文/龔俊峰

在績(jī)效管理項(xiàng)目中，績(jī)效指標(biāo)詞典是一項(xiàng)非常重要的交付成果。但是，很多人力資源從業(yè)者對(duì)績(jī)效指標(biāo)詞典還存在一些誤解。第一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)就是認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)詞典只是各類指標(biāo)的匯總，比如我們?cè)诤芏喙ぞ邥卸寄芸吹娇?jī)效考核指標(biāo)匯編，但事實(shí)上這些指標(biāo)的參考意義大于實(shí)際意義，企業(yè)不可直接照搬照抄。第二個(gè)誤區(qū)是單純根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)提煉績(jī)效指標(biāo)詞典。盡管以這種方法提煉出的績(jī)效指標(biāo)詞典應(yīng)用性有了很大的提高，但是，如果沒有組織目標(biāo)作為牽引，績(jī)效指標(biāo)詞典也只能是一個(gè)簡(jiǎn)單的工具，更多時(shí)候只能流于形式。

那么，績(jī)效指標(biāo)詞典作為戰(zhàn)略執(zhí)行檢查的依據(jù)，如何才能真正有效、實(shí)用呢？這就需要在編制績(jī)效指標(biāo)詞典時(shí)從方法、流程、應(yīng)用三個(gè)層面加以規(guī)范。

方法篇

編制績(jī)效指標(biāo)詞典需要掌握很多技巧，例如指標(biāo)命名規(guī)則、目標(biāo)界定方法、權(quán)重設(shè)計(jì)技巧以及評(píng)分描述設(shè)計(jì)等?？?jī)效指標(biāo)詞典設(shè)計(jì)的方法論是指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是每一位HR 或部門管理者都應(yīng)該掌握的知識(shí)。

●指標(biāo)命名規(guī)則

在進(jìn)行指標(biāo)命名的時(shí)候需要遵守三個(gè)基本原則，一是不要將績(jī)效指標(biāo)等同于崗位職責(zé)；二是績(jī)效指標(biāo)要符合簡(jiǎn)潔原則；三是績(jī)效指標(biāo)要符合SMART 原則。

在進(jìn)行指標(biāo)命名的時(shí)候，可以采用“任務(wù)名詞+關(guān)鍵結(jié)果描述”或“任務(wù)動(dòng)詞+關(guān)鍵結(jié)果描述”的形式。例如“招聘計(jì)劃完成率”這個(gè)指標(biāo)，“招聘計(jì)劃”是任務(wù)名詞，“完成率”是關(guān)鍵結(jié)果。通過這種方法，我們可以對(duì)90%以上的考核指標(biāo)做出比較精準(zhǔn)的命名。

●目標(biāo)界定的方法

在績(jī)效管理流程中，對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行界定是重中之重。更多的時(shí)候，目標(biāo)設(shè)置是老板和員工之間的一場(chǎng)博弈。老板希望員工創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，于是就在下任務(wù)的時(shí)候提出一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；員工為了能夠拿到獎(jiǎng)金，會(huì)對(duì)老板提出的目標(biāo)討價(jià)還價(jià)，最后雙方達(dá)成“一致”。

但是，這種看似一致的結(jié)果，其實(shí)是一場(chǎng)“零和游戲”，對(duì)員工收入增長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展都沒有實(shí)質(zhì)性的幫助，從本質(zhì)上來(lái)看甚至是犧牲了企業(yè)的利益。要解決這個(gè)問題，需要從以下幾個(gè)方面入手：一是建立短期、中期、長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，讓員工不能只關(guān)注眼前的利益；二是建立數(shù)據(jù)分析體系，通過歷史數(shù)據(jù)、終端數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)等，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用回歸分析等工具來(lái)預(yù)測(cè)一個(gè)相對(duì)合理的目標(biāo)值；三是采用合理的目標(biāo)設(shè)計(jì)方法，比如“聯(lián)合利潤(rùn)基數(shù)法”，可以很好地解決指標(biāo)博弈的問題；四是建立一致的戰(zhàn)略溝通體系，只有“力出一孔”才能“利出一孔”；五是建立基于價(jià)值創(chuàng)造的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，避免出現(xiàn)搭便車現(xiàn)象。

●權(quán)重設(shè)計(jì)的方法

權(quán)重設(shè)計(jì)的方法有很多，例如排序法、對(duì)比法、因素法等。同時(shí)，也有一些專家建議權(quán)重最高值不超過40%，最低不低于5%。筆者不完全認(rèn)同這些觀點(diǎn)。

原因在于，一是企業(yè)發(fā)展階段不同，績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)也不同，權(quán)重設(shè)置一定會(huì)突破這些原則。例如在組織發(fā)展初期，企業(yè)為了生存，指標(biāo)數(shù)量很少，指標(biāo)權(quán)重一定會(huì)突破40%；二是上述方法在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)過程中有炫技的成分，在實(shí)際操作中，采用經(jīng)驗(yàn)法和上述方法得出的結(jié)果往往不會(huì)有太大的差異。不過，上述方法在人力資源管理其他領(lǐng)域的應(yīng)用還是很有實(shí)效的。

●評(píng)分描述設(shè)計(jì)

評(píng)分描述是方法篇中最有技術(shù)含量的模塊，常用的評(píng)分法包括減分法、非此即彼法、比率法三類，其中最難的是比率法。

比率法最常用的應(yīng)用場(chǎng)景是指標(biāo)極性越大越好的指標(biāo)，例如招聘計(jì)劃完成率。假如“招聘計(jì)劃完成率”這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是20分，實(shí)際完成率是80%，那么這項(xiàng)考核得分為“20×80%=16 分”，計(jì)算方法非常簡(jiǎn)單。

如果我們把“招聘計(jì)劃完成率”換成“預(yù)算準(zhǔn)確率”，并且要求準(zhǔn)確率是±5%，這時(shí)，對(duì)比率法的計(jì)算邏輯就要做出調(diào)整。在設(shè)計(jì)評(píng)分描述時(shí)，除了要考慮指標(biāo)極性之外，還要考慮指標(biāo)的否決場(chǎng)景。

在進(jìn)行評(píng)分描述設(shè)計(jì)時(shí)，我們可以遵守一個(gè)基本邏輯——用三段法進(jìn)行指標(biāo)的評(píng)分描述設(shè)計(jì)，即得滿分或加分的情況、容錯(cuò)范圍的扣分情況、不可出現(xiàn)的情況。我們可以界定預(yù)算準(zhǔn)確率在±5%以內(nèi)滿分，偏差超過10%不得分，偏差在5%到10%之間設(shè)計(jì)扣分計(jì)算方法（容錯(cuò)范圍內(nèi)）。

流程篇

績(jī)效指標(biāo)詞典的設(shè)計(jì)應(yīng)該基于對(duì)組織目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)。一套完整的績(jī)效指標(biāo)詞典設(shè)計(jì)流程包括戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略地圖編制、戰(zhàn)略主題說(shuō)明、關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)、指標(biāo)分解、指標(biāo)選擇、指標(biāo)定義、編制成冊(cè)等主要步驟。

●組織戰(zhàn)略確定

組織戰(zhàn)略確定包括戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略描述兩部分。其中，戰(zhàn)略選擇就是選擇做什么和不做什么，兩者具有同等重要的地位；戰(zhàn)略描述不是研究“未來(lái)做什么”，而是研究“現(xiàn)在做什么才會(huì)有未來(lái)”。

制定組織戰(zhàn)略常用的理論工具包括價(jià)值鏈分析、SWOT 分析、PEST 分析、五力模型理論等，戰(zhàn)略描述常用的工具包括魚骨圖、價(jià)值樹、戰(zhàn)略地圖。從工具的結(jié)構(gòu)性和系統(tǒng)性來(lái)看，大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)都選擇了戰(zhàn)略地圖來(lái)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略描述。

戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡的四層面模型發(fā)展起來(lái)的，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等維度演繹了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造流程，能夠很好地兼顧結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的平衡，兼顧短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。

●戰(zhàn)略主題說(shuō)明

在戰(zhàn)略地圖中，每一個(gè)維度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都是一個(gè)戰(zhàn)略主題，戰(zhàn)略主題可以對(duì)標(biāo)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）中的目標(biāo)，也可以把戰(zhàn)略主題理解為關(guān)鍵成功要素（KSF）或關(guān)鍵成功因素（CSF)，它們是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝著期望方向前進(jìn)的定性描述，可以不必強(qiáng)調(diào)如何量化。

由于戰(zhàn)略主題是一種定性描述，因此在完成戰(zhàn)略主題的界定后，需要對(duì)每一項(xiàng)戰(zhàn)略主題進(jìn)行解釋說(shuō)明。戰(zhàn)略主題說(shuō)明可以對(duì)標(biāo)OKR 中的KR，是一種定量描述，用于衡量制定目標(biāo)的達(dá)成情況，戰(zhàn)略主題說(shuō)明是組織提取KPI 的直接依據(jù)。

●目標(biāo)對(duì)齊

目標(biāo)對(duì)齊一般包括兩個(gè)維度，一是目標(biāo)自上而下對(duì)齊（縱向?qū)R），二是目標(biāo)在價(jià)值鏈流程上自前向后對(duì)齊（橫向?qū)R）。

我們沒有用到“目標(biāo)分解”，就是為了避免大家在理解上出現(xiàn)偏差，進(jìn)而出現(xiàn)指標(biāo)分解過度的情況。例如，在極端情況下，分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、員工的考核指標(biāo)都一樣，在管理中就會(huì)出現(xiàn)搭便車的情況，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的區(qū)分目的。

不采用“目標(biāo)分解”的第二個(gè)原因是目標(biāo)進(jìn)行縱向?qū)R的時(shí)候還應(yīng)該考慮目標(biāo)演繹。例如，銷售部最重要的指標(biāo)是持續(xù)地完成公司的銷售任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)銷售的持續(xù)增長(zhǎng)，需要關(guān)注兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)是實(shí)際的銷售額，另外一個(gè)是渠道的覆蓋率。從指標(biāo)設(shè)置來(lái)說(shuō)，銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)可以只有銷售額，但銷售員的考核指標(biāo)除了銷售額之外，還應(yīng)該有一定比重的覆蓋指標(biāo)。只有同時(shí)關(guān)注過程和結(jié)果，才有可能實(shí)現(xiàn)銷售的持續(xù)增長(zhǎng)。

在進(jìn)行指標(biāo)橫向?qū)R的時(shí)候，我們需要用到指標(biāo)規(guī)劃矩陣（縱向是戰(zhàn)略主題描述，橫向是關(guān)聯(lián)部門）來(lái)界定指標(biāo)與各個(gè)部門的關(guān)聯(lián)強(qiáng)度。例如，銷售人員為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，除了渠道覆蓋之外，還需要市場(chǎng)部通過產(chǎn)品規(guī)劃和營(yíng)銷推廣來(lái)提升品牌的第一提及率，需要研發(fā)部門通過技術(shù)改良讓產(chǎn)品功能更符合客戶的需求；需要生產(chǎn)計(jì)劃部門優(yōu)化工藝流程，確保客戶能更快地獲得更好的產(chǎn)品。

●指標(biāo)定義與篩選

指標(biāo)定義包括指標(biāo)命名、目標(biāo)設(shè)置、權(quán)重設(shè)置、評(píng)分描述設(shè)置等。

指標(biāo)篩選的方法有兩種，第一種是大家都很熟悉的SMART 法則，例如，“提高產(chǎn)品收率”這個(gè)指標(biāo)就不符合SMART 法則中的具體原則，不能算是一個(gè)好的指標(biāo)。第二種方法是八維度法，即從指標(biāo)是否容易理解、是否可控、是否可以信任、是否可以實(shí)施、是否可以衡量、是否可以低成本獲得、是否與整體戰(zhàn)略一致、是否與整體指標(biāo)一致八個(gè)維度來(lái)判定指標(biāo)是否可應(yīng)用。八維度法是非常有效的指標(biāo)篩選方法。

應(yīng)用篇

通過以上流程，我們將基于戰(zhàn)略地圖的績(jī)效指標(biāo)和基于崗位職責(zé)的績(jī)效指標(biāo)歸類成冊(cè)，形成一套應(yīng)用性較強(qiáng)的績(jī)效指標(biāo)手冊(cè)。

在實(shí)際應(yīng)用中，我們要遵循“少則得，多則惑”這一基本原則。很多管理書籍提出KPI的數(shù)量不宜過多，一般5—8 個(gè)為宜。但實(shí)際上，5—8 個(gè)指標(biāo)依然很多，從真正的管理角度來(lái)看，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有3 個(gè)左右就可以了，只有這樣才能夠保證任務(wù)足夠聚焦。

無(wú)獨(dú)有偶，英特爾公司前CEO 安迪·格魯夫在談到OKR 的應(yīng)用時(shí)也提出：“OKR 的宗旨是要促進(jìn)聚焦。如果我們什么都想做，就會(huì)什么也做不好。少量經(jīng)過仔細(xì)甄選的目標(biāo)，會(huì)清晰地傳達(dá)出我們希望做什么、不希望做什么的信息。如果想讓目標(biāo)管理系統(tǒng)系統(tǒng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，我們就必須這么做?！?/p>

績(jī)效指標(biāo)詞典的設(shè)計(jì)依據(jù)是戰(zhàn)略地圖和部門職能。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，每個(gè)部門都能在這個(gè)系統(tǒng)中至少產(chǎn)生數(shù)十個(gè)指標(biāo)，要想同時(shí)做好這些指標(biāo)幾乎是不可能的。因此，在管理中需要做減法，用帕累托法則和四象限時(shí)間管理法則來(lái)甄別出真正重要的工作。聚焦目標(biāo)方能產(chǎn)生價(jià)值。

當(dāng)然，在績(jī)效管理中只考核三個(gè)左右的指標(biāo)會(huì)產(chǎn)生很多事情沒人愿意負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，除了需要篩選出關(guān)鍵指標(biāo)之外，還應(yīng)該從指標(biāo)導(dǎo)向、指標(biāo)屬性等方面對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸類，對(duì)不同的指標(biāo)類別采用不同的管理策略，在績(jī)效管理中兼顧指標(biāo)的關(guān)鍵性和完整性。