盧 迪

(寧夏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院，寧夏 銀川 750021)

在現(xiàn)代化的企業(yè)管理工作中，對企業(yè)采用的理論工具及管理工具都提出了比較高的要求。特別是在社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的背景下，各個社會行業(yè)內(nèi)部競爭更加激烈，為了確保在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念和管理模式，實現(xiàn)人力資源管理工作的轉(zhuǎn)型發(fā)展。通過三支柱模型，能夠促進理論知識與實際管理有效結(jié)合，大幅度提升人力資源的管理效率，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

1 人力資源組織模型轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)

為了有效提升企業(yè)的人力資源管理效率，確保企業(yè)更加安全穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，需要進一步提升企業(yè)人力資源的管理范圍。而三支柱模型，主要就是將人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴、人力資源共享服務(wù)中心及人力資源領(lǐng)域?qū)＜胰矫鎯?nèi)容作為人力資源管理工作的主要依據(jù)，以此全面提升企業(yè)的人力資源管理水平，大幅度降低各類管理問題的發(fā)生概率。

1.1 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，在三支柱模型中簡稱為HRBP，扮演戰(zhàn)略伙伴角色，其主要工作目標是與業(yè)務(wù)部門之間開展緊密的合作交流。通常情況下，企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，不僅能夠明確對應(yīng)業(yè)務(wù)的基本需求，還對HR的職能有著深入理解，這也使得人力資源伙伴能夠幫助企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門更好地開展工作，同時根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，對其經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀進行深入分析，準確找出業(yè)務(wù)部門中存在的種種問題。結(jié)合專業(yè)知識，提出針對性的解決措施或設(shè)計更加合理的工作流程，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中，從而提升企業(yè)日常管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密度，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

1.2 人力資源共享服務(wù)中心

人力資源共享服務(wù)中心，在三支柱模型中簡稱為HRSCC，能夠?qū)⑸婕叭肆Y源的工作內(nèi)容更好的結(jié)合在一起，形成一種具備統(tǒng)一性特征的服務(wù)中心，保證企業(yè)可以對內(nèi)部的人力資源工作進行全方位的協(xié)調(diào)以及管理。人力資源共享服務(wù)中心，還要求人力資源部門將各級的工作人員當作服務(wù)對象，了解并通過降低成本、加強服務(wù)對象參與度及提高服務(wù)水平滿足服務(wù)對象的需求。同時，人力資源共享服務(wù)中心通過整合各類信息、建立統(tǒng)一性和標準化的工作流程、減少人力資源行政事務(wù)工作人員數(shù)量、提高人力資源工作人員的業(yè)務(wù)能力和工作質(zhì)量，利用專業(yè)化的分工強化企業(yè)內(nèi)人才的專業(yè)性，進而提高企業(yè)效能。

1.3 人力資源領(lǐng)域?qū)＜?/h3>

人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，在三支柱模型中簡稱為HRCOE，HRCOE扮演著設(shè)計者和管控者的角色，能夠?qū)Ω黝惾肆Y源業(yè)務(wù)內(nèi)容的開展進行全面分析，并針對目前所采用的管理制度進行優(yōu)化處理，實現(xiàn)更加穩(wěn)定的管理控制，同時，還可以結(jié)合企業(yè)自身制定出的戰(zhàn)略發(fā)展目標，確保人力資源管理制度能夠在根本上得到創(chuàng)新。人力資源領(lǐng)域?qū)＜夷軌蛟谄髽I(yè)中成功實施，必須進一步對企業(yè)目前的主要戰(zhàn)略發(fā)展目標展開深入分析，根據(jù)實際結(jié)果明確人力資源在企業(yè)發(fā)展進程中所起到的作用，并運用領(lǐng)域知識對業(yè)務(wù)導(dǎo)向、政策、流程和方案進行更好的設(shè)計規(guī)劃。除此之外，要對基本的管理方案與功能展開必要的優(yōu)化控制，提升人力資源管理實效性，達到協(xié)調(diào)管理的目標[1]。

2 當前企業(yè)人力資源管理工作存在的問題

2.1 招聘人員的專業(yè)化程度比較低

企業(yè)部分應(yīng)聘人員通常缺乏對企業(yè)的了解，主要通過招聘人員的講解介紹、行為舉止對企業(yè)進行判斷，做出是否就職的決定。在實際招聘工作中，部分企業(yè)招聘人員缺乏招聘知識、對招聘崗位的性質(zhì)和要求不了解，未能使應(yīng)聘人員充分了解企業(yè)，甚至給應(yīng)聘人員留下不好的印象，直接影響企業(yè)的招聘效果及社會形象。部分企業(yè)采用的招聘方式不夠科學(xué)，在面試過程中存在一些不足，比如詢問部分隱私問題、招聘人員主觀性評價等，這都為企業(yè)后續(xù)人力資源管理工作帶來不便。部分企業(yè)的管理人員，傳統(tǒng)的工作理念難以改變，認為人才招聘屬于人力資源部門的工作內(nèi)容，對應(yīng)的用人部門只需要明確對應(yīng)的用人需求即可，自身不用參與到招聘工作當中。近年來，用人部門也參與到了招聘面試中，新的問題又出現(xiàn)了，比如執(zhí)行面試工作的經(jīng)理人沒有經(jīng)過培訓(xùn)就直接進行面試，在面試過程中提出一些與招聘崗位無關(guān)的問題，僅僅只憑借自身的直覺來雇傭人員。

2.2 績效管理與薪酬管理制度較為落后

在企業(yè)發(fā)展中，工作人員績效考核的復(fù)雜程度及難度不斷提升，如果企業(yè)的人力資源管理部門無法根據(jù)實際情況及時調(diào)整績效管理模式，就會對績效管理以及績效考核的開展質(zhì)量與準確程度產(chǎn)生嚴重影響。同時，薪酬屬于企業(yè)對于工作人員付出所給予的回報，一些企業(yè)內(nèi)部所采用的薪酬制度已經(jīng)逐漸無法滿足企業(yè)發(fā)展的基本需求，無法給予工作人員更加公平的回報，這不僅嚴重影響到了人力資源管理工作的開展效率，也大幅度降低了薪酬所具備的激勵作用[2]。

2.3 人力資源的管理理念較為落后

大部分企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理體制較為落后，主要原因在于人力資源開發(fā)理念以及管理理念落后，這使企業(yè)認為人力資源管理工作僅僅只是分配工作人員工資、管理檔案資料以及開展業(yè)績考試等較為簡單的工作內(nèi)容，沒有意識到人力資源所具備的發(fā)展?jié)摿?。除此之外，還有部分企業(yè)由于工作理念十分落后，導(dǎo)致管理方式不夠合理，限制了人力資源的基本功能。

2.4 照搬國外經(jīng)濟發(fā)達國家的工作經(jīng)驗

早在20世紀50年代，西方的經(jīng)濟發(fā)達國家就已經(jīng)提出了人力資源管理理論，這一理論的提出以及理想模型，主要就是將西方國家的社會經(jīng)濟發(fā)展模式作為基礎(chǔ)，而我國屬于社會主義國家，與西方國家有著本質(zhì)上的區(qū)別，特別是我國的國有企業(yè)屬于公有制企業(yè)，與西方國家的企業(yè)背景與企業(yè)文化都存在著較為顯著的差異。然而，我國一些企業(yè)在開展人力資源管理工作的過程中，卻并沒有將自身的實際發(fā)展情況作為基礎(chǔ)，忽略了基本國情以及外界環(huán)境，直接將西方國家當中的人力資源管理模式照搬過來，這就導(dǎo)致我國企業(yè)的人力資源管理工作存在著許多不合理的問題，甚至?xí)谷肆Y源管理工作產(chǎn)生一種反作用，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生限制[3]。

3 企業(yè)實施人力資源組織模式轉(zhuǎn)型三支柱模型的難點

3.1 實施人力資源共享服務(wù)中心的難點

在企業(yè)中構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心，本質(zhì)上屬于一種時間跨度相對較長的工作內(nèi)容。在構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的初級階段，無論是人力資源領(lǐng)域?qū)＜疫€是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，都承擔了其中一部分工作內(nèi)容，這也使得人力資源三支柱模型的實際應(yīng)用遭到了質(zhì)疑。為了有效解決這方面問題，在人力資源領(lǐng)域?qū)＜乙约叭肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴方面建立起過渡性的崗位，并由這部分新建立的崗位完成企業(yè)的行政事務(wù)。同時，在建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心時為了有效提升管理工作的一致性，要加大對自助式服務(wù)建設(shè)的重視程度。

3.2 實施人力資源領(lǐng)域?qū)＜业碾y點

在企業(yè)內(nèi)部實施人力資源領(lǐng)域?qū)＜业闹攸c，在于促進其與人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴有效結(jié)合在一起，確保兩者之間能夠構(gòu)成一種溝通閉環(huán)。同時，人力資源組織的轉(zhuǎn)型發(fā)展對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展有著十分重要的影響。因此，要保證人力資源領(lǐng)域?qū)＜遗c人力資源合作伙伴之間能夠進行更加科學(xué)合理的溝通交流，并對溝通的節(jié)點進行必要的流程化設(shè)計，構(gòu)建出一種更加完善的溝通閉環(huán)，穩(wěn)步提升兩者間的溝通效率。并且還要保證人力資源領(lǐng)域?qū)＜遗c人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴能夠共同參與，將人力資源管理作為核心內(nèi)容進行深入規(guī)劃，在實際實施階段還應(yīng)當將專家作為核心來提升宣傳力度與推廣力度，通過這兩者之間的有效融合穩(wěn)步提升人力資源管理政策所具備的合理性，保證政策內(nèi)容可以得到全面的高效落實。

3.3 實施人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的難點

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，需要明確企業(yè)的主營業(yè)務(wù)內(nèi)容和人力資源管理專業(yè)知識，注重對合作伙伴的選拔以及培養(yǎng)。目前主流的建設(shè)方式主要分為兩種，一種是在企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)主管當中，進一步找尋出具備優(yōu)異管理意識以及管理能力的人員，針對這些人員進行針對性的培訓(xùn)，確保其對人力資源管理知識的重視程度以及理解程度能夠穩(wěn)步提升，還可以將其當作HR BP當中的后備選擇人員；第二種是選擇專業(yè)水平比較高并且具備極強發(fā)展?jié)撃艿墓ぷ魅藛T，重點強化其人力資源的建設(shè)經(jīng)驗，以此穩(wěn)步提高企業(yè)對HR BP建設(shè)的敏感程度。在企業(yè)傳統(tǒng)的HR BP建設(shè)過程中，無法有效建設(shè)的主要原因在于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)主管沒有意識到人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴對于企業(yè)發(fā)展所起到的重要作用，在建設(shè)階段仍采用較為傳統(tǒng)的管理思維。

4 解決企業(yè)實施人力資源組織模式轉(zhuǎn)型三支柱模型難點的措施

4.1 優(yōu)化人力資源共享服務(wù)中心的具體措施

為了從根本上提升內(nèi)部自助式服務(wù)的實效性，企業(yè)就必須將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計算機技術(shù)與人力資源共享服務(wù)中心有效結(jié)合在一起，這樣不僅可以提高企業(yè)自助化服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)效率，對提升人力資源組織工作效率也起到了良好的促進作用。同時，企業(yè)還需對人力資源業(yè)務(wù)進行分析，確定適合納入共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)，例如薪酬福利計算、薪酬福利發(fā)放、人力資源系統(tǒng)維護等多方面內(nèi)容。人力資源共享中心還可以通過內(nèi)部所采用的人力資源信息化系統(tǒng)，從而為工作人員提供具備標準性以及便利性的服務(wù)內(nèi)容，不僅可以在其中積極主動地收集工作人員提出的需求，還要及時反饋至總部的人力資源部門，對人力資源信息化系統(tǒng)所具備的各種功能展開全面的完善優(yōu)化，為工作人員提供更加優(yōu)異的服務(wù)內(nèi)容。通過這種措施，不僅可以保證人力資源共享服務(wù)中心能夠更好地發(fā)揮出自身的實際作用，還能夠解決原本企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心實施過程中存在的各類難點，為企業(yè)后續(xù)業(yè)務(wù)的順利開展起到良好的促進作用。

4.2 優(yōu)化人力資源領(lǐng)域?qū)＜业木唧w措施

在當前社會經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，市場內(nèi)部的競爭愈演愈烈，為了進一步提升企業(yè)的市場競爭力，在各類競爭當中占據(jù)主動地位，企業(yè)就必須提高對于人力資源專家團隊綜合素質(zhì)的重視程度，邀請專家進入企業(yè)進行合作，以此更好地進行企業(yè)轉(zhuǎn)接團隊的素質(zhì)建設(shè)。同時，還要將企業(yè)人力資源規(guī)劃政策分解落實到事業(yè)部，根據(jù)實際情況制定更加完善的工作方案內(nèi)容，將工作方案作為主要依據(jù)積極開展人力資源招聘工作與選拔工作，進一步充實企業(yè)事業(yè)部門內(nèi)部的人才隊伍。并且還要從專業(yè)管理的角度對事業(yè)部門在實際工作過程當中出現(xiàn)的各種問題進行全面診斷，制定出與之對應(yīng)的解決措施，幫助事業(yè)部門及時改正內(nèi)部存在的缺陷問題，確保各項業(yè)務(wù)內(nèi)容可以順利開展。除此之外，定期的總結(jié)與分析事業(yè)部的人力資源管理工作，將得出的結(jié)果反饋至總部的人力資源管理部門，從而對提高企業(yè)人力資源管理效率以及管理質(zhì)量起到良好的促進作用。通過人力資源領(lǐng)域?qū)＜覍ζ髽I(yè)內(nèi)部與人力資源相關(guān)的工作內(nèi)容進行優(yōu)化，最大程度上降低各類問題的發(fā)生概率[4]。

4.3 優(yōu)化人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的具體措施

企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作，對于企業(yè)未來的穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要，為了從根本上保證人力資源管理工作取得預(yù)期效果，就要在人力資源組織轉(zhuǎn)型之前積極與業(yè)務(wù)主管進行溝通，使其能夠?qū)R BP有著更加清晰的認知，業(yè)務(wù)主管也要對HR BP的職責范圍以及建設(shè)需求進行深入分析，從而展開科學(xué)合理的規(guī)劃，并將得出的內(nèi)容當作基礎(chǔ)所在，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源規(guī)劃進行規(guī)范處理，重點關(guān)注企業(yè)當中人力資源的盤點工作，對目前人力資源與業(yè)務(wù)內(nèi)容之間的匹配程度進行深入分析，進一步明確企業(yè)發(fā)展中對于人力資源所提出的基本需求，并對人力資源的調(diào)整培養(yǎng)計劃進行科學(xué)合理的調(diào)整。此外還應(yīng)當構(gòu)建出與企業(yè)人力資源管理相關(guān)的制度內(nèi)容，對工作的基本流程以及主要內(nèi)容進行優(yōu)化處理[5]。

5 結(jié)論

在企業(yè)人力資源組織模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段中，通過三支柱模型的建設(shè)，不僅能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部人力資源管理部門的管理效率與管理質(zhì)量，也能夠進一步拓展人力資源管理部門的具體管理范圍。因此，在企業(yè)人力資源的轉(zhuǎn)型階段中，企業(yè)必須加強對人力資源服務(wù)中心、業(yè)務(wù)合作伙伴以及領(lǐng)域?qū)＜业闹匾暢潭?，確保三支柱模型能夠充分發(fā)揮出自身的實際作用，采用針對性的措施解決實際應(yīng)用過程中存在的難點，以此提高企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的成功概率。