王碧月 王小瑩 西安航天精密機電研究所財務(wù)部

引言

黨的十九大明確提出，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。越來越多的企業(yè)把高質(zhì)量發(fā)展作為長遠目標(biāo)，如何將高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)傳遞到每個部門和員工的職責(zé)中，企業(yè)用好績效管理工具是關(guān)鍵。財務(wù)績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，財務(wù)目標(biāo)是績效管理指標(biāo)的核心，是各項經(jīng)營活動的最終業(yè)績值?？茖W(xué)合理的財務(wù)績效管理體系可以把各個環(huán)節(jié)的管理活動統(tǒng)一起來，通過制定目標(biāo)、考核評價、監(jiān)控分析、溝通反饋，確保企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃的路徑采取行動，從而實現(xiàn)企業(yè)所期望的長期經(jīng)營業(yè)績。部門是促成企業(yè)財務(wù)績效目標(biāo)實現(xiàn)的基本責(zé)任主體，其行為結(jié)果決定了企業(yè)整體目標(biāo)的完成情況。本文運用平衡計分卡財務(wù)層面管理方法和制定專項激勵制度的方式，結(jié)合高質(zhì)量發(fā)展要求，通過對企業(yè)實踐經(jīng)驗進行總結(jié)，研究建立部門財務(wù)績效管理體系，以匹配企業(yè)新發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、部門財務(wù)績效指標(biāo)體系的設(shè)計

（一）體系框架的構(gòu)建

以質(zhì)量、效益、效率為導(dǎo)向支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)將每個部門作為一個責(zé)任中心，從經(jīng)營理念出發(fā)，按照縱向與橫向兩個維度設(shè)計指標(biāo)體系的總體構(gòu)架。財務(wù)績效體系的橫向維度從持續(xù)發(fā)展、盈利能力、營運能力、成本管控、資金管控、人員效能六方面建立指標(biāo)；縱向維度運用平衡計分卡財務(wù)層面制定考核管理，制定專項激勵制度針對特定事項進行專項獎勵，形成有效的引導(dǎo)、約束與激勵作用。

（二）財務(wù)績效指標(biāo)的設(shè)置

財務(wù)績效管理指標(biāo)要綜合反映部門的經(jīng)營管理能力。在進行具體指標(biāo)選取時，企業(yè)從經(jīng)營管理角度出發(fā)，從業(yè)務(wù)前端和資源配置角度，選取價值鏈上的關(guān)鍵表征指標(biāo)，從以下六個方面進行設(shè)置指標(biāo)。

1.持續(xù)發(fā)展指標(biāo)

持續(xù)發(fā)展能力是指單位在追求長久發(fā)展的過程中，既能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，又能在領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來的擴展經(jīng)營環(huán)境中保持優(yōu)勢、持續(xù)盈利，并在相當(dāng)長的時間內(nèi)穩(wěn)健成長的能力。持續(xù)發(fā)展能力落實到部門級，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)是營業(yè)收入、產(chǎn)值收入、經(jīng)費收入、研發(fā)收入指標(biāo)。

營業(yè)收入=當(dāng)期銷售商品數(shù)量×產(chǎn)品銷售單價

產(chǎn)值收入=當(dāng)期完工入庫產(chǎn)品數(shù)量×產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價格

經(jīng)費收入=當(dāng)期爭取的國家、各級政府、部門及上級單位等撥付的各類經(jīng)費

研發(fā)收入=當(dāng)期研發(fā)項目數(shù)量×項目內(nèi)部結(jié)算價格

2.盈利能力指標(biāo)

盈利能力是企業(yè)獲取利潤的能力，體現(xiàn)資本增值的能力，表現(xiàn)為一定時期的收益情況。盈利能力落實到部門級，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)是凈利潤/內(nèi)部利潤、凈資產(chǎn)收益率/總資產(chǎn)收益率、毛利率、EVA，在激勵制度中的指標(biāo)是協(xié)外項目凈利潤。

凈利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用+投資收益-所得稅費用

內(nèi)部利潤=產(chǎn)值收入-第三方采購成本-期間費用

凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)

總資產(chǎn)收益率=內(nèi)部利潤/平均總資產(chǎn)

毛利率=（營業(yè)收入-營業(yè)成本）/營業(yè)收入=（產(chǎn)值收入-第三方采購成本）/產(chǎn)值收入

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本成本×平均資本成本率

協(xié)外項目利潤=協(xié)外項目收入-協(xié)外項目成本-稅金

3.營運能力指標(biāo)

營運能力是企業(yè)的經(jīng)營運行能力，即企業(yè)運用各項資產(chǎn)以賺取利潤的能力，反映企業(yè)對經(jīng)濟資源管理、運用的效率。營運能力落實到部門級，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)是存貨、應(yīng)收賬款增速不超過營業(yè)收入增速、材料入庫金額、資產(chǎn)購置金額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。

存貨=期初存貨×營業(yè)收入增長率

應(yīng)收賬款=期初應(yīng)收賬款×營業(yè)收入增長率

材料入庫金額=材料采購入庫金額

資產(chǎn)購置金額=購買機器設(shè)備軟件等的購置金額

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)值收入/平均總資產(chǎn)

4.成本管控指標(biāo)

加強成本管控是為企業(yè)爭取發(fā)展空間的長效舉措，也是應(yīng)對外部激烈的市場競爭環(huán)境和提升企業(yè)價值空間的迫切需求。成本管控落實到部門級，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)是部門可控費用、燃動費用、人工成本/工資總額、外協(xié)試驗費占產(chǎn)值收入比、材料外協(xié)費占營業(yè)成本比、成本費用率；在激勵制度中的指標(biāo)是項目成本管控，即項目全周期研制費預(yù)算、成本設(shè)計目標(biāo)成本。

（1）平衡計分卡財務(wù)績效指標(biāo)

部門可控費用=公用經(jīng)費（差旅費、會議費、招待費、辦公費）+專項費用（維修費、運輸費、租賃費等）

燃動費用=水、電、天然氣及取暖費用

人工成本=工資總額+社保+住房公積金+職工福利+職工教育經(jīng)費+工會經(jīng)費+其他

工資總額=職工基本工資+績效獎金+加班費+其他

外協(xié)試驗費占產(chǎn)值收入比=外協(xié)試驗費/產(chǎn)值收入

材料外協(xié)費占營業(yè)成本比=營業(yè)成本中材料外協(xié)費/營業(yè)成本

成本費用率=（營業(yè)成本+期間費用）/營業(yè)收入

（2）激勵制度指標(biāo)

項目全周期研制費用預(yù)算=項目研制費用+研制階段產(chǎn)品費

5.資金管控指標(biāo)

資金管控的目的是企業(yè)保持資金流均衡穩(wěn)定、控制資金風(fēng)險、加快資金周轉(zhuǎn)速度，開源節(jié)流是主要方式，落實到部門級，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)是經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額、回款、第三方采購付款、資產(chǎn)購置付款、基建支出、各項費用支出等指標(biāo)。

經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額=經(jīng)營性現(xiàn)金流入-經(jīng)營性現(xiàn)金流出

回款=銷售回款

第三方采購付款=支付給供應(yīng)商的各種材料外協(xié)款

資產(chǎn)購置付款=支付給供應(yīng)商的機器設(shè)備及軟件等資產(chǎn)購置款

基建支出=支付的基建項目建設(shè)款

各項費用支出=支付的各類費用支出之和

6.人員效能指標(biāo)

人員效能是反映企業(yè)單位人員產(chǎn)出的經(jīng)濟效益，落實到部門級，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)是人均利潤、人均一般性管理費用及人均折舊及攤銷。

人均利潤=凈利潤/平均從業(yè)人數(shù) =內(nèi)部利潤/平均從業(yè)人數(shù)

人均一般性管理費用=（差旅費+會議費+招待費+辦公費）/平均從業(yè)人數(shù)

人均折舊及攤銷=（折舊費+攤銷費）/平均從業(yè)人數(shù)

二、部門財務(wù)績效的考核評價模式設(shè)計

（一）差異化考核評價方法設(shè)計

企業(yè)根據(jù)部門職責(zé)劃分為產(chǎn)業(yè)公司、事業(yè)部、車間、科研保障部門、職能管理部門五大類，在此基礎(chǔ)上，按照部門的細分職責(zé)、管理要求、發(fā)展定位等內(nèi)容將六個維度的財務(wù)績效指標(biāo)落實到各部門財務(wù)管控目標(biāo)中。每個部門的財務(wù)管控目標(biāo)分為平衡計分卡財務(wù)層面指標(biāo)和激勵制度指標(biāo)，平衡計分卡的財務(wù)層面指標(biāo)與其他層面指標(biāo)權(quán)重加起來為100，不同指標(biāo)按照重要程度占比不同，財務(wù)層面指標(biāo)權(quán)重合計在平衡計分卡占比從5%到90%不等，每個指標(biāo)通過下達目標(biāo)值、計算完成率進行績效考核，制度激勵指標(biāo)通過制定專項獎勵制度設(shè)置不同的指標(biāo)激勵辦法，在有專項獎勵事項的部門設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)，從而建立差異化財務(wù)績效考核評價方法。

1.產(chǎn)業(yè)公司考核評價模式

產(chǎn)業(yè)公司是企業(yè)中具有獨立法人身份的經(jīng)營主體，制定與企業(yè)整體績效考核相同的財務(wù)績效指標(biāo)，納入平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)包括營業(yè)收入、凈利潤、“兩金”增速、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、凈資產(chǎn)收益率、EVA、毛利率、成本費用率、材料外協(xié)費占營業(yè)成本比、第三方采購成本支出、資產(chǎn)購置及支出、各項費用支出等，各項指標(biāo)所占權(quán)重每年根據(jù)實際情況設(shè)定，企業(yè)為了鼓勵產(chǎn)業(yè)公司加快發(fā)展，財務(wù)績效指標(biāo)占平衡計分卡總比重為90%。產(chǎn)業(yè)化公司對項目成本管理制定相應(yīng)的激勵制度，設(shè)置項目全周期研制費預(yù)算及成本設(shè)計目標(biāo)成本指標(biāo)。

2.事業(yè)部考核評價模式

企業(yè)將事業(yè)部劃分為任務(wù)型事業(yè)部和模擬公司化運營事業(yè)部，以持續(xù)發(fā)展、營運能力、成本管控為重點。任務(wù)型事業(yè)部的職責(zé)是完成科研生產(chǎn)任務(wù)，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)包括產(chǎn)值收入（20%）、第三方采購付款（10%）、部門可控費用（5%）、外協(xié)試驗費占產(chǎn)值收入比（3%）以及人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比40%。模擬公司化運營事業(yè)部的職責(zé)是促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展、擴大市場規(guī)模及提升運營效率，與產(chǎn)業(yè)公司類似的管理模式，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)包括營業(yè)收入（15%）、產(chǎn)值收入（10%）、內(nèi)部利潤（15%）、人均內(nèi)部利潤（5%）、第三方采購付款（2%）、總資產(chǎn)收益率（2%）、毛利率（2%）、成本費用率（1%）、材料外協(xié)費占比（1%）、人均折舊及攤銷（1%）、人均一般性管理費用（1%），存貨是營業(yè)收入的抵減項，抵減金額=期初存貨×（存貨增速-營業(yè)收入增速）×60%，指標(biāo)總占比55%。兩類事業(yè)部對項目成本管理制定與產(chǎn)業(yè)化公司相同的激勵制度。

3.車間考核評價模式

車間的管控重點是生產(chǎn)加工中的人員效能、設(shè)備效能及材料的消耗，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)是內(nèi)部利潤（20%）、人均內(nèi)部利潤（10%）、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（10%）、人均折舊及攤銷（5%），指標(biāo)總占比45%。為鼓勵車間提升產(chǎn)能承攬外部任務(wù)以獲取更多收益，企業(yè)制定協(xié)外項目承攬激勵制度，按協(xié)外項目凈利潤的一定比例計提獎勵金額。

4.科研保障類部門考核模式

科研保障部門分為研發(fā)部門、物資采購部門、資產(chǎn)管理部門、動力保障部門、庫房管理部門，發(fā)展能力、營運能力、資金管控是重點，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)置主要包括：①研發(fā)部門的職責(zé)是完成技術(shù)創(chuàng)新等研發(fā)任務(wù)，指標(biāo)是研發(fā)收入（20%），第三方采購付款（5%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比30%；②物資采購部門的職責(zé)是用最低的成本獲得符合要求的材料，指標(biāo)是第三方采購入庫（15%）、第三方采購付款（15%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總比重為35%；③資產(chǎn)管理部門的職責(zé)是管理、購置資產(chǎn)，指標(biāo)是資產(chǎn)購置（5%）、資產(chǎn)購置付款（5%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比15%；④動力保障部門是負責(zé)單位的水電器暖等動力的正常供應(yīng)，指標(biāo)是燃動費用（10%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比15%；⑤庫房管理部門的職責(zé)是加強存貨管理，指標(biāo)是材料余額（30%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比35%。

5.職能管理部門考核模式

職能管理部門分為市場部門、產(chǎn)業(yè)發(fā)展部門、基建管理部門、人力資源部門和其他部門五類，在平衡計分卡財務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)置主要包括：①市場部門指標(biāo)：營業(yè)收入（30%）、應(yīng)收賬款期末余額（10%）、三年以上應(yīng)收賬款期末余額（5%）、回款（20%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比70%；②產(chǎn)業(yè)發(fā)展部門指標(biāo)：經(jīng)費收入（20%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比25%；③基建管理部門指標(biāo)：基建支出（10%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比15%；④人力資源部門指標(biāo)：人工成本（15%）、工資總額（10%）、部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比30%；⑤其他部門指標(biāo)：部門可控費用（3%）、人均一般性管理費用（2%），指標(biāo)總占比5%。

（二）部門財務(wù)績效的考核管理

企業(yè)部門財務(wù)績效管理通過平衡計分卡財務(wù)層面及激勵制度，把財務(wù)績效指標(biāo)完成度與績效獎金掛鉤，形成的激勵和約束作用解決了績效管理從目標(biāo)向成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵問題。按照季度對各部門指標(biāo)完成情況進行考核評價，并與業(yè)務(wù)部門充分溝通、制定改進措施，解決指標(biāo)考核的應(yīng)用問題。

1.平衡計分卡考核

以財務(wù)績效指標(biāo)實際完成率為計算基礎(chǔ)，將考核結(jié)果兌現(xiàn)到部門領(lǐng)導(dǎo)和部門績效獎金，具體獎罰金額計算方法如下：

部門獎罰金額=部門績效獎金×Σ〔（1-單項指標(biāo)實際完成率）×單項指標(biāo)占比〕

部門領(lǐng)導(dǎo)實行績效問責(zé)制，按照實際未完成率（即1-實際完成率）折合成分值，按照每分固定金額/季度確定部門領(lǐng)導(dǎo)獎罰金額，副職領(lǐng)導(dǎo)獎罰金額為正職領(lǐng)導(dǎo)獎罰金額的80%，計算方法為：

領(lǐng)導(dǎo)獎罰金額=固定金額×Σ〔（1-單項考核指標(biāo)實際完成率）×單項考核指標(biāo)占比〕

2.制度激勵

企業(yè)制定項目全壽命周期考核管理辦法，對項目全壽命周期預(yù)算完成率進行績效評價，按照項目預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行差異率確定獎罰金額，對于預(yù)算執(zhí)行差異率在±10%以內(nèi)的，不予以獎罰，超出的部分按照項目預(yù)算超支額或節(jié)約額的百分比確定項目獎罰金額，并兌現(xiàn)到項目團隊。

企業(yè)制定成本設(shè)計獎勵制度，以該項目的成本節(jié)約為基礎(chǔ)計提獎勵金額，按照該項目的后期市場規(guī)模和推廣應(yīng)用情況分設(shè)不同的獎勵計提比例，兌現(xiàn)到項目團隊。

企業(yè)制定協(xié)外項目承攬獎勵辦法，按照協(xié)外項目凈利潤的百分比計提獎勵額，兌現(xiàn)到車間。

結(jié)語

圍繞高質(zhì)量發(fā)展要求，結(jié)合企業(yè)實際，從持續(xù)發(fā)展能力、盈利能力、營運能力、成本管控、資金管控、人員效能六個維度設(shè)置部門級財務(wù)績效考核指標(biāo)，并根據(jù)部門職能定位及發(fā)展方向匹配相應(yīng)的指標(biāo)，制定財務(wù)指標(biāo)考核模式，深化分類考核，突出管控重點，強化指標(biāo)監(jiān)測及評價在過程管控中的應(yīng)用，以達到年度考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的約束與激勵效果，促進實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。