文/趙鳳鳴

每個(gè)組織都有一定的氛圍，這種氛圍體現(xiàn)在組織的情緒上，如愉快的工作氛圍、沉悶的工作氛圍、復(fù)雜的人際關(guān)系。這種組織情緒會(huì)影響員工的工作效率和情緒，甚至成為員工是否留在組織的原因。對(duì)各個(gè)企事業(yè)單位來(lái)說(shuō)，員工的情緒管理在這種情況下面臨諸多挑戰(zhàn)：如何處理公共事件對(duì)員工情緒的影響？如何讓員工在工作的同時(shí)應(yīng)對(duì)煩瑣的家庭事務(wù)？如何與不同狀態(tài)下的同事和客戶(hù)交流？這類(lèi)問(wèn)題往往帶來(lái)強(qiáng)烈的情緒波動(dòng)，而員工幾乎沒(méi)有應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者能做些什么呢？組織應(yīng)把員工的情緒管理提升到組織層面，為建設(shè)和諧的團(tuán)隊(duì)，激發(fā)人才的活力。領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織內(nèi)部構(gòu)建高質(zhì)量的人際關(guān)系，并在企業(yè)文化上付出更多努力，從而幫助員工調(diào)節(jié)情緒，為員工提供更多支持。

接受現(xiàn)狀，創(chuàng)造未來(lái)空間

無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都要接受現(xiàn)在的一切。疫情防控的常態(tài)化，以及因疫情帶來(lái)的各種不確定性，這些不確定性給員工帶來(lái)情緒上的波動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能地為員工提供一些心理上的援助。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們首先要意識(shí)到，現(xiàn)在所發(fā)生的一切終將過(guò)去，我們要對(duì)未來(lái)抱以樂(lè)觀的態(tài)度。也許疫情影響讓重要項(xiàng)目的時(shí)間來(lái)不及了，也許你的辦公室回歸計(jì)劃又取消了，也許預(yù)算不足、必須做出重要的犧牲。領(lǐng)導(dǎo)者常常面對(duì)超出掌控的環(huán)境。但這恰恰是在考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力，要知道領(lǐng)導(dǎo)力也是要在各種不確定之下不斷提升。領(lǐng)導(dǎo)者需要靈活地處理突發(fā)事件，以減少員工的心理負(fù)擔(dān)。比如單位在要求員工復(fù)工的同時(shí)，員工的孩子卻沒(méi)有收到學(xué)校復(fù)校的通知，在面對(duì)上班和陪孩子上網(wǎng)課兩難之時(shí)，員工需要得到組織極大的包容和關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工清楚，組織是一個(gè)集體，個(gè)人在組織有需要的時(shí)刻必須要犧牲個(gè)人利益，但同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也要幫助員工協(xié)調(diào)工作和家庭的沖突。比如讓員工之間實(shí)行輪休制度，員工有需要可以來(lái)單位處理工作，其他時(shí)間便可以陪伴孩子。接受環(huán)境的變化，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者更有效率地前進(jìn)，不再徒勞地對(duì)抗自己無(wú)法控制的環(huán)境。在對(duì)抗無(wú)法控制的事情時(shí)做出負(fù)面的情緒反應(yīng)，是無(wú)法很好完成工作的。

也許是現(xiàn)在的情況并不理想，可能是戰(zhàn)略失敗、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不佳、失去工作或者其他挫折。領(lǐng)導(dǎo)者必須記住，拒絕接受結(jié)果，或者執(zhí)意與之斗爭(zhēng)，并不會(huì)改變結(jié)果。更重要的是，這樣無(wú)法讓你站到有利位置推動(dòng)改變、避免將來(lái)再失敗。

換位思考，提升心理安全

心理安全感，指的是一個(gè)人擁有暢所欲言、不必?fù)?dān)憂(yōu)會(huì)受到懲罰或羞辱的心態(tài)。員工可以自由坦誠(chéng)表達(dá)觀點(diǎn)的前提是擁有心理安全。心理安全感早已被認(rèn)為是組織中高質(zhì)量決策、健康團(tuán)隊(duì)氛圍、人際關(guān)系、更好創(chuàng)新和高效執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。

相信每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)對(duì)員工說(shuō)，歡迎大家自由討論，暢所欲言。但是沒(méi)有幾個(gè)員工會(huì)真的踐行。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該率先垂范，與員工自由地分享。比如說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者可以在開(kāi)例會(huì)時(shí)說(shuō)出自己的困難：“本來(lái)今天想早一些到單位，可是因?yàn)楹⒆由暇W(wǎng)課之前電腦出現(xiàn)故障，調(diào)試了半個(gè)小時(shí)，孩子都急哭了，一天的好心情就這樣沒(méi)了?！碑?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工說(shuō)出這樣的話(huà)來(lái)，便很容易引起員工的共情之心。要知道，對(duì)于中年員工來(lái)說(shuō)，疫情之下，最困擾他們的事情之一就是孩子在家上網(wǎng)課。沒(méi)有家長(zhǎng)的陪同，上課的質(zhì)量無(wú)法保證；整日在家陪伴孩子，工作上又不允許。這種家庭和工作上的沖突，給員工帶來(lái)很大的焦慮感。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)把這個(gè)問(wèn)題拋出來(lái)，會(huì)讓員工感覺(jué)到，領(lǐng)導(dǎo)也和我們一樣，都有相似的困惑。在員工的心中，領(lǐng)導(dǎo)者就是他們的心理靠山，領(lǐng)導(dǎo)者是堅(jiān)強(qiáng)的，可在現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者也有軟弱的時(shí)候，也有生活中的心酸，他和普通員工一樣，都要面對(duì)生活的不完美。因此，想要建立員工的心理安全感，領(lǐng)導(dǎo)者就要放下高高在上的架子，打造一個(gè)并不完美的人設(shè)，通過(guò)語(yǔ)言和實(shí)際行動(dòng)告訴員工，領(lǐng)導(dǎo)與員工都在面對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境帶來(lái)的情緒波動(dòng)。

以人為本，建立和諧氣氛

許多研究表明，讓領(lǐng)導(dǎo)者最頭疼的事情之一就是建立和諧的人際關(guān)系。如果員工團(tuán)結(jié)一致，員工們便會(huì)一致對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)，甚至出現(xiàn)集體離職事件；如果員工各自為政，更不利于工作的開(kāi)展。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要開(kāi)始重新反思自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。尤其在混合辦公越來(lái)越盛行的當(dāng)下，建立高質(zhì)量的人際關(guān)系，是保證工作順利開(kāi)展的重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者需要從原來(lái)的只關(guān)注員工的物質(zhì)需求，轉(zhuǎn)向關(guān)注員工的心理需求，包括成長(zhǎng)與發(fā)展、彈性辦公、同事關(guān)系等等。領(lǐng)導(dǎo)者需要將這些元素結(jié)合起來(lái)，幫助員工達(dá)成其心理需求。俗話(huà)說(shuō)，擁有一個(gè)共同的敵人，是團(tuán)結(jié)的最好辦法。那么當(dāng)下，各個(gè)組織的共同敵人便是如何打贏這場(chǎng)后疫情時(shí)代的攻堅(jiān)戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)走出辦公室，對(duì)員工說(shuō)：“我理解大家的感受，我們不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，每個(gè)組織都在經(jīng)歷我們所經(jīng)歷的事情，所以我們要團(tuán)結(jié)一起，一起來(lái)解決現(xiàn)在的難題?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)誠(chéng)布公地與員工分享內(nèi)心的真實(shí)想法，就是建立和諧氛圍的開(kāi)始。在開(kāi)放的、人性化的、有溫度的氣氛中，與員工建立更親密的關(guān)系。

因人制宜，解決個(gè)性問(wèn)題

在疫情反復(fù)的情況下，一些組織部門(mén)選擇了混合辦公模式，員工在工作的同時(shí)，不得不兼顧家庭，如在電商平臺(tái)搶菜、陪伴孩子在家上網(wǎng)課，這種重疊的工作節(jié)奏，讓許多員工變得焦慮、暴躁、敏感。許多組織也在著力解決這一問(wèn)題，但也走了不少?gòu)澛?。一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)每天安排固定的時(shí)段讓員工處理家庭事務(wù)，其他時(shí)間，一律遠(yuǎn)程監(jiān)控。因?yàn)椴还苁蔷蛹肄k公，還是單位辦公，都要完成具體的工作。無(wú)論是疫情來(lái)臨，還是其他危機(jī)來(lái)臨，組織的正常工作不能停止。但是起初，許多領(lǐng)導(dǎo)者并未意識(shí)到這一問(wèn)題的沖突點(diǎn)，那就是，家庭的事務(wù)并不比工作輕松，而且也面臨著諸多不確定性。對(duì)居家辦公的員工進(jìn)行硬性規(guī)定和遠(yuǎn)程監(jiān)控，實(shí)質(zhì)上是對(duì)員工的不信任，這極大地傷害了員工的工作積極性。

調(diào)查顯示，員工居家辦公的最大痛點(diǎn)都是與孩子相關(guān)的。無(wú)論孩子年齡小的，還是稍大一點(diǎn)需要上網(wǎng)課的，只要是孩子在家，員工是無(wú)法專(zhuān)心工作的。因此，有相當(dāng)一部分員工并不喜歡居家辦公這一模式。員工表示，我需要的不是居家，而是一間清靜的屋子?；诓煌募彝キh(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者要做出不同的決策。如果只制定一種政策，表面上看起來(lái)是流程管理，實(shí)際上會(huì)讓許多員工不開(kāi)心，一刀切的管理模式并不能滿(mǎn)足所有人的需求。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從溝通開(kāi)始，了解每一個(gè)員工的需求，給出更個(gè)性化的方案。

用心溝通，創(chuàng)新企業(yè)文化

在面對(duì)一些突發(fā)危機(jī)時(shí)，員工出現(xiàn)情緒上的波動(dòng)是正常的反應(yīng)，但是再往深層次挖掘，我們發(fā)現(xiàn)，不是所有員工的情緒波動(dòng)都處在同一頻率上。舉個(gè)例子，比如深圳的員工由于疫情原因居家辦公，可同時(shí)銀川并沒(méi)有疫情，因此處在銀川的員工沒(méi)有辦法理解深圳員工此時(shí)的焦慮。因此，在溝通中會(huì)出現(xiàn)一定程度的沖突。有研究發(fā)現(xiàn)，由于地理位置的不同，員工結(jié)構(gòu)的多樣化，數(shù)字化的溝通會(huì)導(dǎo)致對(duì)立和沖突，疫情更是放大了這種情況。解決之策是領(lǐng)導(dǎo)者事先做好溝通，以幫助組織成員達(dá)成共識(shí)。

其實(shí)這些現(xiàn)象的背后是企業(yè)文化的共識(shí)。頑強(qiáng)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，是企業(yè)獲得巨大成功的基礎(chǔ)條件。要把企業(yè)成千上萬(wàn)名員工凝聚起來(lái)，只靠金錢(qián)是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和信念。規(guī)范統(tǒng)一的組織價(jià)值觀、信念會(huì)使員工在面對(duì)未來(lái)時(shí)沉著冷靜。企業(yè)文化是由組織內(nèi)部各個(gè)元素組成的，這些事情甚至小到員工一起吃午飯，在咖啡廳閑聊。然而，由于疫情的原因，許多組織采取了遠(yuǎn)程工作模式，這導(dǎo)致員工之間的溝通越來(lái)越少，那些不經(jīng)意的對(duì)話(huà)和互動(dòng)的文化在遠(yuǎn)程辦公之下都無(wú)法傳承，使企業(yè)的凝聚力逐漸降低。作為領(lǐng)導(dǎo)者，想要打造一支戰(zhàn)無(wú)不勝的人才隊(duì)伍，必須要解決好這些看起來(lái)微不足道的小問(wèn)題，打造新型經(jīng)營(yíng)管理模式。

疫情改變了人們生活工作的方式，如何用正面情緒引導(dǎo)員工的心理狀態(tài)，如何通過(guò)情緒管理建設(shè)人才隊(duì)伍，是領(lǐng)導(dǎo)者在新時(shí)代管理中所面臨的挑戰(zhàn)打牢人與人之間的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)在員工面前適當(dāng)?shù)蒯尫抛约旱那榫w，與員工共同建立應(yīng)對(duì)變化的信念和決心，使人才團(tuán)隊(duì)更加團(tuán)結(jié)、更加高效。