文/龐語(yǔ)匯（上海隧道工程有限公司）

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著三重壓力：需求收縮、供給沖擊和預(yù)期轉(zhuǎn)弱。2021年底的中央經(jīng)濟(jì)會(huì)議提出要穩(wěn)字當(dāng)頭、穩(wěn)中求進(jìn)。2022年4月，中央政治局會(huì)議要求，要全力擴(kuò)大國(guó)內(nèi)需求，發(fā)揮有效投資的關(guān)鍵作用，全面加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。建筑業(yè)將迎來新機(jī)遇，這正是建筑企業(yè)彎道超車的好時(shí)機(jī)。

近幾年建筑業(yè)推行資質(zhì)改革，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。建筑業(yè)行業(yè)門檻變低，行業(yè)集中度日益提高，七大建筑央企①訂單份額在全國(guó)建筑業(yè)企業(yè)新簽合同額中的占比由2015年29%持續(xù)提升至2021年38%，地方國(guó)有建筑企業(yè)的市場(chǎng)空間受到擠壓，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力紛紛擺脫粗放型的發(fā)展模式，尋求向內(nèi)的精細(xì)化管理，尤其十分重視項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理。隨著互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算，大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，技術(shù)環(huán)境的改善，很多大型建筑企業(yè)紛紛改進(jìn)了工程財(cái)務(wù)管理手段，采用了財(cái)務(wù)共享中心這種集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式。

財(cái)務(wù)共享中心指的是將不同實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)整合到一個(gè)共享服務(wù)中心來記賬和報(bào)告的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行模式。被服務(wù)企業(yè)與財(cái)務(wù)共享中心簽訂協(xié)議、長(zhǎng)期合作，并取消設(shè)立財(cái)務(wù)部門。被服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)被共享至總部直接管理的財(cái)務(wù)共享中心，統(tǒng)一進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生得益于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下發(fā)展迅速，它依靠多家公司采用統(tǒng)一的ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)、核算方法和操作的流程標(biāo)準(zhǔn)、IT標(biāo)準(zhǔn)，建立共享平臺(tái)，提升對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的監(jiān)控與管理。本文總結(jié)了財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)點(diǎn)及適用情況，分析了大型建筑企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心面臨的難點(diǎn)，淺議了大型建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的推進(jìn)方法，并進(jìn)行案例分析，以期為建筑企業(yè)建立和完善財(cái)務(wù)共享中心提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

一、財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)點(diǎn)及適用情況分析

成立財(cái)務(wù)共享中心，有利于集中處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、集中支付資金賬戶、集中控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。近年來，建筑行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入門檻降低、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，據(jù)中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，建筑業(yè)增加值增長(zhǎng)速度從2019年5.2%、2020年3.5%降低至2021年2.1%。建筑業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率（利潤(rùn)總額與總產(chǎn)值之比）自2014年以后，從峰值3.63%逐步降至2021年2.92%。企業(yè)必須做好內(nèi)部精益化管理，才能提升項(xiàng)目收益水平、提高利潤(rùn)。企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享中心，集中處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、集中支付資金，統(tǒng)一受理、審核各單位資金結(jié)算業(yè)務(wù)，有利于對(duì)會(huì)計(jì)核算、資金支付等項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)控制，內(nèi)部審計(jì)、檢查工作也有了抓手。同時(shí)，對(duì)旗下子公司的融資活動(dòng)集中管理，能提高資金集中度，創(chuàng)造管理價(jià)值。

財(cái)務(wù)共享中心積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，能夠輔助管理決策。企業(yè)通過數(shù)據(jù)匯集、財(cái)務(wù)管理分析，進(jìn)一步輔助管理層進(jìn)行決策思考，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。大型建筑企業(yè)在進(jìn)行宏觀、行業(yè)、自身優(yōu)劣勢(shì)的綜合分析后，制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，指引企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，管理層常常會(huì)采用上下結(jié)合的方法，調(diào)動(dòng)員工積極性共同參與。一個(gè)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的水平越高、信息化越完善，管理層則越能準(zhǔn)確地了解過去的情況。在制定未來目標(biāo)時(shí)，總體量化指標(biāo)會(huì)被分解成若干相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)管理人員將財(cái)務(wù)控制關(guān)鍵內(nèi)容融入業(yè)務(wù)流程中，通過模擬得出幾套關(guān)鍵財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測(cè)值，有利于管理層選擇最優(yōu)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)行方案。

成立財(cái)務(wù)共享中心減少企業(yè)財(cái)務(wù)人工成本。子公司財(cái)務(wù)部門的取消，減少了人力資源成本，合理配置服務(wù)框架，有利于資源合理分配，便于公司將工作重心放到核心業(yè)務(wù)中。此外，口徑統(tǒng)一、扁平化管理使得數(shù)據(jù)傳遞更加迅速。建立財(cái)務(wù)共享中心的信息管理平臺(tái)，減小會(huì)計(jì)語(yǔ)言上的差異，縮減了人力、物力和資源管理業(yè)務(wù)工作量，使得內(nèi)部核算數(shù)據(jù)、傳遞數(shù)據(jù)更加便利。

成立財(cái)務(wù)共享中心這種財(cái)務(wù)管理模式報(bào)告業(yè)務(wù)的方式，是近幾年產(chǎn)生并流行起來的，有一定的適用范圍。有些技術(shù)條件不是很發(fā)達(dá)的企業(yè)和信息化程度較低的企業(yè)不適合采用此種模式，例如，制造業(yè)的工廠、傳統(tǒng)小型建筑企業(yè)、勘探開采企業(yè)等。相反，比較適合的企業(yè)有，制造業(yè)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，大型連鎖型企業(yè)，金融、服務(wù)企業(yè)等。近兩年，許多新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛采用此種模式。

二、成立財(cái)務(wù)共享中心面臨的難點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展還不成熟，在企業(yè)成立過程中會(huì)遇到主要難點(diǎn)如下：

第一，對(duì)新塑的財(cái)務(wù)管理工作流程與管控缺乏正確認(rèn)知。各子公司、非財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)共享公司的定位及認(rèn)識(shí)不足，對(duì)財(cái)務(wù)與其他各部門和其他業(yè)務(wù)條線的銜接關(guān)系并沒有達(dá)成充分認(rèn)識(shí)。企業(yè)日常處理業(yè)務(wù)層面的事務(wù)性工作比較多，比如，如何降低施工成本、經(jīng)濟(jì)結(jié)果考核等，財(cái)務(wù)部偏向于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能，公允地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量等，做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的計(jì)劃和控制、核算與分析，及合理籌集資金等工作[1]。有些建筑企業(yè)下設(shè)總經(jīng)濟(jì)師室行使管理會(huì)計(jì)職能，開展稅務(wù)管理、資金管理及財(cái)務(wù)分析等工作，進(jìn)行預(yù)算編制，形成考核指標(biāo)，負(fù)責(zé)公司內(nèi)審，并行使一定項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析職能。那么，成立共享中心新后，在把財(cái)務(wù)部門從企業(yè)劃分出去后，如何合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、分配職責(zé)分工？這是管理層認(rèn)識(shí)層面新的挑戰(zhàn)。高層管理者需要考慮清楚，業(yè)財(cái)融合后，財(cái)務(wù)部門是否就可以被財(cái)務(wù)共享中心所取代；如何平衡公司財(cái)務(wù)功能和各部門的關(guān)系；站在集團(tuán)角度，新設(shè)的財(cái)務(wù)公司如何避免既是考核制定的“裁判員”，又是考核對(duì)象“運(yùn)動(dòng)員”的問題等。

第二，人權(quán)、事權(quán)變動(dòng)的沖突。財(cái)務(wù)公司的建設(shè)會(huì)觸及某些利益群體現(xiàn)有的格局，尤其在企業(yè)改革過程中對(duì)財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)事權(quán)進(jìn)行調(diào)整，會(huì)受到阻礙。子公司取消財(cái)務(wù)部，有些原財(cái)務(wù)人員不同意劃轉(zhuǎn)關(guān)系至財(cái)務(wù)公司，需妥善處理人資關(guān)系及管理職能部門間的關(guān)系。在對(duì)待這個(gè)問題的處理上，有些建筑企業(yè)將原財(cái)務(wù)人員關(guān)系轉(zhuǎn)出，對(duì)關(guān)系未調(diào)轉(zhuǎn)人員成立業(yè)財(cái)融合部，負(fù)責(zé)未劃轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)公司的預(yù)算、審計(jì)等業(yè)務(wù)。

第三，個(gè)性化與通用性的銜接矛盾。與財(cái)務(wù)共享公司簽訂服務(wù)協(xié)議的各家子公司雖都采用集團(tuán)統(tǒng)一的一套金蝶ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理，但是對(duì)于財(cái)務(wù)共享公司而言，其需要兼顧旗下子公司業(yè)務(wù)，子公司數(shù)量多、且業(yè)務(wù)量大，有些標(biāo)準(zhǔn)仍難以統(tǒng)一，可能會(huì)影響財(cái)務(wù)運(yùn)行效率。這種矛盾，尤其在大型建筑企業(yè)中凸顯得更為明顯。大型建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)遍及全國(guó)，甚至開拓了多個(gè)國(guó)際化市場(chǎng)，項(xiàng)目數(shù)量眾多，賬務(wù)賬套多，有多名財(cái)務(wù)人員和多個(gè)銀行賬戶，每家被服務(wù)企業(yè)的二層次單位內(nèi)部核算的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、核算口徑、稅制系統(tǒng)存在差異。在合歸財(cái)務(wù)共享公司管理后，對(duì)于距離遠(yuǎn)、通訊條件差的海外項(xiàng)目，加大了動(dòng)態(tài)、及時(shí)監(jiān)管的難度[2]。財(cái)務(wù)共享公司需考慮各家子公司產(chǎn)業(yè)多樣性的兼容問題，整合重復(fù)業(yè)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化精簡(jiǎn)流程，要做好對(duì)部分特殊業(yè)務(wù)的個(gè)性化銜接。

另外，在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)中，仍有一些問題亟待在實(shí)踐中完善：比如，管理責(zé)任的主體認(rèn)定。對(duì)于與財(cái)務(wù)共享公司簽訂服務(wù)協(xié)議的各家子公司而言，其作為一家獨(dú)立的法人主體，單位的負(fù)責(zé)人每年要在審計(jì)報(bào)告上簽字，而財(cái)務(wù)管理的大部分職責(zé)如賬務(wù)處理、資金支付、稅收籌劃等被剝離，作為負(fù)責(zé)人仍然有義務(wù)要對(duì)財(cái)務(wù)的真實(shí)性和完整性負(fù)責(zé)，如果出現(xiàn)巨大財(cái)務(wù)紕漏和經(jīng)濟(jì)事件，那么財(cái)務(wù)共享中心人員、被服務(wù)子公司的業(yè)務(wù)人員以及主要負(fù)責(zé)人要承擔(dān)何種責(zé)任，目前在法律層面和公司法層面尚未明確[3]。

三、財(cái)務(wù)共享中心的推進(jìn)方法

一是制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享中心得到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的支持，符合企業(yè)戰(zhàn)略定位，應(yīng)與相關(guān)部門溝通，并著手考慮匹配人力資源。因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心需要的信息化程度較高、專業(yè)性較強(qiáng)，可以聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)與公司內(nèi)部標(biāo)信小組共同組建項(xiàng)目組，首先提高公司管理建設(shè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)信息化水平，由公司成員組織調(diào)研把控業(yè)務(wù)需求，其次在完成評(píng)估工作后，明確成立財(cái)務(wù)共享中心的目標(biāo)及配套的IT技術(shù)支持、IT架構(gòu)和相應(yīng)保障。明晰整個(gè)實(shí)施過程，制定頂層設(shè)計(jì)理念、完善過程設(shè)計(jì)、在落地應(yīng)用層面預(yù)先試行。

二是建立相關(guān)制度。站在簽訂共享協(xié)議的服務(wù)對(duì)象企業(yè)角度，在財(cái)務(wù)部門分離以后，更要理順財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)關(guān)系，最好的方式，就是制度化。簽訂共享協(xié)議的服務(wù)對(duì)象企業(yè)需建立相關(guān)制度理順管理目標(biāo)職責(zé)。因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中，各個(gè)業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)部門是達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接責(zé)任部門，往往重視目標(biāo)的完成情況而忽略項(xiàng)目整個(gè)過程的成本控制、投資回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)管理等。企業(yè)需要考慮部門經(jīng)濟(jì)目標(biāo)間的鉤稽關(guān)系，調(diào)整部門間目標(biāo)差異的矛盾，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，因此加入財(cái)務(wù)共享公司的服務(wù)對(duì)象企業(yè)需要制定相應(yīng)配套制度。

三是重塑業(yè)財(cái)融合相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。建筑企業(yè)的管理活動(dòng)一般有三種類型，分別為戰(zhàn)略發(fā)展類、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)類、管理支持類。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)類包括企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、投資管理、生產(chǎn)管理、安全健康環(huán)境管理、科技研發(fā)等；管理支持類涵蓋企業(yè)的預(yù)算與考核、財(cái)務(wù)管理、人力資源、行政管理、標(biāo)準(zhǔn)與信息化管理、內(nèi)控管理、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理、資產(chǎn)管理、法務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)、企業(yè)形象策劃等。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)之間是單獨(dú)運(yùn)作的兩條線，在一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)跟進(jìn)，傳遞到財(cái)務(wù)部門往往比較滯后。比如工程項(xiàng)目的采購(gòu)業(yè)務(wù)中，付款流程在采購(gòu)合同簽訂之后需要付款時(shí)走到財(cái)務(wù)部，因?yàn)橹安]有對(duì)供應(yīng)商的開票方式、資質(zhì)、合同額價(jià)稅分離、開票方式等作出規(guī)定，財(cái)務(wù)部門在付款時(shí)可能會(huì)有異議。

四是全面提升管理會(huì)計(jì)信息化水平。促進(jìn)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的深度融合應(yīng)是長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作。鼓勵(lì)單位建立面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)，貫徹管理會(huì)計(jì)理念延續(xù)其技術(shù)方法，用信息化和標(biāo)準(zhǔn)化作支撐，有效整合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，借助互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合，定期檢測(cè)有效性，從源頭上防止各部門KPI“煙囪林立、孤島遍地”，為推動(dòng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用落地和發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能提供技術(shù)支撐。

此外，還有兩個(gè)保障措施。一個(gè)是，建立財(cái)務(wù)共享中心的防火墻。根據(jù)國(guó)資委發(fā)布的《中央企業(yè)商業(yè)秘密保護(hù)暫行規(guī)定》，央企商業(yè)秘密的范圍包括財(cái)務(wù)信息。大數(shù)據(jù)時(shí)代下，各項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用背后的數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)日益凸顯，如果重要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)被竊取或者修改，將給企業(yè)帶來產(chǎn)生不可估量的損失，尤其是有些大型建筑企業(yè)集團(tuán)還是上市公司，危害范圍會(huì)更大。因此要建立財(cái)務(wù)共享中心防火墻，嚴(yán)把人員登入身份確認(rèn)、閱覽權(quán)限，要做到瀏覽數(shù)據(jù)后臺(tái)有跡可循，并對(duì)惡意篡改數(shù)據(jù)的行為采取異常提示，成立小組定期稽查，保證數(shù)據(jù)的安全、真實(shí)可靠。

第二個(gè)是，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)。在成立財(cái)務(wù)共享中心后，許多財(cái)務(wù)工作的流程進(jìn)行了優(yōu)化和重組，可能員工會(huì)不太適應(yīng)。財(cái)務(wù)人員的操作能力和使用信息技術(shù)的水平會(huì)影響集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)水平，因此要定期加強(qiáng)隊(duì)伍培訓(xùn)。并且，集團(tuán)層面應(yīng)制定針對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理體系，定期進(jìn)行相關(guān)考核。

四、某建筑企業(yè)應(yīng)用案例簡(jiǎn)析

某地方建筑集團(tuán)公司是一家典型的地方國(guó)有控股集團(tuán)化建筑企業(yè)，早在20世紀(jì)90年代就率先在上交所上市，作為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運(yùn)營(yíng)綜合服務(wù)商，旗下全資控股多家施工總承包單位、設(shè)計(jì)集團(tuán)、運(yùn)營(yíng)集團(tuán)和投資公司等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋隧道、市政工程、公路及橋梁、土地開發(fā)等，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)早已拓展布局至海外市場(chǎng)，項(xiàng)目覆蓋全球80多座城市。集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈布局相對(duì)完整，全資子公司有些是產(chǎn)業(yè)鏈上游的專業(yè)公司。

該集團(tuán)公司近兩年成立了財(cái)務(wù)共享公司（以下簡(jiǎn)稱“財(cái)務(wù)公司”），定位是集團(tuán)內(nèi)部子公司的財(cái)務(wù)服務(wù)外包中心，內(nèi)設(shè)綜合辦、會(huì)計(jì)部、資金部和經(jīng)濟(jì)研究與運(yùn)營(yíng)中心。財(cái)務(wù)公司與成員企業(yè)雙方簽訂服務(wù)協(xié)議，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一操作流程和管理規(guī)范下的會(huì)計(jì)核算、結(jié)算、費(fèi)用報(bào)銷、資金支付，以及對(duì)賬、會(huì)計(jì)報(bào)表、網(wǎng)上納稅申報(bào)等一系列財(cái)務(wù)日常事項(xiàng)。目前，旗下的直屬子公司、區(qū)域公司向集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司完成財(cái)務(wù)歸集工作，并簽訂服務(wù)協(xié)議。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)的財(cái)務(wù)管家，是集團(tuán)“企業(yè)管控一體化”和“產(chǎn)業(yè)金融一體化”戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵一步，在集團(tuán)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，推動(dòng)了財(cái)務(wù)信息化和數(shù)字化建設(shè)。

財(cái)務(wù)公司的管理業(yè)務(wù)覆蓋了集團(tuán)下的三家施工總承包單位、設(shè)計(jì)集團(tuán)、房地產(chǎn)公司、物資公司、水務(wù)公司、區(qū)域分部等。被管理單位的本部、項(xiàng)目部會(huì)計(jì)賬套全部上線，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。財(cái)務(wù)公司的工作職責(zé)涵蓋了：憑證歸集、基礎(chǔ)核算服務(wù)和會(huì)計(jì)報(bào)表編制與分析，資金籌集與收支審核，線上線下的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)稽查監(jiān)管等。財(cái)務(wù)公司行使資金管理與財(cái)務(wù)管理職能，積極為集團(tuán)下的跟蹤項(xiàng)目出謀劃策，在項(xiàng)目融資上提供支持。同時(shí)深入了解項(xiàng)目需求，利于打通多種融資渠道并降低綜合成本。具體操作是：

首先，統(tǒng)一財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一了集團(tuán)公司的各個(gè)板塊——設(shè)計(jì)、投資、建造、運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)語(yǔ)言、數(shù)據(jù)；其次，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合。財(cái)務(wù)公司調(diào)研了子公司的中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度重點(diǎn)工作，針對(duì)難點(diǎn)問題展開分析，在經(jīng)濟(jì)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)研判上提供支持，讓企業(yè)騰出手來。其提供的規(guī)劃服務(wù)涵蓋：資產(chǎn)負(fù)債表管理、財(cái)務(wù)報(bào)告分析、財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)、項(xiàng)目一體化管理和區(qū)域?qū)嶓w化服務(wù)；此外，財(cái)務(wù)公司盤活資金、統(tǒng)籌運(yùn)作集團(tuán)資金。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管控職能與總部、內(nèi)部各成員單位的三大協(xié)同。而財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)中心可以通過進(jìn)行運(yùn)營(yíng)成本控制強(qiáng)化，從而提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司以來，財(cái)務(wù)成本顯著降低，企業(yè)的財(cái)務(wù)管控效率明顯提高，有效提升了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平。

財(cái)務(wù)公司與被服務(wù)對(duì)象子公司協(xié)調(diào)與配合，對(duì)于被服務(wù)的子公司而言，項(xiàng)目的事前由經(jīng)營(yíng)部進(jìn)行目標(biāo)成本管理，項(xiàng)目的事中、事后由項(xiàng)目經(jīng)理部管理，做好業(yè)財(cái)一體化。財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、資金支付、稅收籌劃等，做好通盤統(tǒng)一籌劃。

五、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)公司整合成立財(cái)務(wù)共享子公司，是有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的手段，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，這種模式的應(yīng)用可能會(huì)成為一種趨勢(shì)。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，信息技術(shù)將更加完善。成立財(cái)務(wù)共享公司，可以提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力、實(shí)現(xiàn)資金規(guī)模經(jīng)濟(jì)，將幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，保證財(cái)務(wù)安全，提高整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。

注釋

①七大建筑央企：中國(guó)建筑、中國(guó)鐵建、中國(guó)中鐵、中國(guó)交建、中國(guó)中冶、中國(guó)能建、中國(guó)電建。