文/羅蕓

戰(zhàn)略地圖不等于行動計劃

企業(yè)組織年度經(jīng)營規(guī)劃研討，經(jīng)過一次又一次的頭腦風(fēng)暴和思想碰撞，逐漸找到實現(xiàn)目標(biāo)的路徑舉措，呈現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。這時，每位參與者都很興奮，仿佛看到勝利在向他們招手。大家熱血沸騰：目標(biāo)有共識了，實現(xiàn)目標(biāo)的路徑舉措也有共識了，接下來，干就完了！

真的是“干就完了”嗎？事實上，在此后的經(jīng)營復(fù)盤會上，往往不時出現(xiàn)令人尷尬的場面：當(dāng)初達(dá)成共識的戰(zhàn)略地圖與各部門的實際操作逐漸變成“兩張皮”，戰(zhàn)略舉措還是舉措，但實際執(zhí)行卻越走越偏，漸行漸遠(yuǎn)。這時，項目團(tuán)隊總會找到很多理由和解釋，老板也很無奈，只能將此歸咎于戰(zhàn)略研討會沒有用，戰(zhàn)略地圖不能落地。

不，戰(zhàn)略研討會不做“背鍋俠”。出現(xiàn)上述現(xiàn)象，絕大多數(shù)是因為戰(zhàn)略研討中缺失了一個關(guān)鍵動作——澄清戰(zhàn)略舉措。達(dá)成共識的那張戰(zhàn)略地圖，并不是戰(zhàn)略研討會的最終成果，而僅僅是從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的起點。

戰(zhàn)略舉措，在戰(zhàn)略地圖上以一個個動賓結(jié)構(gòu)的短語形式出現(xiàn)，說明企業(yè)接下來要做的這些重點任務(wù)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性和支撐性。而澄清戰(zhàn)略舉措，就是將每個舉措任務(wù)再做進(jìn)一步的解釋和規(guī)劃，逐一回答“為什么”“是什么”和“怎么做”的問題。這樣才能保證參與者理解并達(dá)成共識，才能激發(fā)團(tuán)隊以正確的方式做正確的事。

“為什么”——澄清三個問題

曾經(jīng)有管理者問我：“花了那么長時間召開戰(zhàn)略研討會，不就是討論每項戰(zhàn)略舉措與公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)系嗎？為什么還要問‘為什么’的問題？反復(fù)討論豈不是在浪費時間？”其實，弄清戰(zhàn)略舉措是“為什么”，本質(zhì)上就是要澄清三個問題。

●對公司的價值是什么？支撐戰(zhàn)略地圖的哪幾項？

這一點，與前述提問的管理者想法是一致的。這是戰(zhàn)略研討會已討論解決的問題，從戰(zhàn)略地圖的指向箭頭，即可清晰理解和達(dá)成共識。

●對于牽頭組織和承擔(dān)戰(zhàn)略舉措的責(zé)任人，有什么價值？

每項戰(zhàn)略舉措都是公司級的重點項目，不僅對公司的戰(zhàn)略價值頗高，而且具體實施時可能會遇到的挑戰(zhàn)難度也不小。牽頭組織的責(zé)任人，是該重點項目的關(guān)鍵組織者和承擔(dān)者，往往需要堅持戰(zhàn)略定力、付出更多精力、承擔(dān)更多責(zé)任、整合更多資源，才有可能一步步向前探索和突破。這時，找到任務(wù)對責(zé)任人個體的價值，也就是點燃其內(nèi)在動力，推動責(zé)任人為實現(xiàn)目標(biāo)而主動、持續(xù)地付出最大努力，從而保障企業(yè)達(dá)成甚至超越戰(zhàn)略舉措目標(biāo)。

●對實施相關(guān)行動的責(zé)任部門或團(tuán)隊，有什么價值？

實施相關(guān)行動的責(zé)任部門或團(tuán)隊，也是該項舉措任務(wù)的相關(guān)利益人之一。他們通常要在日常業(yè)務(wù)工作之外，或多或少地參與到具體的執(zhí)行動作中。參與人的執(zhí)行動作是否變形、執(zhí)行是否高質(zhì)量，以及遇到障礙是否拼盡全力，無一不影響著戰(zhàn)略舉措的完成程度。如果管理者看到或聽到相關(guān)的價值訴求，將在很大程度上為項目責(zé)任人助力，更高效、高質(zhì)量地推動團(tuán)隊完成任務(wù)。

綜上，關(guān)于“為什么”的問題，并不是僅僅回答戰(zhàn)略舉措對公司的價值，而是找到戰(zhàn)略舉措對所有參與者的個體價值，“以眾人之私，成一己之公”?；卮鸷谩盀槭裁匆觯☉?zhàn)略舉措項目）”的問題，可以廣泛激勵所有參與者，引導(dǎo)整個團(tuán)隊一起努力。成就公司，也是成就自己。

V 連鎖公司在2019 年確定了一項戰(zhàn)略舉措——“升級會員系統(tǒng)”。這需要將會員系統(tǒng)由原先的“簡單錄入查詢功能”升級至“數(shù)據(jù)分析功能”，定期呈現(xiàn)直觀可靠的數(shù)據(jù)分析。這個舉措項目對公司的價值體現(xiàn)在：為公司的會員營銷推廣工作帶來策劃依據(jù)和啟發(fā)，從而產(chǎn)生有效的復(fù)購銷售，同時為客戶提供高性價比的積分回饋活動，增加客戶的情感鏈接和黏度。

對該項目的主要責(zé)任人而言，此項目需要推動業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和IT 部門的高質(zhì)量橫向溝通。如果達(dá)成目標(biāo)，不僅可以促進(jìn)公司復(fù)購銷售，還可以幫助責(zé)任人站在公司整體角度理解數(shù)字化對業(yè)務(wù)的影響，開拓數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維，并擴(kuò)大個人在公司的影響力。

參與項目實施的團(tuán)隊成員有IT、財務(wù)、運營推廣人員等，對他們來說，此項目會有初期的額外工作量，以及對原有工作流程的轉(zhuǎn)換、變革和挑戰(zhàn)。如果各位參與者能處理好各方面關(guān)系，達(dá)成項目目標(biāo)，不僅可以推動公司業(yè)務(wù)的快速增長，而且可以增加各自對業(yè)務(wù)、財務(wù)和數(shù)字化邏輯的理解，提高自己的業(yè)務(wù)水平，延伸自己的職業(yè)成長道路，同時也與橫向部門團(tuán)隊增進(jìn)理解。

“是什么”——衡量目標(biāo)是否達(dá)成

從戰(zhàn)略舉措（任務(wù)）到“達(dá)成后的樣子”（目標(biāo)），往往不同的視角或不同的崗位會對此有不同的理解。

舉個例子，如果我們把“在餐廳點餐”視為一項任務(wù)，那么怎么才能知道自己是否達(dá)成了目標(biāo)？

★如果點餐的人希望朋友們在一起吃好、吃得開心，那么“每個人都能吃到自己愛吃的菜”就是任務(wù)目標(biāo)；

★如果點餐者希望體現(xiàn)自己的財富和慷慨，那么“點貴的菜”是其點餐目標(biāo)；

★如果希望品嘗到餐館獨特的口味，那么“經(jīng)典傳承菜”則是點餐者的目標(biāo)，等等。

同理，戰(zhàn)略舉措往往會被不同部門、不同層級的參與者賦予不同的目標(biāo)。這需要管理團(tuán)隊在執(zhí)行任務(wù)前，為舉措項目增加主觀維度和客觀維度的描述，對具體的目標(biāo)形成清晰的理解和共識。

●主觀維度——做到什么程度算是完成

主觀評價維度是對戰(zhàn)略舉措的目標(biāo)進(jìn)行視覺化的描述，即描述出目標(biāo)達(dá)成后將會呈現(xiàn)出的畫面或狀態(tài)。如果出現(xiàn)了某種畫面或狀態(tài)，就代表戰(zhàn)略舉措的預(yù)期效果達(dá)到了。人是視覺動物，將目標(biāo)畫面具象化，不僅會使管理團(tuán)隊的理解和共識程度更高，而且全體參與者的信念更堅定、計劃更清晰，定力和推動力也更強(qiáng)。這在內(nèi)外部環(huán)境多變的情況下，有利于促進(jìn)參與者通過各種方法去實現(xiàn)目標(biāo)。

●客觀維度——圍繞戰(zhàn)略舉措，明確2—4個數(shù)值目標(biāo)

客觀評價維度比較好理解，就是我們常說的KPI。設(shè)定目標(biāo)，需要與戰(zhàn)略舉措的目標(biāo)畫面和關(guān)鍵詞緊密關(guān)聯(lián)，不僅要設(shè)定該舉措的結(jié)果性指標(biāo)，還要設(shè)定關(guān)鍵過程指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)，描述在多長周期內(nèi)實現(xiàn)什么樣的可衡量標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)值是多少等。

表1 V 連鎖公司“升級會員系統(tǒng)”行動計劃拆解

表1 V 連鎖公司“升級會員系統(tǒng)”行動計劃拆解

以前述連鎖運營企業(yè)的戰(zhàn)略舉措為例，“升級會員系統(tǒng)”是為了通過會員數(shù)據(jù)分析，策劃匹配的營銷推廣方案，促進(jìn)客戶復(fù)購。管理團(tuán)隊經(jīng)過討論，澄清了這一舉措的主客觀評價維度。主觀評價維度是：運營推廣人員對會員數(shù)據(jù)系統(tǒng)產(chǎn)生依賴，主動地?fù)?jù)此策劃出營銷推廣活動，并且客戶積極參與營銷活動，口碑反饋好?？陀^評價維度有三個指標(biāo)：會員系統(tǒng)渠道產(chǎn)生的季度復(fù)購金額、季度會員數(shù)增長環(huán)比、季度會員營銷活動的參與人數(shù)。目標(biāo)值由企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)營管理要求而制定。

如何做到——對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行分解

“如何做到”，就是對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行一級行動計劃分解。每項戰(zhàn)略舉措至少可以分解為3—7 項行動計劃，可以是簡單明了的一句話說明，同時配以實施的預(yù)期時間規(guī)劃。

對子任務(wù)的分解，需要思考三種類型的行動計劃。

●節(jié)點型計劃

這是最常見的行動計劃拆解方式。指從達(dá)成任務(wù)的業(yè)務(wù)邏輯或時間節(jié)點角度進(jìn)行任務(wù)拆解，相當(dāng)于將一個任務(wù)價值鏈切分成幾段，分段完成即可。需要思考以下問題：為了達(dá)成目標(biāo)，要分幾步走？每一步分別要做什么？這些行動計劃有效嗎？能成事還是會敗事？

●資源型計劃

即從完成任務(wù)需要的人、財、物和信息等資源角度進(jìn)行任務(wù)的設(shè)定和分解?？梢詮囊韵陆嵌冗M(jìn)行思考：為了達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊需要什么資源？資源在哪里？如何籌措資源？如何將資源為我所用？團(tuán)隊在利用這些資源的同時，如何能讓利益相關(guān)者也受益？

如果這些問題能得到有效回答，并形成相應(yīng)的子任務(wù)計劃，相信目標(biāo)達(dá)成的可能性將大大提升。

在實際操作中，很多管理者由于沒有資源或資源不夠，導(dǎo)致計劃不能有效落地執(zhí)行。在此提醒管理者，我們在識別資源時，可以跳出困境，除了考慮可以直接獲得的資源外，還可以思索如何用好外部資源、用好外腦，大范圍地取材，主動去爭取和獲得可用的資源，達(dá)成行動目標(biāo)。

●預(yù)案型計劃

在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，沒有一項任務(wù)的完成是萬無一失的。項目團(tuán)隊可以通過以下兩個問題的思考，盡可能地預(yù)見任務(wù)障礙或風(fēng)險點，從而制訂相應(yīng)的對策。一是以上行動做完了，就能完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)了嗎？二是萬一這個項目最終失敗，那么可能會是哪個環(huán)節(jié)出問題？

如此一來，即使有不確定的風(fēng)險存在，團(tuán)隊也已經(jīng)最大限度地做了確定性邏輯的思考和準(zhǔn)備，為項目目標(biāo)達(dá)成再增加一層保障。

戰(zhàn)略地圖的呈現(xiàn)，僅僅是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)路徑進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，不能代表戰(zhàn)略路徑的共識達(dá)成。戰(zhàn)略舉措的澄清，就是厘清每項舉措為什么做、怎么知道做沒做到和如何才能做到。這對戰(zhàn)略地圖的落地和執(zhí)行效果有杠桿作用，將激發(fā)管理團(tuán)隊的內(nèi)在動力，引導(dǎo)全體參與者正確地做事、做正確的事。在充滿不確定性的外部環(huán)境中，要最大限度地以確定性的邏輯保障組織達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。