馬志粉

（馬鞍山馬鋼嘉華商品混凝土有限公司，安徽 馬鞍山 243000）

一、引言

績效評價與激勵管理是預(yù)算績效管理工作的核心內(nèi)容，制造企業(yè)通過實行核心內(nèi)容，提升企業(yè)運營管理水平，幫助管理層與職工創(chuàng)造最大的價值，提升企業(yè)的市場競爭力。制造企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解給具體部門及責(zé)任人，利用有效的預(yù)算績效指標(biāo)與合理的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、預(yù)算績效管理相關(guān)理論概述

所謂預(yù)算績效管理，是指以預(yù)算為對象開展的績效管理工作，即結(jié)合績效管理理念與實踐方法，使其貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行及監(jiān)管的全過程，同時融合預(yù)算管理的現(xiàn)代預(yù)算管理模式。具體來說，預(yù)算績效管理是利用預(yù)算績效相關(guān)信息確定統(tǒng)一化目標(biāo)，統(tǒng)籌進行財政資源的有序性、合理性分配，從而幫助管理層固定、調(diào)整現(xiàn)行目標(biāo)計劃，反饋實踐結(jié)果與目標(biāo)符合度的一個過程?；诖?，預(yù)算績效管理從微觀層面而言具有較強的實操性，將一級政府財政預(yù)算作為對象，旨在改善績效，提升服務(wù)水平及職工專業(yè)能力與綜合素養(yǎng)。

三、預(yù)算績效管理應(yīng)用意義

（一）制造企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必然趨勢

我國經(jīng)濟社會迅猛發(fā)展，大多企業(yè)對預(yù)算績效管理更為重視，也能夠結(jié)合發(fā)展?fàn)顩r推行預(yù)算績效管理，以此提升企業(yè)生產(chǎn)運營效益。在當(dāng)前激烈的市場競爭背景下，預(yù)算績效管理工作顯得極為重要，其不僅是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)穩(wěn)定發(fā)展的必然選擇，更是充分滿足市場經(jīng)濟運行發(fā)展要求的重要內(nèi)容。制造企業(yè)預(yù)算績效管理工作落實不到位，勢必不利于整體財務(wù)管理水平與質(zhì)量的提升，會拉低企業(yè)在市場經(jīng)濟體系中的地位，從而降低企業(yè)經(jīng)濟效益?；诖?，開展預(yù)算績效管理工作迫在眉睫，有助于推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）提升制造企業(yè)財務(wù)管理水平

隨著信息化時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭日漸激烈，企業(yè)都試圖占據(jù)更高的市場地位，獲取更大的市場份額，也積極采取有效措施促進預(yù)算績效管理工作順利開展。預(yù)算績效管理工作關(guān)乎企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，影響著企業(yè)財務(wù)管理水平的提升，對企業(yè)整體運營發(fā)展具有重要作用，更是提升企業(yè)經(jīng)濟效益、市場競爭力的關(guān)鍵。越來越多的制造企業(yè)在實際生產(chǎn)運營過程中，為了在市場經(jīng)濟體系中占據(jù)有利地位，不斷加大預(yù)算績效管理實施力度，進一步完善預(yù)算管理制度與體系，財務(wù)管理水平明顯提升。由此可見，預(yù)算績效管理的推行對提升制造企業(yè)財務(wù)管理水平具有重要作用。

四、制造企業(yè)預(yù)算績效管理存在的問題

（一）預(yù)算績效評價體系不完善

隨著企業(yè)的不斷探索，現(xiàn)階段預(yù)算績效管理評價體系已經(jīng)初步形成，但相應(yīng)的預(yù)算績效管理指標(biāo)定義仍不清晰，預(yù)算績效管理評價相關(guān)制度條例不嚴(yán)謹(jǐn)，尚未形成可量化、標(biāo)準(zhǔn)化的考核梯形，導(dǎo)致內(nèi)部控制規(guī)范要求無法通過預(yù)算績效評價體系形成準(zhǔn)確的反饋，預(yù)算績效管理考核工作難度加大，無法保障預(yù)算績效考核工作開展的真實性與準(zhǔn)確性。另外，部分制造企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算績效管理評價體系的過程中，未以自身發(fā)展情況為基準(zhǔn)，一味照搬其他企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算績效評價體系，導(dǎo)致企業(yè)各項生產(chǎn)運營活動預(yù)算審批工作開展缺乏有效依據(jù)，加劇了企業(yè)運營風(fēng)險，無法保障預(yù)算績效評價的真實性、客觀性，從而影響了預(yù)算績效評價體系作用的充分發(fā)揮。

（二）預(yù)算績效管理與風(fēng)險防范管控銜接不緊密

制造企業(yè)在開展內(nèi)部控制工作的過程中，須構(gòu)建健全的風(fēng)險評估與防控機制，全面結(jié)合企業(yè)的運營問題，提出具有針對性的應(yīng)對措施。制造企業(yè)在構(gòu)建風(fēng)險評估體系時，要以科學(xué)預(yù)測企業(yè)發(fā)展、現(xiàn)階段發(fā)展?jié)撛陲L(fēng)險要素為基礎(chǔ)，構(gòu)建有效的風(fēng)險評估體系，從而提升評估結(jié)果的精確性與客觀性。但在制造企業(yè)各項工作開展的過程中，現(xiàn)行風(fēng)險評估機制實施效果不理想，削弱了預(yù)算績效管理的職能與效用，致使開展預(yù)算績效管理工作時財務(wù)工作人員過于被動，預(yù)算績效管理流于形式，嚴(yán)重制約了內(nèi)部控制作用的有效發(fā)揮。

（三）預(yù)算績效管理信息化建設(shè)薄弱

現(xiàn)階段，我國大部分制造企業(yè)在落實預(yù)算績效管理的過程中，仍舊采取固有模式。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的普及與廣泛應(yīng)用，制造企業(yè)預(yù)算績效管理的信息技術(shù)落實不到位，財務(wù)管理水平、工作效率偏低，這種財務(wù)管理方法嚴(yán)重威脅著財務(wù)信息的全面性與安全性。制造企業(yè)尚未落實財務(wù)信息管理平臺建設(shè)工作，增加了預(yù)算績效管理工作人員的工作量，不僅不利于預(yù)算績效管理水平與效率的提升，而且阻礙了預(yù)算績效管理效用的發(fā)揮。

（四）預(yù)算編制缺乏合理性、科學(xué)性

在預(yù)算績效管理活動中，預(yù)算編制計劃的合理性與規(guī)范性是預(yù)算有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。但就現(xiàn)實而言，制造企業(yè)預(yù)算編制內(nèi)容涉及面廣、工作量大，這無疑對預(yù)算編制人員提出了更高的要求。由于預(yù)算編制工作人員的能力有限，不能有效完成工作，因此預(yù)算計劃的可行性、實操性不足。另外，部分企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算編制方法單一，極易導(dǎo)致預(yù)算計劃、指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展情況不符，削弱了預(yù)算績效管理的效果，嚴(yán)重影響了工作實施成效。

（五）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

預(yù)算目標(biāo)設(shè)計不合理，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范的實施。例如，A制造企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)的環(huán)節(jié)中，通常直接向子公司下發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)，各子公司在制訂戰(zhàn)略計劃時極易忽視外部要素的變化情況，僅結(jié)合內(nèi)部情況，關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，而忽視了非財務(wù)目標(biāo)及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶需求變化、職工成長、素養(yǎng)提升等。企業(yè)子公司在經(jīng)營過程中側(cè)重于獲取短期經(jīng)濟效益，對長期戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏重視，致使子公司的預(yù)算管理與戰(zhàn)略剝離，企業(yè)下達的預(yù)算目標(biāo)與子公司的實際情況脫節(jié)，無法達到預(yù)期效果。

五、制造企業(yè)預(yù)算績效管理優(yōu)化策略

（一）完善預(yù)算績效評價指標(biāo)體系

1.科學(xué)合理地設(shè)計預(yù)算績效評價指標(biāo)

制造企業(yè)在構(gòu)建有效預(yù)算績效評價指標(biāo)的環(huán)節(jié)中，需要從重要性、數(shù)據(jù)獲得、量化等角度考慮，設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與基礎(chǔ)管理提升指標(biāo)這兩類指標(biāo)，同時根據(jù)考核對象的性質(zhì)、范疇等存在的差異與特征，明確區(qū)分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，進而根據(jù)差異設(shè)置個性化指標(biāo)反映企業(yè)運營發(fā)展特征。例如，某制造企業(yè)圍繞年度預(yù)算，以運營結(jié)果為方向、關(guān)鍵指標(biāo)為抓手，設(shè)計了包含多方面盈利能力的指標(biāo)，同時關(guān)注與營運能力相關(guān)的管理指標(biāo)，包含項目經(jīng)濟效益預(yù)測、運營安全性等基礎(chǔ)管理指標(biāo)。為反映該企業(yè)不同產(chǎn)業(yè)模塊的特征，可從終端產(chǎn)品、內(nèi)部配套、新興產(chǎn)業(yè)三個模塊的特征出發(fā)，明確區(qū)分營業(yè)收入，其中終端產(chǎn)品與新興產(chǎn)業(yè)模塊實施收入再細分，即從范圍要素將外部收入分為集團外部收入與系統(tǒng)收入兩項指標(biāo)；而內(nèi)部配套模塊主要實施內(nèi)部收入的區(qū)分，根據(jù)貢獻程度區(qū)分為關(guān)鍵零件內(nèi)配收入、成熟零件內(nèi)配收入、培養(yǎng)階段零件內(nèi)配收入三項指標(biāo)。細化預(yù)算績效指標(biāo)及擴大涵蓋范圍，能為企業(yè)深化改革、制定發(fā)展決策提供一定的數(shù)據(jù)參考。

2.優(yōu)化預(yù)算績效指標(biāo)評價方法

在完成預(yù)算績效評價指標(biāo)設(shè)計工作后，需從以下兩個方面優(yōu)化預(yù)算績效指標(biāo)評價方法。一方面，確認(rèn)各項指標(biāo)的權(quán)重，主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定，要充分結(jié)合各項績效指標(biāo)權(quán)重與戰(zhàn)略，保持協(xié)調(diào)一致性，充分發(fā)揮績效激勵、制約作用；另一方面，要轉(zhuǎn)換定性指標(biāo)為定量指標(biāo)，根據(jù)定性工作特性，設(shè)置具體的評價標(biāo)準(zhǔn)。為提升績效管理的引導(dǎo)性作用，可增設(shè)優(yōu)化定性指標(biāo)加分方法，以此改善固有的考核方法。

（二）提高預(yù)算績效管理和風(fēng)險防范管控銜接度

1.加大過程管控力度

首先，以制造企業(yè)預(yù)算績效管理落實現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境情況，制定符合企業(yè)自身需求的績效管理模式。其次，在構(gòu)建完善預(yù)算績效評價指標(biāo)環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)重點分析影響預(yù)算績效的風(fēng)控點，有針對性地開展風(fēng)險管控工作，保障績效評價指標(biāo)體系設(shè)置與風(fēng)險防范原則相契合，進一步提升績效評價工作的有效性，根據(jù)預(yù)算績效指標(biāo)評價體系存在的問題，積極落實數(shù)據(jù)分析、查找原因、專項整改、定期分析預(yù)算管理等工作，加大對預(yù)算績效管理制定環(huán)節(jié)的監(jiān)管力度。最后，構(gòu)建有效的預(yù)算績效管理成效反饋機制，定期匯總企業(yè)各項預(yù)算活動，了解企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)濟活動運行狀況，并反饋至管理層，保障企業(yè)內(nèi)部信息交流傳遞的時效性。

2.完善績效考核體系

首先，進一步規(guī)范績效考核，有效規(guī)避考核結(jié)果失真風(fēng)險；其次，確?？己斯ぷ鞯耐该餍耘c公開性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的有效交流溝通；再次，提升績效有效性，重點關(guān)注目標(biāo)與責(zé)任、工作與薪資等，提升各項工作效率；最后，完善考核指標(biāo)，結(jié)合制造企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞預(yù)算目標(biāo)，進行適度調(diào)整與完善。

（三）實現(xiàn)預(yù)算管理信息化建設(shè)

制造企業(yè)須加強預(yù)算管理信息化、智能化平臺建設(shè)工作，持續(xù)提升企業(yè)預(yù)算績效管理效率與水平。一是加大預(yù)算管理系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)的整合力度，將兩者整合為統(tǒng)一的系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享，同時通過深度融合兩個系統(tǒng)的工作內(nèi)容，有機串聯(lián)各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而形成集預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)管、考評、風(fēng)險預(yù)警、評估等性能于一體的分析系統(tǒng)，制定月度、季度、年度的分析模塊，不斷健全預(yù)算績效全程監(jiān)管信息報告機制；二是積極運用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段，實時獲取宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)及企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，深入挖掘信息價值，搭建業(yè)績分析模型，保障決策制定的科學(xué)性。同時，通過設(shè)置共性與個性指標(biāo)，構(gòu)建符合企業(yè)的差異性預(yù)算績效管理指標(biāo)，實現(xiàn)考核結(jié)果的智能化對比分析模式，從而推動企業(yè)預(yù)算績效管理智能化模式的運行。

（四）構(gòu)建激勵相容的預(yù)算績效考核體系

1.借助平衡記分卡分解戰(zhàn)略目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)最終的目標(biāo)是實現(xiàn)價值最大化，但大多數(shù)企業(yè)仍舊停留在股東會及董事會層面。想要改善這一局面，可運用BSC分解戰(zhàn)略方式，圍繞財務(wù)價值最大化目標(biāo)，向下調(diào)動非財務(wù)業(yè)務(wù)活動。利用該工具涵蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動，逐層分解為具體管控措施與預(yù)算指標(biāo)。同時，BSC為企業(yè)KPI選擇、確定環(huán)節(jié)提供有效舉措，提出驅(qū)動績效的考核視角，通過豐富考核績效視角，為KPI指標(biāo)體系提供清晰明確的結(jié)構(gòu)，便于企業(yè)在掌握基礎(chǔ)指標(biāo)權(quán)衡后了解各戰(zhàn)略要素完成情況，進而提升預(yù)算與績效評價的客觀性與科學(xué)性。

2.同步動態(tài)化考評與綜合考評手段

在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)部門考核工作須同步運行動態(tài)考核與綜合考核兩種手段。其中綜合考核是指在某一階段運營結(jié)束后，就實際績效與目標(biāo)展開對比，根據(jù)既定獎懲機制，開展預(yù)算考核工作。而動態(tài)考核是指在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中反饋與處理工作的及時性，因為企業(yè)實際運行不會完全和預(yù)想路線一致?；诖?，須根據(jù)企業(yè)實際情況，識別對企業(yè)的利弊影響，及時向上級反饋，對該階段甚至長期戰(zhàn)略作出適當(dāng)調(diào)整。

由于預(yù)算考核是預(yù)算管理工作流程的重點，因此只有做到動態(tài)考核與綜合考核有機結(jié)合，才能充分發(fā)揮預(yù)算考核的作用，基于預(yù)算管理環(huán)節(jié)實現(xiàn)企業(yè)運營的閉環(huán)管理模式。

3.職工激勵

企業(yè)在推行激勵手段上，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

一是物質(zhì)與精神獎勵結(jié)合原則。物質(zhì)是維持職工日常生活的基礎(chǔ)，物質(zhì)層面的激勵不僅可以滿足職工的生理需求，而且可以在一定程度上滿足職工的精神需求。但精神激勵可以激發(fā)職工的工作積極性與主動性，將個人成功與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，所以企業(yè)須有機結(jié)合物質(zhì)與精神激勵。

二是成本與收益結(jié)合原則。在制定激勵措施時，須提前分析成本與收益的聯(lián)系，從而有效避免以下錯誤：一種是收益超過投入，過度節(jié)約成本造成激勵不足；另一種是超越激勵，即績效考核激勵超出該項工作帶來的收益。

三是激勵與制約結(jié)合原則。企業(yè)既定激勵措施根本在于引導(dǎo)職工行為與企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致，部分行為僅能起到短期促進企業(yè)收益的作用，甚至不利于企業(yè)長期發(fā)展。

四是短期與長期激勵結(jié)合原則。該原則設(shè)計主要出于對企業(yè)長期發(fā)展的考慮，部分短期行為對企業(yè)經(jīng)營收益雖具有促進作用，但并不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，所以需要差異對待。

六、結(jié)語

制造企業(yè)預(yù)算績效管理旨在激發(fā)管理層與職工共同創(chuàng)造價值，采取合理的方法評估價值，以公平的手段分配價值。制造企業(yè)構(gòu)建完善的預(yù)算績效管理制度，可促進管理層創(chuàng)造更大的價值，提升企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)制造企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。制造企業(yè)只有完善優(yōu)化預(yù)算績效評價指標(biāo)體系，提高績效管理與風(fēng)險管控銜接度，實現(xiàn)信息化建設(shè)，促進預(yù)算管理組織建設(shè)，設(shè)置激勵相容的預(yù)算績效考核體系，才能有效激勵管理層創(chuàng)造更大的價值，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，從而鞏固企業(yè)的優(yōu)勢市場地位。