馬志粉

（馬鞍山馬鋼嘉華商品混凝土有限公司，安徽 馬鞍山 243000）

一、引言

績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理是預(yù)算績(jī)效管理工作的核心內(nèi)容，制造企業(yè)通過實(shí)行核心內(nèi)容，提升企業(yè)運(yùn)營管理水平，幫助管理層與職工創(chuàng)造最大的價(jià)值，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。制造企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解給具體部門及責(zé)任人，利用有效的預(yù)算績(jī)效指標(biāo)與合理的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、預(yù)算績(jī)效管理相關(guān)理論概述

所謂預(yù)算績(jī)效管理，是指以預(yù)算為對(duì)象開展的績(jī)效管理工作，即結(jié)合績(jī)效管理理念與實(shí)踐方法，使其貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行及監(jiān)管的全過程，同時(shí)融合預(yù)算管理的現(xiàn)代預(yù)算管理模式。具體來說，預(yù)算績(jī)效管理是利用預(yù)算績(jī)效相關(guān)信息確定統(tǒng)一化目標(biāo)，統(tǒng)籌進(jìn)行財(cái)政資源的有序性、合理性分配，從而幫助管理層固定、調(diào)整現(xiàn)行目標(biāo)計(jì)劃，反饋實(shí)踐結(jié)果與目標(biāo)符合度的一個(gè)過程?；诖?，預(yù)算績(jī)效管理從微觀層面而言具有較強(qiáng)的實(shí)操性，將一級(jí)政府財(cái)政預(yù)算作為對(duì)象，旨在改善績(jī)效，提升服務(wù)水平及職工專業(yè)能力與綜合素養(yǎng)。

三、預(yù)算績(jī)效管理應(yīng)用意義

（一）制造企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必然趨勢(shì)

我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)迅猛發(fā)展，大多企業(yè)對(duì)預(yù)算績(jī)效管理更為重視，也能夠結(jié)合發(fā)展?fàn)顩r推行預(yù)算績(jī)效管理，以此提升企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營效益。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背景下，預(yù)算績(jī)效管理工作顯得極為重要，其不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)穩(wěn)定發(fā)展的必然選擇，更是充分滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行發(fā)展要求的重要內(nèi)容。制造企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理工作落實(shí)不到位，勢(shì)必不利于整體財(cái)務(wù)管理水平與質(zhì)量的提升，會(huì)拉低企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中的地位，從而降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?；诖?，開展預(yù)算績(jī)效管理工作迫在眉睫，有助于推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）提升制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平

隨著信息化時(shí)代的到來，現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，企業(yè)都試圖占據(jù)更高的市場(chǎng)地位，獲取更大的市場(chǎng)份額，也積極采取有效措施促進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理工作順利開展。預(yù)算績(jī)效管理工作關(guān)乎企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，影響著企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提升，對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營發(fā)展具有重要作用，更是提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。越來越多的制造企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營過程中，為了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中占據(jù)有利地位，不斷加大預(yù)算績(jī)效管理實(shí)施力度，進(jìn)一步完善預(yù)算管理制度與體系，財(cái)務(wù)管理水平明顯提升。由此可見，預(yù)算績(jī)效管理的推行對(duì)提升制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平具有重要作用。

四、制造企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理存在的問題

（一）預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善

隨著企業(yè)的不斷探索，現(xiàn)階段預(yù)算績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系已經(jīng)初步形成，但相應(yīng)的預(yù)算績(jī)效管理指標(biāo)定義仍不清晰，預(yù)算績(jī)效管理評(píng)價(jià)相關(guān)制度條例不嚴(yán)謹(jǐn)，尚未形成可量化、標(biāo)準(zhǔn)化的考核梯形，導(dǎo)致內(nèi)部控制規(guī)范要求無法通過預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系形成準(zhǔn)確的反饋，預(yù)算績(jī)效管理考核工作難度加大，無法保障預(yù)算績(jī)效考核工作開展的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。另外，部分制造企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系的過程中，未以自身發(fā)展情況為基準(zhǔn)，一味照搬其他企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)預(yù)算審批工作開展缺乏有效依據(jù)，加劇了企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，無法保障預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性、客觀性，從而影響了預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系作用的充分發(fā)揮。

（二）預(yù)算績(jī)效管理與風(fēng)險(xiǎn)防范管控銜接不緊密

制造企業(yè)在開展內(nèi)部控制工作的過程中，須構(gòu)建健全的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防控機(jī)制，全面結(jié)合企業(yè)的運(yùn)營問題，提出具有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施。制造企業(yè)在構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系時(shí)，要以科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展、現(xiàn)階段發(fā)展?jié)撛陲L(fēng)險(xiǎn)要素為基礎(chǔ)，構(gòu)建有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，從而提升評(píng)估結(jié)果的精確性與客觀性。但在制造企業(yè)各項(xiàng)工作開展的過程中，現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制實(shí)施效果不理想，削弱了預(yù)算績(jī)效管理的職能與效用，致使開展預(yù)算績(jī)效管理工作時(shí)財(cái)務(wù)工作人員過于被動(dòng)，預(yù)算績(jī)效管理流于形式，嚴(yán)重制約了內(nèi)部控制作用的有效發(fā)揮。

（三）預(yù)算績(jī)效管理信息化建設(shè)薄弱

現(xiàn)階段，我國大部分制造企業(yè)在落實(shí)預(yù)算績(jī)效管理的過程中，仍舊采取固有模式。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的普及與廣泛應(yīng)用，制造企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理的信息技術(shù)落實(shí)不到位，財(cái)務(wù)管理水平、工作效率偏低，這種財(cái)務(wù)管理方法嚴(yán)重威脅著財(cái)務(wù)信息的全面性與安全性。制造企業(yè)尚未落實(shí)財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)建設(shè)工作，增加了預(yù)算績(jī)效管理工作人員的工作量，不僅不利于預(yù)算績(jī)效管理水平與效率的提升，而且阻礙了預(yù)算績(jī)效管理效用的發(fā)揮。

（四）預(yù)算編制缺乏合理性、科學(xué)性

在預(yù)算績(jī)效管理活動(dòng)中，預(yù)算編制計(jì)劃的合理性與規(guī)范性是預(yù)算有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。但就現(xiàn)實(shí)而言，制造企業(yè)預(yù)算編制內(nèi)容涉及面廣、工作量大，這無疑對(duì)預(yù)算編制人員提出了更高的要求。由于預(yù)算編制工作人員的能力有限，不能有效完成工作，因此預(yù)算計(jì)劃的可行性、實(shí)操性不足。另外，部分企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算編制方法單一，極易導(dǎo)致預(yù)算計(jì)劃、指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展情況不符，削弱了預(yù)算績(jī)效管理的效果，嚴(yán)重影響了工作實(shí)施成效。

（五）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范的實(shí)施。例如，A制造企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)的環(huán)節(jié)中，通常直接向子公司下發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)，各子公司在制訂戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)極易忽視外部要素的變化情況，僅結(jié)合內(nèi)部情況，關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了非財(cái)務(wù)目標(biāo)及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶需求變化、職工成長(zhǎng)、素養(yǎng)提升等。企業(yè)子公司在經(jīng)營過程中側(cè)重于獲取短期經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏重視，致使子公司的預(yù)算管理與戰(zhàn)略剝離，企業(yè)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)與子公司的實(shí)際情況脫節(jié)，無法達(dá)到預(yù)期效果。

五、制造企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理優(yōu)化策略

（一）完善預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

1.科學(xué)合理地設(shè)計(jì)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

制造企業(yè)在構(gòu)建有效預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的環(huán)節(jié)中，需要從重要性、數(shù)據(jù)獲得、量化等角度考慮，設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與基礎(chǔ)管理提升指標(biāo)這兩類指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)考核對(duì)象的性質(zhì)、范疇等存在的差異與特征，明確區(qū)分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，進(jìn)而根據(jù)差異設(shè)置個(gè)性化指標(biāo)反映企業(yè)運(yùn)營發(fā)展特征。例如，某制造企業(yè)圍繞年度預(yù)算，以運(yùn)營結(jié)果為方向、關(guān)鍵指標(biāo)為抓手，設(shè)計(jì)了包含多方面盈利能力的指標(biāo)，同時(shí)關(guān)注與營運(yùn)能力相關(guān)的管理指標(biāo)，包含項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測(cè)、運(yùn)營安全性等基礎(chǔ)管理指標(biāo)。為反映該企業(yè)不同產(chǎn)業(yè)模塊的特征，可從終端產(chǎn)品、內(nèi)部配套、新興產(chǎn)業(yè)三個(gè)模塊的特征出發(fā)，明確區(qū)分營業(yè)收入，其中終端產(chǎn)品與新興產(chǎn)業(yè)模塊實(shí)施收入再細(xì)分，即從范圍要素將外部收入分為集團(tuán)外部收入與系統(tǒng)收入兩項(xiàng)指標(biāo)；而內(nèi)部配套模塊主要實(shí)施內(nèi)部收入的區(qū)分，根據(jù)貢獻(xiàn)程度區(qū)分為關(guān)鍵零件內(nèi)配收入、成熟零件內(nèi)配收入、培養(yǎng)階段零件內(nèi)配收入三項(xiàng)指標(biāo)。細(xì)化預(yù)算績(jī)效指標(biāo)及擴(kuò)大涵蓋范圍，能為企業(yè)深化改革、制定發(fā)展決策提供一定的數(shù)據(jù)參考。

2.優(yōu)化預(yù)算績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法

在完成預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)工作后，需從以下兩個(gè)方面優(yōu)化預(yù)算績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法。一方面，確認(rèn)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定，要充分結(jié)合各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重與戰(zhàn)略，保持協(xié)調(diào)一致性，充分發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)、制約作用；另一方面，要轉(zhuǎn)換定性指標(biāo)為定量指標(biāo)，根據(jù)定性工作特性，設(shè)置具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。為提升績(jī)效管理的引導(dǎo)性作用，可增設(shè)優(yōu)化定性指標(biāo)加分方法，以此改善固有的考核方法。

（二）提高預(yù)算績(jī)效管理和風(fēng)險(xiǎn)防范管控銜接度

1.加大過程管控力度

首先，以制造企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理落實(shí)現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境情況，制定符合企業(yè)自身需求的績(jī)效管理模式。其次，在構(gòu)建完善預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)分析影響預(yù)算績(jī)效的風(fēng)控點(diǎn)，有針對(duì)性地開展風(fēng)險(xiǎn)管控工作，保障績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)置與風(fēng)險(xiǎn)防范原則相契合，進(jìn)一步提升績(jī)效評(píng)價(jià)工作的有效性，根據(jù)預(yù)算績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系存在的問題，積極落實(shí)數(shù)據(jù)分析、查找原因、專項(xiàng)整改、定期分析預(yù)算管理等工作，加大對(duì)預(yù)算績(jī)效管理制定環(huán)節(jié)的監(jiān)管力度。最后，構(gòu)建有效的預(yù)算績(jī)效管理成效反饋機(jī)制，定期匯總企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算活動(dòng)，了解企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)運(yùn)行狀況，并反饋至管理層，保障企業(yè)內(nèi)部信息交流傳遞的時(shí)效性。

2.完善績(jī)效考核體系

首先，進(jìn)一步規(guī)范績(jī)效考核，有效規(guī)避考核結(jié)果失真風(fēng)險(xiǎn)；其次，確?？己斯ぷ鞯耐该餍耘c公開性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的有效交流溝通；再次，提升績(jī)效有效性，重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)與責(zé)任、工作與薪資等，提升各項(xiàng)工作效率；最后，完善考核指標(biāo)，結(jié)合制造企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行適度調(diào)整與完善。

（三）實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息化建設(shè)

制造企業(yè)須加強(qiáng)預(yù)算管理信息化、智能化平臺(tái)建設(shè)工作，持續(xù)提升企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理效率與水平。一是加大預(yù)算管理系統(tǒng)與績(jī)效管理系統(tǒng)的整合力度，將兩者整合為統(tǒng)一的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，同時(shí)通過深度融合兩個(gè)系統(tǒng)的工作內(nèi)容，有機(jī)串聯(lián)各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而形成集預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)管、考評(píng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、評(píng)估等性能于一體的分析系統(tǒng)，制定月度、季度、年度的分析模塊，不斷健全預(yù)算績(jī)效全程監(jiān)管信息報(bào)告機(jī)制；二是積極運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段，實(shí)時(shí)獲取宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)及企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，深入挖掘信息價(jià)值，搭建業(yè)績(jī)分析模型，保障決策制定的科學(xué)性。同時(shí)，通過設(shè)置共性與個(gè)性指標(biāo)，構(gòu)建符合企業(yè)的差異性預(yù)算績(jī)效管理指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的智能化對(duì)比分析模式，從而推動(dòng)企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理智能化模式的運(yùn)行。

（四）構(gòu)建激勵(lì)相容的預(yù)算績(jī)效考核體系

1.借助平衡記分卡分解戰(zhàn)略目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，但大多數(shù)企業(yè)仍舊停留在股東會(huì)及董事會(huì)層面。想要改善這一局面，可運(yùn)用BSC分解戰(zhàn)略方式，圍繞財(cái)務(wù)價(jià)值最大化目標(biāo)，向下調(diào)動(dòng)非財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)。利用該工具涵蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)，逐層分解為具體管控措施與預(yù)算指標(biāo)。同時(shí)，BSC為企業(yè)KPI選擇、確定環(huán)節(jié)提供有效舉措，提出驅(qū)動(dòng)績(jī)效的考核視角，通過豐富考核績(jī)效視角，為KPI指標(biāo)體系提供清晰明確的結(jié)構(gòu)，便于企業(yè)在掌握基礎(chǔ)指標(biāo)權(quán)衡后了解各戰(zhàn)略要素完成情況，進(jìn)而提升預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性與科學(xué)性。

2.同步動(dòng)態(tài)化考評(píng)與綜合考評(píng)手段

在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)部門考核工作須同步運(yùn)行動(dòng)態(tài)考核與綜合考核兩種手段。其中綜合考核是指在某一階段運(yùn)營結(jié)束后，就實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)展開對(duì)比，根據(jù)既定獎(jiǎng)懲機(jī)制，開展預(yù)算考核工作。而動(dòng)態(tài)考核是指在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中反饋與處理工作的及時(shí)性，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際運(yùn)行不會(huì)完全和預(yù)想路線一致。基于此，須根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，識(shí)別對(duì)企業(yè)的利弊影響，及時(shí)向上級(jí)反饋，對(duì)該階段甚至長(zhǎng)期戰(zhàn)略作出適當(dāng)調(diào)整。

由于預(yù)算考核是預(yù)算管理工作流程的重點(diǎn)，因此只有做到動(dòng)態(tài)考核與綜合考核有機(jī)結(jié)合，才能充分發(fā)揮預(yù)算考核的作用，基于預(yù)算管理環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的閉環(huán)管理模式。

3.職工激勵(lì)

企業(yè)在推行激勵(lì)手段上，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

一是物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合原則。物質(zhì)是維持職工日常生活的基礎(chǔ)，物質(zhì)層面的激勵(lì)不僅可以滿足職工的生理需求，而且可以在一定程度上滿足職工的精神需求。但精神激勵(lì)可以激發(fā)職工的工作積極性與主動(dòng)性，將個(gè)人成功與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，所以企業(yè)須有機(jī)結(jié)合物質(zhì)與精神激勵(lì)。

二是成本與收益結(jié)合原則。在制定激勵(lì)措施時(shí)，須提前分析成本與收益的聯(lián)系，從而有效避免以下錯(cuò)誤：一種是收益超過投入，過度節(jié)約成本造成激勵(lì)不足；另一種是超越激勵(lì)，即績(jī)效考核激勵(lì)超出該項(xiàng)工作帶來的收益。

三是激勵(lì)與制約結(jié)合原則。企業(yè)既定激勵(lì)措施根本在于引導(dǎo)職工行為與企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致，部分行為僅能起到短期促進(jìn)企業(yè)收益的作用，甚至不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

四是短期與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合原則。該原則設(shè)計(jì)主要出于對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的考慮，部分短期行為對(duì)企業(yè)經(jīng)營收益雖具有促進(jìn)作用，但并不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以需要差異對(duì)待。

六、結(jié)語

制造企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理旨在激發(fā)管理層與職工共同創(chuàng)造價(jià)值，采取合理的方法評(píng)估價(jià)值，以公平的手段分配價(jià)值。制造企業(yè)構(gòu)建完善的預(yù)算績(jī)效管理制度，可促進(jìn)管理層創(chuàng)造更大的價(jià)值，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。制造企業(yè)只有完善優(yōu)化預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，提高績(jī)效管理與風(fēng)險(xiǎn)管控銜接度，實(shí)現(xiàn)信息化建設(shè)，促進(jìn)預(yù)算管理組織建設(shè)，設(shè)置激勵(lì)相容的預(yù)算績(jī)效考核體系，才能有效激勵(lì)管理層創(chuàng)造更大的價(jià)值，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從而鞏固企業(yè)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位。