文/張華榮（鴻國實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司）

如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善已經(jīng)促進(jìn)了社會(huì)的進(jìn)步，很多大型企業(yè)也隨之萌生，逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)體系中的重要部分。而集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理方面存在的問題，也成了有關(guān)學(xué)術(shù)界研究的重點(diǎn)內(nèi)容。對(duì)于集團(tuán)公司來說，強(qiáng)化資金集中管理成了其發(fā)展過程中需要思考的重要內(nèi)容。但當(dāng)前在集團(tuán)公司內(nèi)部還存在著比較明顯的資金管理問題，導(dǎo)致資金使用的過程中產(chǎn)生了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如說集團(tuán)公司的管理人員缺乏資金管理的意識(shí)、采取的管理方式過于單一落后、管理的機(jī)制和實(shí)際情況不匹配，這些因素都會(huì)影響集團(tuán)公司資金管理工作的順利開展，使其價(jià)值無法得到充分的體現(xiàn)。這也表明集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中重利潤(rùn)而輕管理，對(duì)于集團(tuán)公司來說可能并不是一個(gè)好的現(xiàn)象。要正確理解集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理工作，并不在于提高資金的使用率，而是幫助企業(yè)控制資金成本，更關(guān)鍵的是能夠使集團(tuán)公司中包括生產(chǎn)、營銷、采購的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到全面的控制和規(guī)范，使集團(tuán)公司有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司資金管理的重要意義

第一，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理，能夠幫助集團(tuán)公司控制成本。集團(tuán)公司是一個(gè)由母公司和子公司組成的結(jié)構(gòu)體系，要實(shí)現(xiàn)母公司和子公司正常穩(wěn)定發(fā)展，就需要保證集團(tuán)公司中資金鏈的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。在日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中會(huì)受到集團(tuán)公司自身資金的限制以及銀行額度等多個(gè)方面的因素影響，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部運(yùn)行的過程中可能會(huì)產(chǎn)生資金周轉(zhuǎn)不良以及資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。建立更加完善系統(tǒng)的集團(tuán)公司資金管理體系，就可以讓集團(tuán)公司對(duì)資金的使用方式進(jìn)行統(tǒng)一的安排，建立集團(tuán)內(nèi)部資金池，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)劑，這樣就能夠使資金的應(yīng)用價(jià)值更高，使資金的使用成本降低，體現(xiàn)出資金的內(nèi)部融通作用，同時(shí)也能夠解決資金不足的問題，確保集團(tuán)公司持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理，能夠減少集團(tuán)公司的資金占用成本。集團(tuán)公司涉及的業(yè)務(wù)豐富多樣，范圍又比較廣泛，讓資金的使用和調(diào)度工作變得異常困難。在集團(tuán)公司的運(yùn)營管理過程中，要把握好發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)，進(jìn)行資金的合理性運(yùn)用和調(diào)取，這對(duì)于集團(tuán)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。而針對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行資金的日常管理和專項(xiàng)管理，可以基于安全有效的前提條件下，通過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)之間的合理調(diào)配，使資金的使用率得到提升，對(duì)資金的周轉(zhuǎn)速度進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。并通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出集團(tuán)公司在生產(chǎn)運(yùn)行過程中存在的關(guān)鍵問題，將其上報(bào)給管理部門安排解決，讓資金的使用效果更好。

第三，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理，能夠幫助企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)公司及成員企業(yè)在發(fā)展的過程中需要使用到大量的資金，針對(duì)資金進(jìn)行全面細(xì)致的統(tǒng)籌安排和管理，了解集團(tuán)整體的資金存量和流量，隨時(shí)掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，能夠更好地提高資金使用環(huán)節(jié)的合理性，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況的動(dòng)態(tài)控制，將資金在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間合理調(diào)劑余缺，防止在資金使用過程中出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致資金的利用價(jià)值受到影響。此外，針對(duì)集團(tuán)公司中的資金進(jìn)行妥善的安排和籌劃，更能實(shí)現(xiàn)對(duì)資金使用情況的監(jiān)督和管理，防止由于資金的盲目使用或者投放而對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成影響，幫助集團(tuán)公司防范風(fēng)險(xiǎn)。

第四，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理，能夠拓展企業(yè)的融資渠道。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)，就離不開大量的資金支持。但是如果只憑借集團(tuán)公司自己籌集到的資金去發(fā)展業(yè)務(wù)是絕對(duì)不夠的，他們需要進(jìn)一步拓展融資的渠道，使用不同的方式進(jìn)行資金的籌集，并將籌集到的資金歸結(jié)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理過程中，使其發(fā)揮作用。這樣就能夠讓資金的使用更加方便和及時(shí)，讓資金的用途明確，并提高集團(tuán)公司的盈利水準(zhǔn)，形成一種良性的循環(huán)結(jié)構(gòu)體系，為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造有利的條件。

二、目前集團(tuán)公司資金管理存在的問題

（一）缺乏資金集中管理意識(shí)

在集團(tuán)公司的發(fā)展過程中，仍然有一部分人員認(rèn)為資金管理工作是財(cái)務(wù)管理部門需要負(fù)責(zé)的內(nèi)容。即便集團(tuán)公司制定出了資金管理制度和相對(duì)應(yīng)的資金授權(quán)審批制度，也不會(huì)嚴(yán)格遵守。這也反映出集團(tuán)公司整體的資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不到位以及資金管理制度體系建設(shè)的不完善問題，因此導(dǎo)致資金管理的效果無法得到保障。對(duì)此，需要集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)于資金管理制度體系的建設(shè)，組織相應(yīng)的學(xué)習(xí)。并根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展情況制定出更加完善的發(fā)展模式和規(guī)劃，深入到集團(tuán)公司的成員企業(yè)進(jìn)行調(diào)查和研究，和各部門之間建立良好的溝通合作關(guān)系，使集團(tuán)公司中各部門以及員工資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)得到強(qiáng)化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)在集團(tuán)公司資金管理方面存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)其進(jìn)行解決。這就需要集團(tuán)公司中的員工有更專業(yè)的意識(shí)和能力，但是目前在集團(tuán)公司中，員工普遍缺乏資金集中管理的意識(shí)，自身的能力水平比較局限，導(dǎo)致資金管理工作的開展并不順利。

（二）資金管理方式單一

集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)資金管理的目標(biāo)，需要采取專業(yè)的資金管理方式。但是在發(fā)展的過程中，由于思想意識(shí)以及發(fā)展腳步的限制，導(dǎo)致集團(tuán)公司使用的資金管理方式仍然比較單一。往往僅針對(duì)資金使用的數(shù)量進(jìn)行了管理，而沒有明確資金的用途，更沒有提前制定出資金的使用預(yù)算。因此讓集團(tuán)公司在對(duì)資金管理環(huán)節(jié)無法發(fā)揮更加有效的作用，在資金管理的過程中產(chǎn)生了很多的問題，使資金管理的目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)[1]。另一方面集團(tuán)各成員企業(yè)之間缺乏統(tǒng)一資金劃撥流程，各成員企業(yè)網(wǎng)銀開戶比較隨意，沒有在同一家銀行系統(tǒng)內(nèi)集中開戶，不能充分利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)形成7×24小時(shí)無限制資金池，集團(tuán)內(nèi)部資金匯劃也往往存在中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，導(dǎo)致大量資金在途的情況出現(xiàn)。

（三）管理機(jī)制不嚴(yán)謹(jǐn)

集團(tuán)公司組織開展資金管理工作需要基于完整的管理體制來進(jìn)行。但是當(dāng)前在集團(tuán)公司發(fā)展中制定的管理機(jī)制和企業(yè)的實(shí)際情況可能并不是十分匹配，其中的問題仍然比較鮮明，包括對(duì)于資金的用途不明確以及資金的數(shù)量設(shè)置隨意等。在設(shè)置資金的預(yù)算方案時(shí)并沒有對(duì)各部門的實(shí)際情況進(jìn)行綜合性的了解，也沒有結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)的情況分析市場(chǎng)未來的發(fā)展變化，從而制定出合理的資金使用規(guī)劃方案。因此導(dǎo)致集團(tuán)公司的資金管理成效并不是十分理想，在管理的過程中還存在很多的問題。

三、新形勢(shì)下集團(tuán)公司的資金管理及優(yōu)化對(duì)策

（一）加強(qiáng)資金集中管理理念

新形勢(shì)下集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要樹立更加先進(jìn)和準(zhǔn)確的資金管理理念，而加強(qiáng)資金的集中控制管理是企業(yè)在發(fā)展過程中需要關(guān)注的內(nèi)容和遵循的原則。這種集中管理的模式主要是指在集團(tuán)公司的內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理的要求，而資金主要是包括集團(tuán)公司中的現(xiàn)金以及現(xiàn)金等價(jià)物等內(nèi)容。集團(tuán)公司通過對(duì)內(nèi)部部門和員工的集中管理，能夠?qū)崿F(xiàn)資金利用率的提高，幫助企業(yè)更好地控制成本，防范風(fēng)險(xiǎn)，讓資金的使用需求得到相應(yīng)的滿足。針對(duì)資金集中管理模式進(jìn)行分解之后，就能夠基于主線的統(tǒng)領(lǐng)命令下，對(duì)有關(guān)的工作內(nèi)容進(jìn)行綜合分析，真正意義上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資金集中管理模式創(chuàng)新，幫助集團(tuán)公司在更好更先進(jìn)的模式下實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)和要求[2]。

（二）建立資金管理組織體系

集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)資金管理的目標(biāo)，就需要建立更完善的資金管理組織結(jié)構(gòu)體系。針對(duì)集團(tuán)公司中資金管理分散等問題，建立由母公司統(tǒng)一集中管理資金的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的分配和管理，包括銀行賬戶的集中管理、債務(wù)融資的集中管理以及資金的集中管理。對(duì)此，需要集團(tuán)公司正確了解自身未來的發(fā)展方向以及發(fā)展過程中可能會(huì)面臨的問題，根據(jù)資金的用途和規(guī)范性構(gòu)建不同的部門，讓資金的使用方式更加明確。也讓各個(gè)部門的資金使用數(shù)量得到明確，這樣就能夠使有關(guān)部門在使用資金的過程中更加嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，防止產(chǎn)生資金的浪費(fèi)，真正達(dá)到資金合理化分配和應(yīng)用的目標(biāo)。在組織管理體系的建立過程中，需要明確員工的分工和各自的職責(zé)，確保組織的協(xié)調(diào)性。讓各部門共同參與其中，明確各個(gè)員工的責(zé)任機(jī)制，落實(shí)責(zé)任的內(nèi)容，制定出統(tǒng)一完整的資金管理制度去規(guī)范資金的使用，這樣就能夠讓集團(tuán)公司的所有子公司，在集團(tuán)公司的引導(dǎo)和監(jiān)督下完善資金的管理工作，強(qiáng)化預(yù)算，防止資金流失現(xiàn)象的產(chǎn)生[3]。

（三）創(chuàng)新資金管理模式

針對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理的過程中，需要確保集團(tuán)公司整體的資金流向和公司自身的長(zhǎng)期發(fā)展方向所匹配，讓集團(tuán)公司中的所有資金都能夠應(yīng)用到重點(diǎn)的戰(zhàn)略工程方面。同時(shí)公司也需要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的資金控制管理的要求，對(duì)企業(yè)中各部分業(yè)務(wù)流程的資金使用情況和撥付情況進(jìn)行監(jiān)督，讓資金的配置達(dá)到最優(yōu)化的目標(biāo)，讓資金的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)得到最大意義上的降低和控制，使企業(yè)的發(fā)展更順利和穩(wěn)定。此外，還需要發(fā)揮現(xiàn)如今先進(jìn)的信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)和作用，實(shí)現(xiàn)針對(duì)企業(yè)中數(shù)據(jù)信息的搜集和處理，讓資金使用過程中存在的問題都能夠得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決。集團(tuán)公司在組織開展有關(guān)業(yè)務(wù)的過程中，需要結(jié)合實(shí)際情況采取更科學(xué)有效的結(jié)算中心方式，統(tǒng)一進(jìn)行業(yè)務(wù)的結(jié)算，要建立形成專用的資金管理池，使用相應(yīng)的資金管理平臺(tái)，使集團(tuán)公司內(nèi)部的資金得到全面完整的管理，為集團(tuán)企業(yè)中的重大戰(zhàn)略工程和項(xiàng)目的運(yùn)作提供穩(wěn)定全面的資金保障，使資金的利用率和使用價(jià)值得到相應(yīng)的提升。如今集團(tuán)公司的規(guī)模在擴(kuò)大，涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，業(yè)務(wù)的內(nèi)容也越來越豐富，而針對(duì)資金進(jìn)行管控的方式也在進(jìn)一步創(chuàng)新。因此需要加強(qiáng)集團(tuán)公司中各部門之間的溝通和聯(lián)系，確保集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠順利、穩(wěn)定發(fā)展，使資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)得到控制[4]。集團(tuán)公司還可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)銀行的優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)并建立集團(tuán)及各成員企業(yè)統(tǒng)一的資金匯劃流程，建立集團(tuán)資金池，統(tǒng)一對(duì)外開展各項(xiàng)資金收付業(yè)務(wù)。

（四）完善資金管理制度

新形勢(shì)下集團(tuán)公司組織開展資金管理工作時(shí)，需要建立更加完整的資金管理控制制度體系，要涉及不同方面的內(nèi)容，并規(guī)范內(nèi)部資金管理的流程和方法。資金管理的制度包括基礎(chǔ)性的資金管理制度、資金預(yù)算管理制度以及資金結(jié)算管理制度。此外，還需要關(guān)注資金的籌集以及投資方面的管理制度體系。

在集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金管理使用權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)以及決策權(quán)進(jìn)行控制的過程中，要綜合考慮到子公司的領(lǐng)導(dǎo)人員可能由于無法及時(shí)了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，因此無法及時(shí)更換和解決企業(yè)的決策方案，讓企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)錯(cuò)失。對(duì)此，集團(tuán)公司在制定資金管理制度時(shí)不能太過于籠統(tǒng)，而是需要采取分類管理的原則，讓集團(tuán)公司中的財(cái)務(wù)部門能夠和其他的子公司進(jìn)行無縫對(duì)接，相互之間建立良好的合作溝通關(guān)系。從而保證集團(tuán)公司的資金使用更加清晰合理，使各部門的資金需求得到保障，同時(shí)還能提高資金的分配效率。此外，還需要結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)的管理，對(duì)資金投入使用環(huán)節(jié)進(jìn)行更合理的規(guī)劃。

集團(tuán)公司在內(nèi)部融資環(huán)節(jié)針對(duì)借款企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)考核工作可能比較簡(jiǎn)單，因此需要確定借款過程中的風(fēng)險(xiǎn)需要由誰來承擔(dān)。當(dāng)集團(tuán)公司中有大量閑置資金時(shí)，這些資金就會(huì)存在投資方面的風(fēng)險(xiǎn)。此外，資金管理可能還會(huì)存在運(yùn)作環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)等。

因此，為了保證集團(tuán)公司中資金達(dá)到科學(xué)化使用的目標(biāo)，就需要組織形成專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范小組，由專業(yè)人員去負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的管理工作，保證資金使用安全性[5]。

四、結(jié)束語

總而言之，集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中有著統(tǒng)一的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的前提。但是當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境比較復(fù)雜，給集團(tuán)公司帶來了更大的挑戰(zhàn)，相應(yīng)地也使其有了更好的機(jī)遇。因此需要集團(tuán)公司在生產(chǎn)和經(jīng)營的過程中，將資金管理放置在更加關(guān)鍵的位置，通過構(gòu)建更完整和先進(jìn)的集團(tuán)公司信息化的資金管理模式，完善資金管理制度體系，做好資金的全面籌劃工作。讓集團(tuán)公司中的資金結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步的優(yōu)化，提高資金的管理水平和質(zhì)量，讓相關(guān)工作的開展更加順利，最終促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

相關(guān)鏈接

資金管理（Funds Management）的原則主要是：劃清固定資金、流動(dòng)資金、專項(xiàng)資金的使用界限，一般不能相互流用；實(shí)行計(jì)劃管理，對(duì)各項(xiàng)資金的使用，既要適應(yīng)國家計(jì)劃任務(wù)的要求，又要按照企業(yè)的經(jīng)營決策有效地利用資金；統(tǒng)一集中與分口、分級(jí)管理相結(jié)合，建立使用資金的責(zé)任制，促使企業(yè)內(nèi)部各單位合理、節(jié)約地使用資金；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門與使用資金的有關(guān)部門分工協(xié)作，共同管好用好資金。

主要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。

(2)投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。

(3)資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。

(4)資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。

主要內(nèi)容：

投資決策與計(jì)劃，建立資金使用和分管的責(zé)任制，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的利用效果。管理的主要目的是：組織資金供應(yīng)，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不間斷地進(jìn)行；不斷提高資金利用效率，節(jié)約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理水平的提高。