艾奇布恩定理

英國史蒂芬·約瑟劇院導演亞倫·艾奇布恩認為，如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了。企業(yè)一旦規(guī)模過大，管理人員就很難把它照顧周全。

經(jīng)營企業(yè)，小有小的好處，大有大的難處。企業(yè)在擴張過程中難免會出現(xiàn)管理瓶頸，艾奇布恩定理正是反映了這一問題。我們身邊不乏這樣的案例，一家企業(yè)在規(guī)模較小時門庭若市，一旦擴大規(guī)模反而門可羅雀。這是因為在企業(yè)擴張之后，管理并沒有跟上擴張的速度，還是以舊的管理方式來管理企業(yè)，這樣很容易讓企業(yè)走入死胡同。

艾奇布恩定理從幾個方面反映了這種管理與擴張失衡的問題。首先，管理者思維沒有跟上企業(yè)擴張的速度，那么必然會有員工是管理者不認識的；其次，企業(yè)擴張到一定階段是需要分權的，管理者經(jīng)?？吹降膯T工，應該是能夠真正解決問題的核心員工；最后，如果進行精細化管理，管理者必須熟悉每一個關鍵環(huán)節(jié)，并且了解每一個環(huán)節(jié)上的核心員工。

企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟時，一定要提防“大企業(yè)病”。在做大過程中，要注意不能為了做大而做大；對做大后的管理難題要有充分認識，做好應對準備；謹慎行事，緩圖發(fā)展，不可妄圖一蹴而就。

其實稍大規(guī)模的企業(yè)，管理層是不可能認識所有員工的，但是必須了解和認識每一個核心人員。該定理主要是告訴大家，不要以小企業(yè)的思維去管理擴張后的企業(yè)，管理水平要和企業(yè)規(guī)模保持平衡。

波特定理

美國行為學家萊曼·波特提出，當下級遭遇上級過多批評時，下級只能記住開頭很少的一點，剩下的無論是贊美還是批評，統(tǒng)統(tǒng)聽不進去，因為他們在忙著考慮足夠的論據(jù)去反駁上級最初的批評。所以波特指出，上級眼里只看到下級的錯誤，是最大的失誤。

很多時候，當下屬犯了錯誤，管理者都會嚴詞批評一番。在他們看來，似乎只有這樣才能起到殺一儆百的作用，才能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴肅性，才能顯示出管理者的威嚴。其實，如果管理者過于關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤，會大大挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，甚至產(chǎn)生對抗情緒，造成非常惡劣的后果。所以，在管理中，管理者要學會寬容下屬的錯誤。但寬容并不等于做“好好先生”，而是設身處地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定其功績，激勵其進取心，有效避免傷害其自尊和自信。

一個懂得顧全部下面子的管理者不僅會使批評產(chǎn)生預期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。

通用電氣的杰克·韋爾奇認為，管理者過于關注員工的錯誤，就不會有人勇于嘗試。而沒有人勇于嘗試比犯錯誤還可怕，它使員工故步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工的重點不在于其職業(yè)生涯中是否保持不犯錯誤的完美記錄，而在于是否勇于承擔風險，并善于從錯誤中學習，獲得教益。通用能表現(xiàn)出很強的企業(yè)活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式有莫大的關系。