劉淑媛，黃火灶（正高級經(jīng)濟師）

一、引言

在信息化時代，業(yè)務未能全面在線，數(shù)據(jù)的收集、流轉常要依靠人工而非自動，數(shù)據(jù)不能整合形成全面的決策依據(jù)，比如需要人將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，需要依賴人的判斷選擇分支走向，需要人基于規(guī)則來判斷是否審核/審批通過，并將審核/審批意見寫入系統(tǒng)，需要人來進行跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合、加工與報表分析等。進入數(shù)字化時代，上述轉換過程逐步由數(shù)據(jù)技術替代人完成，比如通過AI識別技術將非結構化數(shù)據(jù)轉換為結構化數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)倉庫+BI等商業(yè)智能分析軟件匯聚全量數(shù)據(jù)、建立主題聯(lián)接并構建分析模型，以實現(xiàn)各類分析圖表的自動生成與更新?！丁耙惠S兩翼、雙發(fā)驅動”的數(shù)字化轉型模型與應用》[1]中介紹了廈門航空有限公司（簡稱“廈航”）為建立智慧企業(yè)而構建的“一軸兩翼、雙發(fā)驅動”數(shù)字化轉型飛機模型，基于IT系統(tǒng)建設和DT數(shù)據(jù)技術運用可以實現(xiàn)大部分核心業(yè)務場景和流程的業(yè)務數(shù)字化與數(shù)字業(yè)務化，但仍會存在一些斷點。比如，內部異構系統(tǒng)或內外部系統(tǒng)之間難以全面建立數(shù)據(jù)連接，AI識別的數(shù)據(jù)有時需要人錄入系統(tǒng)，信息系統(tǒng)內仍需要人進行審核等，即仍需要人與系統(tǒng)配合完成一些基礎工作。

機器人流程自動化（RPA）適用于“基于固定的業(yè)務規(guī)則、高頻和高量、異常情況出現(xiàn)率低、有結構化數(shù)據(jù)輸入并穩(wěn)定運行的流程”[2]。RPA技術的應用是解決上述斷點，實現(xiàn)端到端的流程自動化，讓人從基礎工作中解放出來的最簡單易行的方式。運用RPA技術，可以快速實現(xiàn)內部異構系統(tǒng)之間或內外部系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)搬運、結構化數(shù)據(jù)的加工整理與錄入系統(tǒng)，以及基于固定規(guī)則的審核、記賬、報告工作等，RPA技術是企業(yè)數(shù)字化轉型的有力推手。然而，現(xiàn)有文獻大多是從“供給側”即廠商或技術視角來研究、推廣RPA技術，鮮有文獻從“需求側”即企業(yè)或管理者視角來研究如何用好、管好這一工具。

2019年2月，廈航引入了首個財務機器人，取名“旺財”?！巴敗爆F(xiàn)已廣泛應用于廈航財務共享中心、收入結算中心的相關崗位，涉及流程70余條，每年可節(jié)約超過10余個人工，并且正在審計、人力等部門，以及工會、廈航國旅等關聯(lián)單位推廣。RPA技術的應用，讓廈航在推進“數(shù)字化”的同時，也有了“智能化”落地的抓手，打通了連接異構系統(tǒng)、實現(xiàn)人機協(xié)同的“最后一公里”。

鑒于此，本文延續(xù)《“一軸兩翼、雙發(fā)驅動”的數(shù)字化轉型模型與應用》[1]一文的研究，詳細闡述廈航結合自身RPA應用管理實踐及其獨有的“大財務”與“精細化”管理理念，構建的“一體雙軌、四輪驅動”的RPA應用管理動車模型，試圖以形象化的方式，解讀我國企業(yè)RPA應用落地之“術”，以期通過“空鐵聯(lián)運”推動企業(yè)的數(shù)字化轉型，使其向著“智慧企業(yè)”的總體目標前進。

二、RPA應用管理框架（動車模型）

相對于傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)建設，RPA應用具有“開發(fā)周期較短、技術依賴度低、可跨系統(tǒng)操作、便于集中管控”等優(yōu)勢。為用好這一工具，廈航建立了如圖1所示的RPA應用管理動車模型。

圖1 RPA應用管理動車模型

第一，“車頭”方向是總體目標（why—為啥干），即建設智慧企業(yè)。要讓RPA等創(chuàng)新技術的運用成為數(shù)字化轉型的“好幫手”，幫助員工從基礎工作中釋放出來，投入更有價值的工作中，更好地實現(xiàn)“人機協(xié)同、價值共生”。

第二，“車身”（“一體”）是RPA應用管理的核心內容（what—干什么），包括RPA應用的規(guī)劃、開發(fā)、運維和考核四個方面，即RPA流程從產(chǎn)生、使用到退出的全生命周期PDCA閉環(huán)管理，承載RPA技術的主要場景挖掘與功能發(fā)揮，賦能業(yè)務發(fā)展。

第三，“四輪”是RPA應用的管理機制（how—怎么干），應用廈航獨有的“SRP+srp”（具體含義參見后文）管理體系與運行機制，前輪是“雙SRP”規(guī)劃引領，指導RPA應用規(guī)劃和策略制定，后輪是“srp+PDCA”范式帶動，指導業(yè)務開展和質量控制，讓“動車”跑得更快、更穩(wěn)、更有序。

第四，“底盤”是基礎支撐，也是RPA應用的實施保證，延續(xù)數(shù)字化轉型飛機模型中“人機數(shù)法環(huán)”的主軸，結合RPA的特色提出五個賦能，即人才賦能、技術賦能、數(shù)據(jù)賦能、組織賦能與理念賦能，讓RPA的應用更加有的放矢、落到實處。

第五，“雙軌”是RPA應用的場景與界面（where—用在哪），包括：“業(yè)務軌道”，即從業(yè)務視角，挖掘、整合RPA應用場景，梳理、優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)RPA應用效果、效率的最優(yōu)；“技術軌道”，即從技術視角，結合信息系統(tǒng)建設、數(shù)據(jù)與AI技術運用等，提出最優(yōu)解決方案，發(fā)揮RPA的最佳效用。只有“雙軌”并重，連接內外或異構系統(tǒng)，讓數(shù)據(jù)更好地自動聯(lián)通，才能讓整個“動車”基礎扎實、行穩(wěn)致遠，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉型。

三、RPA應用管理的核心內容（車身）

RPA應用管理主體包括規(guī)劃、開發(fā)、運維、考核四個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)了RPA流程全生命周期的PDCA閉環(huán)管理。

（一）規(guī)劃管理

“車身”的頂層是RPA應用的規(guī)劃管理，一般由企業(yè)專門的RPA管理團隊研究制定，統(tǒng)籌全局，指導RPA新流程的開發(fā)及在用流程的運維、考核。RPA應用的規(guī)劃管理包含規(guī)劃計劃（p）、資源調配（d）、監(jiān)督協(xié)助（c）、總結推廣（a）四個主要步驟，覆蓋從規(guī)劃訂立到全流程執(zhí)行管控的小閉環(huán)。

1.規(guī)劃計劃（p）。編制中長期規(guī)劃可以更好地為各單位、各項目組指明前進的方向，更容易實現(xiàn)協(xié)同。規(guī)劃內容包括規(guī)劃分析（前景、趨勢、現(xiàn)狀、問題等）、總體規(guī)劃（核心理念、規(guī)劃目標、規(guī)劃指標、整體架構等）、實施保障（人力、環(huán)境、數(shù)據(jù)來源等）與實施計劃（年度建設計劃）等。在中長期規(guī)劃的指引下，管理團隊需進一步制訂RPA年度開發(fā)計劃，確定各開發(fā)項目的范圍、目標與開發(fā)要求，并“連點成線”將相關項目組合為項目集，以項目集的統(tǒng)籌推進，逐一拉通各業(yè)務條線，快速賦能業(yè)務，形成“端到端”全面自動化解決方案。

2.資源調配（d）。RPA年度開發(fā)計劃發(fā)布后，管理團隊需為各項目指定產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）與開發(fā)團隊，平衡各項目之間的資源分配，并根據(jù)項目進展情況適度進行動態(tài)調整。對于相對復雜、困難的場景，可以由相關領域的業(yè)務專家擔任產(chǎn)品經(jīng)理，IT部門的專業(yè)人員作為開發(fā)團隊；對于比較簡單的場景，可以讓用戶自己兼任產(chǎn)品經(jīng)理，甚至開發(fā)人員。例如，需要在信息系統(tǒng)進行操作的RPA流程，就需要對信息系統(tǒng)基本邏輯有所了解，避免錯誤的規(guī)則設置，導致系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸入出錯，對信息系統(tǒng)的運行造成干擾。

3.監(jiān)督協(xié)助（c）。在推進項目的過程中，管理團隊要全程跟進各個項目的執(zhí)行進度，并在關鍵節(jié)點提供必要的專業(yè)咨詢、技能培訓與工具支持，做好對各項目的服務與賦能，促進項目之間相互協(xié)同，發(fā)揮好“大后方”的支撐作用。特別是對新產(chǎn)品經(jīng)理要做好一對一的執(zhí)行輔導與文件質量把關，“扶上馬，送一程”，確保項目有序推進。

4.總結推廣（a）。項目執(zhí)行結束后，管理團隊需綜合評價各項目的得失，備份、歸檔各項目的過程與成果文件，形成組織知識資產(chǎn)，讓其余項目可以學習借鑒相關的經(jīng)驗和教訓。同時，也要將國內外各種先進方法論與企業(yè)的工作實踐相結合，固化為項目管理的標準流程和模板工具，推動各產(chǎn)品經(jīng)理高效、規(guī)范地管理項目。

（二）開發(fā)管理

“車身”第二層是RPA新流程的開發(fā)管理，一般由產(chǎn)品經(jīng)理負責總體牽頭、開發(fā)團隊負責具體實施，在RPA應用規(guī)劃與計劃的指導下，完成RPA新流程的方案設計（p）、開發(fā)編碼（d）、運行測試（c）、復盤驗收（a）四個階段。

1.方案設計（p）。RPA流程的方案設計在開發(fā)管理中至關重要，將直接影響項目目標的達成與后續(xù)的運維管理。在方案設計前，產(chǎn)品經(jīng)理需進行細致的調研，與用戶共同探討業(yè)務現(xiàn)狀，梳理存在的問題，分析可被標準化和優(yōu)化的步驟，并繪制業(yè)務流程圖。在方案設計中，產(chǎn)品經(jīng)理需根據(jù)前期業(yè)務調研結果，進一步細化需求，編寫方案設計文檔，為后續(xù)的開發(fā)、測試、部署提供一體化支持。在編寫方案設計文檔時需注意以下幾點：一是要遵從RPA應用規(guī)劃，明確擬開發(fā)RPA流程在整體架構中的定位，并與未來擬開發(fā)的上下游RPA流程做好功能協(xié)同，保障整體建設目標的實現(xiàn)；二是要符合信息系統(tǒng)邏輯，充分考慮對相關系統(tǒng)的影響；三是要梳理可預見的業(yè)務或系統(tǒng)的異常狀態(tài)，根據(jù)各類異常情況設定不同的自動化流程指向，確保RPA流程對大部分異常情況的兼容性。方案設計后，產(chǎn)品經(jīng)理需要與用戶、開發(fā)團隊進行充分溝通，確保達成一致。

2.開發(fā)編碼（d）。在開發(fā)編碼前，開發(fā)團隊需要進行細致的需求分析，如發(fā)現(xiàn)需要確認、調整的事項，由產(chǎn)品經(jīng)理召集用戶與開發(fā)團隊共同討論確定。在開發(fā)編碼中，為了確保RPA項目的順利落地和后期運維的便利性，開發(fā)團隊需建立一套共同遵守的開發(fā)規(guī)范與標準，應用到整個項目實施過程中，并依據(jù)設計文檔，在整體架構的要求下，以用戶需求為核心，采用迭代、循序漸進的方法，一步一步將業(yè)務流程步驟轉化為自動化腳本或程序，提高開發(fā)效率與響應能力。開發(fā)完成后，開發(fā)人員需要為將來可能存在的橫向拓展、環(huán)境變更等定義項配置文件，將程序中的部分參數(shù)改為讀取配置文件方式，為后續(xù)的測試、驗收做好準備。

3.運行測試（c）。RPA流程測試包括單元測試、集成測試、功能測試和驗收測試四種。單元測試一般與開發(fā)過程緊密融合，由開發(fā)團隊在開發(fā)過程中對RPA流程模塊進行正確性測試。集成測試由開發(fā)團隊在單元測試的基礎上，將所有模塊按照設計要求進行組裝后，對組裝過程和模塊接口等進行測試。功能測試由產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)團隊從功能性、可靠性、易用性等方面對財務機器人的品質進行測試，找出其存在的BUG（指機器，尤其是計算機故障和程序錯誤）或問題。驗收測試是對RPA流程開發(fā)成果的測試，由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)原方案設計文檔整理測試要點，確保覆蓋各種可能的異常情況，并請用戶和開發(fā)團隊協(xié)助準備測試用例；產(chǎn)品經(jīng)理與用戶需要根據(jù)測試要點及用例進行充分測試，記錄測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題，形成測試問題清單，并反饋、跟進開發(fā)團隊進行整改，整改完成后再進行二次測試。驗收測試完成后，由開發(fā)團隊出具測試報告，請產(chǎn)品經(jīng)理及用戶確認簽字。

4.復盤驗收（a）。在項目正式驗收前，產(chǎn)品經(jīng)理需組織專題會議對項目建設過程中的經(jīng)驗及教訓進行復盤、總結，并形成記錄文檔提交管理團隊。符合驗收條件后，由開發(fā)團隊填寫驗收單，發(fā)起驗收申請，由產(chǎn)品經(jīng)理和用戶評估“流程功能與設計文檔是否相符、重大BUG是否已解決、遺留問題是否出具解決方案、相關文檔是否完整”等，確認符合驗收標準后，出具“用戶意見”。產(chǎn)品經(jīng)理和用戶出具“用戶意見”后，由開發(fā)團隊向用戶分管領導匯報建設過程、建設成果、遺留問題等，由用戶、業(yè)務經(jīng)理、分管領導在驗收單上簽字確認。

（三）運維管理

“車身”第三層是對已有RPA流程的運維管理，由管理團隊接收各RPA建設項目輸出的成果，進行統(tǒng)一的調度、監(jiān)控與運行維護。RPA運維管理過程如圖2所示。

圖2 RPA運維管理

1.運行準備（p）。RPA機器人的部署模式包括桌面部署、服務器部署、云端部署。桌面部署是將財務機器人部署在個人計算機上，方便財務人員直接看到機器人的運行過程和結果，從而更高效、準確地完成相關任務，但需要依賴人為觸發(fā)、控制、監(jiān)督，并且難以擴展。服務器部署是將財務機器人部署在服務器的虛擬桌面環(huán)境中，可通過RPA管控平臺進行運行調度，實現(xiàn)用戶的“無感”使用，但需要專人維護。云端部署即部署在云端，其靈活性、拓展性更強，可在任何地方訪問，但存在數(shù)據(jù)安全性、隱私性等方面的問題。廈航的財務機器人以服務器部署為主，允許個別特殊情況（如保密性考慮等）申請桌面部署。

在各項目開發(fā)的RPA流程驗收后，由用戶負責相關信息系統(tǒng)的權限申請，由開發(fā)團隊協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理完成運維及操作手冊編寫（包括啟停時間、頻率、異常處置、人機交互等），并在RPA管控平臺進行任務創(chuàng)建和參數(shù)維護。在RPA流程正式上線前，產(chǎn)品經(jīng)理需提前制作上線檢查單，并在上線的第一時間檢查各配置項是否準確、流程運行是否正常，收集RPA流程運行BUG，及時將其反饋給開發(fā)團隊解決，確保RPA流程上線風險可控。RPA流程正式上線后，產(chǎn)品經(jīng)理要通過各種渠道充分進行宣傳（包括上線時間、工作內容、經(jīng)濟效益等），酌情組織相關培訓，并與RPA管理團隊做好工作交接，由其負責后續(xù)的運行維護工作。

2.運行調度（d）。管理團隊通過RPA管控平臺靈活調度空閑的RPA機器人（限采用服務器部署的）運行流程。如各RPA流程的運行時間過于集中，管理團隊可根據(jù)波峰、波谷情況，與用戶溝通調整部分RPA流程的運行時間，以實現(xiàn)更有效的RPA機器人授權賬戶及服務器的資源利用。

3.監(jiān)控維護（c）。IT部門統(tǒng)一負責RPA機器人運行環(huán)境的巡檢、維護，并做好定期核心數(shù)據(jù)備份。RPA管理團隊基于管控平臺，每日監(jiān)控各RPA機器人的運行狀態(tài)、流程及效率，對于異常情況及時提交問題反饋流程，并由開發(fā)團隊跟進解決。

4.分析改進（a）。管理團隊每月編制機器人管理報表，分析各RPA流程的運行質量、效果。若發(fā)現(xiàn)RPA流程運行BUG過多，管理團隊可與用戶溝通，評估下線該流程，或輸出RPA流程的改進、升級需求。若發(fā)現(xiàn)了穩(wěn)定、高效的高價值RPA流程，可用于指導RPA場景挖掘。

結合城市自然生態(tài)結構與城市發(fā)展進程中的問題進行綠道規(guī)劃是發(fā)揮綠道生態(tài)保護功能的重要前提。臨安地處杭州西部，城市境內三面環(huán)山，境內有青山湖和苕溪等五大水系，是典型的浙北山區(qū)城市，具有特殊的城市自然生態(tài)基底。

（四）考核管理

“車身”第四層是對RPA相關的員工、機器人、流程等進行考核，發(fā)揮指揮棒的作用，引導各項工作的順利開展。

1.指標設計（p）。管理團隊基于RPA應用規(guī)劃計劃中的年度、季度目標，設計合適的RPA績效評價指標體系，并確定合適的指標值與權重分配，以確保應用規(guī)劃目標的實現(xiàn)。RPA應用績效評價指標應以定量為主、定性為輔。定性內容包括規(guī)劃的合理性、開發(fā)的科學性、運維的及時性及客戶的滿意度等；定量指標包括成本、收益、投資回報率（ROI）等財務指標，流程錯誤率、異常解決時間等流程自動化指標，機器人利用率、購買的授權數(shù)量等資源指標，以及員工工作時長、效率等人力指標等。

2.指標溝通（d）。RPA績效評價體系及年度、季度指標值、權重確定后，管理團隊需將指標分解、下達給各相關團隊（包括管理團隊內部細分的規(guī)劃團隊、運維團隊與各項目開發(fā)團隊等），并對團隊負責人進行充分的解釋，確保其清晰了解公司總體目標，充分理解、認可自身所負責指標的設定意義、依據(jù)與計算方法等。

3.指標監(jiān)控（c）。管理團隊需每月進行指標的試算與監(jiān)控，向各團隊負責人通知試算結果，并在年底進行集中的考核、評價，考核結果應實時公布給相關團隊。如考核結果偏離預期過多，應及時進行溝通反饋并予以干預。

4.績效獎懲（a）。企業(yè)可將績效考核結果與日?？冃И劷饞煦^，或設置專門的創(chuàng)新激勵獎金，用于激勵RPA機器人的場景挖掘、項目開發(fā)、運維保障等工作。

四、RPA應用的管理機制（車輪）

廈航構建了獨具特色的“四輪驅動”RPA應用管理機制，與“雙軌”流程優(yōu)化和技術應用相融合，更好地彼此協(xié)同、形成合力，助力企業(yè)數(shù)字化轉型。

（一）前輪：“雙SRP”規(guī)劃引領

前輪決定往哪開，其一方面從規(guī)劃層面明確RPA應用的戰(zhàn)略引領、資源保障、績效考核的管理機制，以保證RPA應用規(guī)劃落地實施；另一方面從執(zhí)行層面明確RPA應用的拓展聯(lián)動、整合應用及提質提效的應用策略與技術路徑?！半pSRP”體現(xiàn)了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的有效結合、管理與技術的協(xié)同推進。

1.“戰(zhàn)略—資源—績效”SRP應用規(guī)劃體系：與“雙軌”的未來規(guī)劃相結合，制定RPA應用規(guī)劃。其包括以下三部分：一是戰(zhàn)略引領（Strategy），銜接公司相關業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃（正如動車運行規(guī)劃要與軌道建設規(guī)劃相結合），明確RPA應用重點與目標；二是資源保障（Resource），合理劃撥預算，配備RPA應用規(guī)劃落地所需的各種資源，包括專業(yè)的RPA技術工具、服務器等硬件資源、創(chuàng)新人才或專業(yè)服務等；三是績效考核（Performance），建立與RPA應用規(guī)劃相匹配的績效考核體系，為規(guī)劃落地、資源保障合理到位提供有力抓手和強大動力。

以廈航傳統(tǒng)的公務通訊費報銷流程為例，其包含報銷提單、單據(jù)初審、付款審核、制證、復核等環(huán)節(jié)。在報銷提單環(huán)節(jié)，報銷人需完成“手工匯總計算發(fā)票金額→選擇單據(jù)→填寫申請金額→填寫附件數(shù)量→填寫報銷事由→引用記錄→選擇報銷月份→確定→保存→點擊更多操作→點擊上傳電子發(fā)票→選擇本地文件”12個步驟，每次報銷至少花費5～10分鐘，按全年報銷5000單計算，需耗費50～100人天的時間成本。財務人員年底要發(fā)布十幾頁的詳細操作指南，以提示報銷人操作要點與注意事項，但因報銷金額不大，操作相對繁瑣、易出錯，報銷人對此仍是“怨聲載道”。在單據(jù)初審環(huán)節(jié)，財務人員需完成“點開單據(jù)→引用發(fā)票→逐一點開發(fā)票→識別發(fā)票真?zhèn)巍_認是否重復→匯總計算合計數(shù)→確認可報支金額→確認單據(jù)申請報銷金額→通過”9個步驟，每單至少花費8～10分鐘，按全年報銷5000單計算，需耗費80～100人天的時間成本。付款審核、制證、復核等環(huán)節(jié)也都需要財務人員逐單審核。在手工操作時代，公務通訊費人工審核占據(jù)了財務人員年終報銷近一半的工作量。

針對上述情況，管理團隊與用戶單位一起對公務通訊費報銷業(yè)務進行了全流程的梳理與重構，基于報賬系統(tǒng)和AI發(fā)票識別能力，確定了“公務通訊費提單”“單據(jù)初審”“出納審核”“制證及復核”四個RPA應用流程，并強化了全流程的智能反饋。報銷人發(fā)一封郵件即可完成公務通訊費報銷申請（耗時約30秒），2天內即可收到報銷款項。廈航的該應用程序上線后，受到了廣泛好評。

（二）后輪：“srp+PDCA”范式帶動

后輪用于保障RPA應用平穩(wěn)運行。一方面從管理要求出發(fā)，明確RPA應用從規(guī)范、精細再到人文的持續(xù)管理進階要求；另一方面從監(jiān)督控制出發(fā)，基于PDCA的閉環(huán)管理理念，形成環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)管理機制，落地管理要求。

1.“規(guī)范—精細—人文”srp運營管理體系。其包括以下三部分：一是規(guī)范（standards），廈航的RPA應用在經(jīng)歷了前期零星開發(fā)、管理的“野蠻生長”階段后，需要逐步完善相關管理體系，推進RPA規(guī)劃、開發(fā)、運維、考核等管理流程的標準化，提升管理的規(guī)范性。二是精細（refinement），以“精細化”管理理念為指引，讓RPA應用和管理工作深入到業(yè)務細節(jié)中，做精做細，確保管理工作責任到崗、到人，RPA機器人運行質量可靠，以及輸出結果正確。三是人文（people），RPA應用在提升運營效率的同時，也要提升員工體驗，要營造積極的全員創(chuàng)新氛圍，鼓勵大家自主參與到RPA建設與運用中，通過人機協(xié)同助力財務人員為公司創(chuàng)造更多價值。

2.“計劃—執(zhí)行—檢查—處理”PDCA閉環(huán)管理機制。PDCA循環(huán)是指將質量管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（處理）。具體而言，質量管理活動中的各項工作要先制訂計劃，然后實施計劃、檢查實施效果，將成功的工作計劃納入標準，不成功的留待下一循環(huán)去解決。這一工作方法是質量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律。

對于整個RPA應用管理體系的核心內容，廈航以P-規(guī)劃、D-開發(fā)、C-運維、A-考核四個管理模塊構建大的管理閉環(huán)；在每個模塊中又細分為四個小環(huán)節(jié)，如D-開發(fā)管理模塊細分為p-方案設計、d-開發(fā)編碼、c-運行測試、a-復盤驗收，構成小的開發(fā)閉環(huán)（如圖3所示）；在每個具體環(huán)節(jié)中，也可以進一步應用閉環(huán)管理的思路，如D-開發(fā)管理模塊的p-方案設計環(huán)節(jié)可以進一步細分為p-制定計劃、d-方案編寫、c-方案檢查、a-方案確認等步驟，形成環(huán)環(huán)相扣的格局，確保工作有頭有尾、開發(fā)質量持續(xù)提升。

圖3 PDCA閉環(huán)管理機制

五、RPA應用的實施保證（底盤）

“底盤”支撐“車身”、連接“四輪”，是RPA應用的實施保證，提供了RPA應用所需的“人機數(shù)法環(huán)”五大要素。

（一）人才賦能

RPA的應用離不開創(chuàng)新人才，企業(yè)應有意識地培養(yǎng)“懂業(yè)務、精財務、會技術”的復合型人才，通過專業(yè)培訓與項目歷練相結合，充分利用外部培訓機構、合作開發(fā)商資源，面向全員推廣RPA技術，并做好具體項目中的定點輔導，實現(xiàn)對員工的賦能。同時，要為創(chuàng)新人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃，建立定期溝通機制，以“心本管理”結合績效考核、崗位晉升優(yōu)化內部獎懲機制，激發(fā)人才活力，實現(xiàn)“人盡其才”，使個人成長與業(yè)務相輔相成。

（二）技術賦能

管理團隊需時刻關注RPA及AI相關的技術突破，及時引入已經(jīng)具備實施條件與應用場景的先進技術，助力企業(yè)解決復雜的問題。同時，要注意技術培訓與普眾培訓相結合，營造一個員工“技術自由”的環(huán)境，讓業(yè)務人員（包括財會人員）可以簡單地建立技術思維，從而實現(xiàn)業(yè)務、財務與技術的快速融合，促進新技術的持續(xù)應用或組合創(chuàng)新。

（三）數(shù)據(jù)賦能

RPA僅能處理結構化數(shù)據(jù)，飛機模型中左翼的“業(yè)務數(shù)字化”為RPA的應用提供了“數(shù)據(jù)原材料”。以往的非結構化數(shù)據(jù)處理，通常采用“OCR識別+機器學習”等AI能力，如果單純使用OCR識別，則僅能用于固定模板的單據(jù)，如果引入機器學習兼容各種形式的單據(jù)，則成本又會過高。2022年1月財政部在部分地區(qū)開展“電子憑證會計數(shù)據(jù)標準試點工作”，廈航作為福建省試點單位，已經(jīng)完成了首單OFD格式的電子發(fā)票的接收與解析，以后也會陸續(xù)從發(fā)票拓展到行程單、火車票、銀行回單等。隨著憑證電子化，RPA可處理的結構化數(shù)據(jù)源頭得到拓展，并且數(shù)據(jù)更加準確，相當于引入了“源頭活水”。

（四）理念賦能

RPA作為實現(xiàn)流程自動化的工具，業(yè)務流程梳理與方案設計需要以“管理理念”為指引。將“大財務”管理模式與“精細化”管理理念落實到每個RPA流程的梳理與開發(fā)中。一是要“統(tǒng)籌兼顧”，協(xié)同企業(yè)各部門、各業(yè)務板塊的RPA應用需求，助力部門或板塊業(yè)務協(xié)同、融合。二是要“細致入微”，在每一次RPA流程的設計與開發(fā)中，關注對業(yè)務細節(jié)、系統(tǒng)邏輯的理解，扎根業(yè)務，做精、做細RPA機器人的功能應用，讓RPA成為服務、監(jiān)督、管理業(yè)務的新抓手。三是要“以人為本”，通過運用RPA技術解放生產(chǎn)力，圍繞用戶體驗提升應用效果。

（五）組織賦能

一方面，企業(yè)應建設柔性的組織管理模式，設置管理團隊、產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)團隊、流程所有人四類角色。管理團隊統(tǒng)籌企業(yè)RPA機器人的應用規(guī)劃與運維、考核管理，確保RPA與系統(tǒng)建設長短搭配、形成合力；產(chǎn)品經(jīng)理由管理團隊指定，牽頭RPA流程設計、建設，確保流程合理、規(guī)則準確；開發(fā)團隊由公司級與部門級人員抽調組成，如廈航的機器人管理中心與財務創(chuàng)新應用小組負責RPA開發(fā)項目的編碼工作；流程所有人由各用戶單位指定，主導RPA的應用與退出，確保責任到人，更好地發(fā)揮RPA對業(yè)務的支持作用。另一方面，企業(yè)應建設勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化，營造全員創(chuàng)新的工作氛圍，以數(shù)字化創(chuàng)新專項激勵等形式，鼓勵員工在日常工作中識別場景、梳理流程、開發(fā)RPA，從成果與個人兩個方面分層激勵、重點傾斜，促進全員“自主進化、自主生長、自我修復、自我升級”。

六、結束語

建設智慧企業(yè)是企業(yè)數(shù)字化轉型的目標與初心，是轉型之“道”；廈航結合自身實踐提出的“一軸兩翼、雙發(fā)驅動”飛機模型是轉型之“法”；在該飛機模型中通過IT系統(tǒng)建設與DT數(shù)據(jù)技術運用，實現(xiàn)了大部分核心業(yè)務場景和流程的數(shù)字化（類似于建立了“飛機”在主要城市之間的“通航”），但仍有一些斷點（如未“通航”的“小城市”）需要RPA等自動化技術來連接（相當于實現(xiàn)了“空鐵聯(lián)運”），即RPA技術可作為數(shù)字化轉型的“利器”之一。所以，廈航進一步提出了“一體雙軌、四輪驅動”的RPA應用管理動車模型，作為IT+DT“雙發(fā)”管理之“術”的補充，以便于理解與應用。本文對該動車模型的各要素分模塊進行了介紹，實際上這些模塊不是孤立的，而是相互協(xié)同的，要聯(lián)動才能使RPA技術發(fā)揮出最大的價值。本文利用RPA應用管理動車模型來闡述RPA應用的主要框架內容，是一種新的嘗試和摸索。各企業(yè)要結合自身的實際情況和發(fā)展基因，借鑒成熟企業(yè)的先進經(jīng)驗，尋找適合自身的RPA應用模式。廈航在數(shù)字化轉型之路上取得了一些階段性的進展，但距離“智慧企業(yè)”的目標仍有很長的路要走。相信通過“空鐵聯(lián)運”，可以助力廈航實現(xiàn)更全面更快速“通達全球”的“智慧企業(yè)”目標。