面原因所導(dǎo)致：首先，缺乏內(nèi)控意識。目前，有些國有企業(yè)尚未建立起完善的財務(wù)管理體系，或者說沒有將所有部門、崗位全部納入管理體系當(dāng)中，導(dǎo)致財務(wù)管理工作存在諸多漏洞與阻礙；其次，內(nèi)控制度不夠完善。由于有些國有企業(yè)管理層缺乏對內(nèi)控管理的重視，導(dǎo)致內(nèi)控制度在執(zhí)行過程中暴露出各種缺陷問題，無法發(fā)揮出管控效力，導(dǎo)致資源浪費(fèi)、國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象依然屢禁不止。

（五）績效考核制度適應(yīng)性不足

目前，雖然有些國有企業(yè)面向全員頒布實(shí)施了內(nèi)控制度，并且設(shè)立了預(yù)算管理崗位。但是，在具體開展內(nèi)控管理的過程中，并沒有收到理想的內(nèi)控成效，各種浪費(fèi)、違規(guī)現(xiàn)象依然存在。究其原因，主要原因之一是績效考核制度的缺失，或者企業(yè)出臺的績效考核制度不符合實(shí)際情況，導(dǎo)致績效考核的約束作用、激勵價值均難以得到有效發(fā)揮。比如有些國有企業(yè)僅僅出臺了績效考核制度，卻遲遲沒有推出與之相配套的考核流程和評價標(biāo)準(zhǔn)，或者考核結(jié)果沒有與個人收入相掛鉤。而這些問題的存在，最終結(jié)果就是績效考核流于形式，難以對財務(wù)管理質(zhì)效的提升起到促進(jìn)作用[3]。

四、國企深化改革背景下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的措施建議

（一）完善業(yè)財融合模式

國有企業(yè)財務(wù)人員不僅要做好財務(wù)報表分析工作，還要全程參與到企業(yè)核心業(yè)務(wù)管理體系以及戰(zhàn)略決策當(dāng)中，充分發(fā)揮出管理會計以及財務(wù)信息在風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險管控中的職能作用。對此，需要國有企業(yè)高層管理者優(yōu)先樹立業(yè)財融合意識，在此基礎(chǔ)上，針對企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理體系進(jìn)重新梳理，例如針對現(xiàn)有的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、工作流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并且賦予財務(wù)人員較高的管理職能權(quán)限，使其能夠真正參與到業(yè)務(wù)管理工作當(dāng)中，針對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動所生成的財務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行及時精準(zhǔn)的分析，確保業(yè)務(wù)風(fēng)險防控工作開展到位。在這個過程當(dāng)中，財務(wù)人員要積極促進(jìn)業(yè)務(wù)端口與財務(wù)端口之間的緊密融合，主動加強(qiáng)對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)與了解，確保能夠及時洞察各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動中所存在的問題與不足，并且從管理角度出發(fā)，提出科學(xué)化改進(jìn)策略，充分發(fā)揮出管理會計的監(jiān)督保障作用。

（二）解決信息化建設(shè)滯后問題

1.加快信息化建設(shè)步伐

國有企業(yè)要充分結(jié)合自身的深化改革需求以及財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需求構(gòu)建信息系統(tǒng)平臺，并且結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)、部門以及層級設(shè)置，進(jìn)行系統(tǒng)功能及模塊設(shè)計，為全面推進(jìn)業(yè)財融合、財務(wù)數(shù)據(jù)分析以及信息共享提供必要條件。在開展信息系統(tǒng)設(shè)計的過程中，要通過安裝防火墻、防病毒軟件、設(shè)置登錄密鑰等手段確保系統(tǒng)信息安全性，避免因網(wǎng)絡(luò)病毒或者黑客攻擊導(dǎo)致財務(wù)信息丟失、資料外泄等現(xiàn)象，為數(shù)據(jù)信息安全提供可靠保障。

2.優(yōu)化財務(wù)管理業(yè)務(wù)信息化流程

在優(yōu)化財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的過程中，主要涉及以下內(nèi)容：首先，借助信息技術(shù)，實(shí)施財務(wù)預(yù)算信息化管理，確保財務(wù)人員能夠隨時掌握財務(wù)流動情況，提高預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)合理性，使其在財務(wù)管理系統(tǒng)及財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中的作用得到充分發(fā)揮；其次，通過資金信息化管理，使資金流動過程得到動態(tài)監(jiān)控，幫助管理人員把控資金流向，避免出現(xiàn)各種資金風(fēng)險問題，以此來到降低企業(yè)運(yùn)營成本、提高資金管理水平的目的；最后，通過信息化財務(wù)分析，幫助相關(guān)人員更加全面透徹地了解財務(wù)分析的構(gòu)成情況，使財務(wù)分析結(jié)果在企業(yè)決策、計劃編制等環(huán)節(jié)當(dāng)中發(fā)揮出更大的參考價值。另外，當(dāng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目結(jié)束以后，信息化財務(wù)分析還可以幫助財務(wù)人員及時了解費(fèi)用使用情況，確保財務(wù)作用及時有效發(fā)展，保障財務(wù)信息化管控目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）解決財務(wù)風(fēng)險管理不足問題

1.實(shí)施財務(wù)精細(xì)化管理，控制實(shí)際成本支出

國有企業(yè)財務(wù)部門要結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)類型，在會計科目當(dāng)中構(gòu)建起精細(xì)化成本費(fèi)用分類模式，為下一步實(shí)施精細(xì)化財務(wù)管理提供必要條件。另外，為了加強(qiáng)成本管控力度，預(yù)算管理人員依據(jù)數(shù)據(jù)樣本分析結(jié)果以及年度預(yù)算執(zhí)行率，針對成本費(fèi)用支出過程進(jìn)行全過程、動態(tài)化監(jiān)管，避免任何不必要的支出[4]。

2.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避融資風(fēng)險

國有企業(yè)要想梳理調(diào)整好自身內(nèi)部的資本架構(gòu)，必須采取多種方式拓寬自身融資渠道，吸引外部閑散資金在企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行長期性投資，使企業(yè)流動資金更加充足，各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動開展得更加順暢。與此同時，針對企業(yè)對資金調(diào)撥流程進(jìn)行嚴(yán)格管控，最大限度減少資金浪費(fèi)、資源閑置等不良現(xiàn)象的發(fā)生。對此，需要企業(yè)高層管理者要站在宏觀角度進(jìn)行資金內(nèi)部調(diào)控，最大限度提高資金有效利用率，降低融資成本。在融資過程中，有必要建立起融資風(fēng)險防御機(jī)制，有效規(guī)避各類融資所帶來的風(fēng)險隱患。

（四）解決內(nèi)部財務(wù)控制建設(shè)存在的滯后性問題

1.以資金管理為重心，實(shí)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

首先，建立起完善的應(yīng)收賬款管理制度，并以此為基礎(chǔ)，適當(dāng)加大資金回收速度，以此來降低壞賬風(fēng)險；其次，財務(wù)人員針對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動需求及資金使用的合理性進(jìn)行細(xì)致分析，以此來加強(qiáng)存貨資金管控力度。還要針對采購工作開展日常監(jiān)管，確保采購量的合理，避免造成大量庫存積壓，提高企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率及有效利用率；再者，通過定期開展物資盤點(diǎn)，確保賬實(shí)相符。針對盤點(diǎn)過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，要查找到問題的原因，并且依據(jù)崗位責(zé)任書進(jìn)行責(zé)任追究，做到獎懲分明，懲戒有力；最后，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。比如針對閑置資產(chǎn)進(jìn)行售賣，并且利用這一部分收益償還銀行貸款，在減輕企業(yè)還款壓力的同時，實(shí)現(xiàn)資源高效利用。

2.構(gòu)建財務(wù)預(yù)警機(jī)制

國有企業(yè)在開展財務(wù)數(shù)據(jù)管理的過程中，要嚴(yán)格依據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)分析，確保分析結(jié)果的有效性，為財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動順利開展提供可靠保障。同時，為了規(guī)避各類財務(wù)風(fēng)險，有必要針對財務(wù)活動實(shí)施過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)管，針對那些存在的風(fēng)險隱患進(jìn)行辨識，并且建立財務(wù)風(fēng)險防范預(yù)案以及應(yīng)急策略，以便于隨時針對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，避免出現(xiàn)資金流失困境，使財務(wù)風(fēng)險問題得到較為全面有效的控制。在日常工作中，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間要加強(qiáng)信息交流，共同針對資金使用情況、預(yù)期目標(biāo)差異情況進(jìn)行監(jiān)督管理，確保企業(yè)內(nèi)部資金得到科學(xué)合理的使用，最大限度減少不可避免的經(jīng)濟(jì)損失[5]。

（五）完善內(nèi)控管理評價體系

國有企業(yè)要針對內(nèi)控管理工作成效給予高度重視，確保各項(xiàng)制度規(guī)定、管理流程、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的有效落實(shí)。對此，需要企業(yè)立足于自身基本特點(diǎn)，建立健全監(jiān)督評價機(jī)制。其中，除了各部門負(fù)責(zé)人開展日常監(jiān)督以外，企業(yè)的審計部門還要充分發(fā)揮出監(jiān)督管理職能，定期針對內(nèi)控制度以及預(yù)算編制落實(shí)情況進(jìn)行審核監(jiān)督，做到有問題及時發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅處理；在評價方面，需要由人力資源部門牽頭，面向全體員工實(shí)施績效考核，并且推出極具可操作性的評價流程與考核標(biāo)準(zhǔn)，確?？己私Y(jié)果的客觀公正性。還要將考核結(jié)果與部門評優(yōu)、個人收入相掛鉤，以此來激勵大家嚴(yán)格遵守內(nèi)控管理制度，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型速度[6]。

五、結(jié)束語

在新經(jīng)濟(jì)時代背景下，國有企業(yè)面臨著財務(wù)管理轉(zhuǎn)型這一發(fā)展需求。對此，需要國有企業(yè)高層管理人員盡快完善思想觀念的更新與轉(zhuǎn)換，充分挖掘出那些阻礙財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的不利因素，有針對性地進(jìn)行優(yōu)化改革。另外，國有企業(yè)在開展深化改革的進(jìn)程中，要找準(zhǔn)導(dǎo)入內(nèi)部控制、業(yè)財融合的時機(jī)。為了確保各項(xiàng)工作的有序推進(jìn)，加強(qiáng)財務(wù)管理制度建設(shè)，完成信息系統(tǒng)的搭建，重視人才培養(yǎng)，為加快實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)造必要條件。