文/張璐

自組織建立那一刻起，管理層便著手建立績效考核體系，對組織承擔(dān)的責(zé)權(quán)利進(jìn)行規(guī)定。從理論上講，績效管理如果實施得當(dāng)，必然會提升組織績效，層層分擔(dān)組織目標(biāo)，使組織更具有戰(zhàn)斗力。然而，從實踐上看，由于一些績效管理體系的不合理，很多企業(yè)將績效考核作為控制人工成本的工具，對員工的報酬進(jìn)行克扣，損壞組織氛圍，引發(fā)員工與組織的矛盾，最終影響到了組織績效。

案例分析

縣級融媒體中心建設(shè)絕不只是傳統(tǒng)媒體的簡單組裝，而是互聯(lián)網(wǎng)視域下媒體融合向縱深發(fā)展的新探索，是構(gòu)建全媒體傳播體系不可或缺的環(huán)節(jié)。隨著5G、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)不斷發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為信息傳播主渠道，基層群眾表達(dá)意見的熱忱不斷提高。縣級融媒體中心是基層群眾的信息交流平臺和情緒溝通橋梁，上接省市融媒體乃至中央主要媒體，下連千村萬戶。這就要求縣級融媒體中心樹立互聯(lián)網(wǎng)用戶黏性思維，深度融入基層輿論生態(tài)，深刻影響基層輿論格局，增強(qiáng)傳播力和公信力，切實發(fā)揮其暢通民意訴求的作用。要建設(shè)完善的融媒體中心運(yùn)營機(jī)制，提升員工的工作積極性，重要的手段之一就是對現(xiàn)有的績效考核問題進(jìn)行優(yōu)化分析。G 市的縣級融媒體中心建設(shè)位居全省前列，得到上級組織和領(lǐng)導(dǎo)肯定，其績效考核的評估體系有一定的借鑒意義。融媒體中心的績效考核分為四大類，以收視率(收聽率)為主導(dǎo)、以滿意度為主導(dǎo)、以融合指標(biāo)為主導(dǎo)、以第三方如政府、媒體和民間主導(dǎo)的評估活動為主導(dǎo)，這四種方式作為系統(tǒng)的績效評價體系，用以評估傳統(tǒng)的廣電事業(yè)單位的績效情況。

隨著縣級融媒體的不斷融合發(fā)展，新媒體技術(shù)的引入使得其績效評估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了變化，平臺化的評估機(jī)制也被引入到績效評估中，如曝光率、轉(zhuǎn)發(fā)量和粉絲數(shù)等指標(biāo)。新媒體時代中的組織單位評估方式和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在信息網(wǎng)絡(luò)中，傳播生產(chǎn)的內(nèi)容和傳播的效率成為新的考核標(biāo)準(zhǔn)，這主要是因為用戶的評論、轉(zhuǎn)發(fā)和點擊率影響信息的傳播率和影響因子，對于數(shù)據(jù)的績效反饋而言，數(shù)據(jù)成為新的考核標(biāo)準(zhǔn)，新媒體績效的指標(biāo)類別復(fù)雜，體量龐大，需要從用戶和競爭媒體兩方面綜合考量。

雖然在工作中取得了一定的成績，但是目前的績效考核評價體系、激勵機(jī)制和崗位聘用中仍然存在許多問題。除了新媒體仍然沿用舊媒體的考核機(jī)制以外，組織轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀仍然只是形式上的匯合，對于人財物以及日常運(yùn)作等方面的人力資源的調(diào)動還缺乏活力與目標(biāo)，組織難以建立與自身相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，在建立合理績效的過程中，組織應(yīng)該更加關(guān)注融媒體系統(tǒng)性的考核指標(biāo)，將內(nèi)容的信息量和內(nèi)容指標(biāo)作為評估的考核標(biāo)準(zhǔn)和重點。這就要求組織不僅要建立數(shù)據(jù)性的考核指標(biāo)，還要加強(qiáng)內(nèi)容的強(qiáng)導(dǎo)向性和影響力的考核指標(biāo)，從而構(gòu)建完整的指標(biāo)模型。

提升績效管理的有效性

從一些媒體單位的未來發(fā)展來看，在保住傳統(tǒng)媒體陣地的基礎(chǔ)上，開辟第二陣地新媒體。但是對兩個陣地的管理要把握好平衡，既不能對新媒體激勵過大，忽視傳統(tǒng)陣地，也不能激勵不到位使員工不愿走出舒適區(qū)。其實，融媒體考核痛點遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅如此，各個新媒體平臺、各個產(chǎn)品考核系數(shù)怎樣平衡，不同體裁、不同作品類型如何設(shè)計考核尺度，都是擺在融媒體面前的難題。

●加強(qiáng)對績效考核指標(biāo)的定位

通常情況下，一個人的績效評估應(yīng)當(dāng)與他的工作成果有密切關(guān)系，即對他的工作成果進(jìn)行直接的評估，國外的一些管理學(xué)者把這些指標(biāo)叫作任務(wù)績效。其他的業(yè)績指標(biāo)是對工作成果產(chǎn)生影響的重要因素，但是它不會以成果的方式呈現(xiàn)，而是在一定程度上體現(xiàn)在工作過程的某些方面，這就是所謂的“周邊績效”。任務(wù)績效的考核一般可以用質(zhì)量、數(shù)量和時間來衡量，而對周邊績效的影響則是以行動描述為主?？冃Э己说母黜椫笜?biāo)成為一種系統(tǒng)，并且能夠?qū)ζ溥M(jìn)行可操作性的評估。在設(shè)定考核指標(biāo)上，以考核新聞稿為例，每條新聞稿分應(yīng)由基礎(chǔ)分、流量分、附加分、佳作分構(gòu)成。稿件體裁、新聞價值大小、社會評價反饋，這些方面以定性考核為主，傳播量的計算以定量為主。一些新聞稿件還要通過用稿平臺編輯部打分、質(zhì)量考評管理中心確認(rèn)，來對不同類型稿件和作品考核賦分，基本依據(jù)稿件或者作品對主題的表現(xiàn)力，以及采編、制作付出的勞動量來打基礎(chǔ)分。一個合理的績效考核計劃應(yīng)以落實戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以傳遞上下游需求為重點。讓員工知道我要干什么；使“力出一孔”，最終實現(xiàn)績效管理的有效性。

●構(gòu)建績效考核體系

有了清晰的指標(biāo)定位，就可建立考核體系。根據(jù)制定的目標(biāo)，通過科學(xué)、有效的方式對員工的業(yè)績完成情況、工作態(tài)度、能力等進(jìn)行考核，可以通過該體系了解到員工是否履行了崗位職責(zé)，或者是否增加員工的薪酬。同時，在績效考核體系過程能夠有助于確定員工增加職責(zé)，提升工作職責(zé)或晉升的潛力、工作調(diào)動、重新分配或降級是其他就業(yè)決策，讓管理者加深對員工的了解，有利于組織的可持續(xù)發(fā)展。

1.平衡法

組織中每個成員都存在技術(shù)、專業(yè)水平等差異，這屬于正常情況?？己藛T工是為了提升員工的整體水平，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的運(yùn)營效率。因此，要給員工創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)、進(jìn)步的培訓(xùn)空間。這是一個從員工的技能、學(xué)習(xí)、成長等方面進(jìn)行的全面考核。比如為傳統(tǒng)媒體的工作人員進(jìn)行新媒體技能的培訓(xùn)，為適應(yīng)新時代讀者的閱讀習(xí)慣，從采編方向、寫稿風(fēng)格以及版式設(shè)計等方面，進(jìn)行一個系統(tǒng)的培訓(xùn)。當(dāng)然，并不是讓他們徹底轉(zhuǎn)型，因為媒體的基本陣地還是要保留，只是在形式上，新老媒體員工要進(jìn)行一個融合、交流，以便更好地適應(yīng)融媒體時代的發(fā)展?？己说囊罁?jù)需要各部門根據(jù)工作職責(zé)制定，考核指標(biāo)需要明確且適當(dāng)，雖然制定的標(biāo)準(zhǔn)有些困難，但只有員工完成的考核指標(biāo)能夠與工作的現(xiàn)實聯(lián)系起來，才能更加公正公平。

2.量化法

沒有量化就沒有管理，也就沒有考核。從日常實踐中，組織應(yīng)建立和完善三類數(shù)據(jù)和報表體系。一是工作進(jìn)度報表，盡可能以數(shù)據(jù)和事實呈現(xiàn)；二是財務(wù)報表，重點是要透過財務(wù)數(shù)據(jù)分析管理的改進(jìn)點；三是人力報表，動態(tài)監(jiān)控人均效能、員工能力提升、心態(tài)穩(wěn)定等信息。傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型，一是為了適應(yīng)新技術(shù)的發(fā)展，二是為了提升經(jīng)濟(jì)效益。管理者應(yīng)對員工的工作進(jìn)行量化，比如新聞的點擊量、轉(zhuǎn)載量，是否有爆款新聞產(chǎn)生，根據(jù)相應(yīng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行量化考核，由外而內(nèi)，不斷提升員工的專業(yè)技能。

3.360度評估法

360 度評估法是由上下級、同事和讀者進(jìn)行評分，再結(jié)合投訴進(jìn)行減分，形成全面的評價體系。例如，上級可以從“德、能、勤、績、廉”等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，讀者可以從職業(yè)道德、文章質(zhì)量、專業(yè)能力等方面進(jìn)行打分?？己艘刂械闹笜?biāo)必須具有效力，不能遺漏。

4.自我評估法

自我評估是員工自我反思和考慮自身優(yōu)勢和劣勢的機(jī)會，自我評估對個人的成長很重要。員工可以從學(xué)習(xí)提升、職稱提升、科研提升、業(yè)務(wù)提升、思想提升等5 個方面對自己做一次評估，通過批評自己的工作和行為，員工可以獲得幫助自己改進(jìn)的洞察力。同時，自我評估也為管理者提供了一個反饋的機(jī)會，讓他們了解什么能激勵員工將工作做好。現(xiàn)代員工的內(nèi)在動機(jī)是自主工作，并通過學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會來自我激勵。

5.考核周期

根據(jù)考核的業(yè)績指標(biāo)，對不同的業(yè)績指標(biāo)要求有一定的時間間隔。任務(wù)績效考核的時間間隔可以縮短到一個多月。其優(yōu)點在于：一方面，考核人員可以在較少的時間段里，對受考核者在上述領(lǐng)域的工作成果有較為全面的記錄。另一方面，對工作成果進(jìn)行及時的評估與反饋，可以使工作得到適時的改進(jìn)，也可以防止問題積累到年終再解決。至于周邊業(yè)績的衡量，由于與人表現(xiàn)相關(guān)的各項指標(biāo)都是比較穩(wěn)定的，因此可以在相當(dāng)長的時間里進(jìn)行評估，在此期間，管理者在日常工作中應(yīng)該做些簡單的記錄，將此作為考核的依據(jù)。

媒體單位的考核沒有完全成熟、可以照搬的制度，都需要根據(jù)自身定位、特色和不同發(fā)展階段來調(diào)整，通過生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)節(jié)來促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展?？冃Ч芾碇贫仁峭苿咏M織發(fā)展的一個主要途徑，要綜合組織實際情況、職能構(gòu)成、人員結(jié)構(gòu)等要素，提高組織的實際工作成效。