馮婕

在國有企業(yè)制度改革過程中，國有企業(yè)的內(nèi)部薪酬管理機制有了非常顯著的變化，需要體現(xiàn)薪酬機制與績效考核的關(guān)聯(lián)作用，也體現(xiàn)內(nèi)部管理體系的科學(xué)化、合理化，逐漸出現(xiàn)薪酬管理與績效考核綜合應(yīng)用的制度。國有企業(yè)要根據(jù)市場發(fā)展變化來實現(xiàn)內(nèi)部框架的調(diào)整，只有促進(jìn)薪酬管理與績效考核的綜合應(yīng)用，才能有效提升公司的整體運營。

新時期國有企業(yè)要想保持科學(xué)穩(wěn)定的發(fā)展，必須重視人才的價值。做好人力資源管理工作，體現(xiàn)在具體工作中，既要積極探索薪酬機制與績效考核的聯(lián)系，又要制定良好的發(fā)展制度，并且促進(jìn)制度的落實。而要在企業(yè)管理過程中真正發(fā)揮薪酬機制與績效考核管理的有效作用，國有企業(yè)則要把握自身發(fā)展方向與工作重心，明確發(fā)展目標(biāo)，做好工作方案的調(diào)整，充分調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)對制度的完善和改進(jìn)，切實解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題，提升企業(yè)綜合效益。

一、薪酬與績效考核的內(nèi)涵及關(guān)系

（一）薪酬管理

薪酬管理是企業(yè)針對員工所獲取的薪酬水平、結(jié)構(gòu)、形式作出決策并不斷調(diào)整的過程，目的是保持企業(yè)內(nèi)部和諧、人員穩(wěn)定，提升員工積極性，是企業(yè)對員工價值的認(rèn)可，包括薪酬體系設(shè)計與日常管理兩部分。要設(shè)計科學(xué)合理的薪酬管理機制，根據(jù)人力資源管理的科學(xué)規(guī)律，積極促進(jìn)薪酬體系的完善和管理，這關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

（二）績效考核

績效考核是績效管理中的重要內(nèi)容，在進(jìn)行考核之前需要對企業(yè)內(nèi)各崗位進(jìn)行工作分析，將崗位職責(zé)與員工行為相聯(lián)系，設(shè)計薪酬考核的指標(biāo)體系，構(gòu)建完整的績效評價體系。績效考核過程要針對員工的實際工作情況和考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)公平的方式，對員工的工作狀態(tài)和職責(zé)履行程度來進(jìn)行合理判定，并將科學(xué)合理的結(jié)果反饋給員工。

（三）薪酬管理和績效考核的關(guān)系

企業(yè)內(nèi)部管理中績效考核與薪酬管理是人力部門用到最多的，也是員工最關(guān)注的內(nèi)容。薪酬管理，是對員工所得進(jìn)行管理，主要是通過企業(yè)的管理制度，對員工薪酬中的可變薪酬部分進(jìn)行控制，以達(dá)到規(guī)范員工工作行為、提高工作效率的目的?？冃Э己?，是針對員工工作表現(xiàn)、績效完成度進(jìn)行評價，以此對員工在企業(yè)內(nèi)部的貢獻(xiàn)度進(jìn)行評價的過程。在企業(yè)內(nèi)經(jīng)常將兩者相互結(jié)合，一起使用：首先通過績效考核，對員工表現(xiàn)進(jìn)行評價；然后根據(jù)評價結(jié)果，按照公司管理制度，計算員工當(dāng)期可得的可變薪酬和總薪酬，由此實現(xiàn)薪酬管理；再通過薪酬管理的結(jié)果來解釋績效評價的效力，以實現(xiàn)激勵員工的目的。

二、國企薪酬與績效考核中存在的問題現(xiàn)狀

（一）全員缺乏薪酬績效考核意識

在現(xiàn)代市場管理的過程中，應(yīng)正確看待市場競爭壓力帶來的影響，在開展人力資源管理的過程中，要認(rèn)識到人才培養(yǎng)和人才儲備的重要性。但目前階段，許多國有企業(yè)的管理者并未意識到全員薪酬績效考核的重要性，導(dǎo)致相關(guān)工作并未體現(xiàn)具體價值，難以展現(xiàn)績效考核的真實結(jié)果，績效考核和薪酬管理很難對員工起到激勵作用。企業(yè)內(nèi)部管理人員往往更加重視企業(yè)的生產(chǎn)效益提升，并未有效實現(xiàn)對員工工作能力和工作態(tài)度的教育改進(jìn)。國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相對較大，擁有員工較多，在進(jìn)行人力資源管理時，要正確看待相關(guān)管理工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要針對薪酬管理機制提出更多可靠建議，并且充分認(rèn)識到相關(guān)管理工作的重要性，從上到下推動績效考核管理工作的進(jìn)行。這需要進(jìn)行更全面的宣傳教育，根據(jù)考核制度的實際情況，促進(jìn)創(chuàng)新考核制度的有效落實，既要考慮到員工的發(fā)展，也要考慮到企業(yè)的未來發(fā)展，引導(dǎo)員工認(rèn)識到自己作為企業(yè)內(nèi)部成員的重要職責(zé)，將個人價值與企業(yè)發(fā)展銜接起來，為企業(yè)貢獻(xiàn)個人力量。

（二）薪酬績效考核體系設(shè)計不合理

在國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)構(gòu)建完善的薪酬績效評價體系，不能只是側(cè)重員工個人績效評價或團隊績效評價。如果只針對員工個人績效進(jìn)行評價，則很容易導(dǎo)致員工間競爭氛圍過重，影響團隊協(xié)作；如果只針對團隊績效進(jìn)行評價，則會導(dǎo)致員工個人能力得不到有效肯定，尤其是能力突出的員工難以感受到企業(yè)的重視，影響團隊整體績效水平的提升，但目前國有企業(yè)的薪酬績效管理在個人與團隊績效評價的平衡性方面仍存在較大問題。另外，員工的工作績效除了與個人付出程度有關(guān)以外，還關(guān)乎企業(yè)發(fā)展過程中的外界影響因素，比如投融資市場的影響因素，產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量也會影響員工的個人績效。但部分國有企業(yè)并未將外界因素考慮到薪酬管理體系的評判依據(jù)內(nèi)，導(dǎo)致薪酬管理體系缺乏公正性。

（三）薪酬與績效考核結(jié)果聯(lián)系不緊密

部分國有企業(yè)在開展績效考核的過程中，尚未明確問題所在，也并未制定清晰合理的目標(biāo)。在實踐過程中，雖然采用多種考核方式，但沒有體現(xiàn)明顯的效果。還有部分國有企業(yè)是為了應(yīng)付任務(wù)而進(jìn)行績效考核和薪酬調(diào)整，并未清晰認(rèn)識到自身的問題，又或者領(lǐng)導(dǎo)者意識到似乎有問題，但很難清楚指出問題在何處。因此，相關(guān)部門便強行將績效管理與薪酬管理盲目地套在一起，但卻并未解決實質(zhì)問題。

若績效考核的結(jié)果真實性不強，與員工的具體工作狀態(tài)和工作結(jié)果不相符，就會出現(xiàn)績效考核結(jié)果與薪酬不對等的現(xiàn)象，這會使許多員工出現(xiàn)懷疑心理和怨念。比如，很多企業(yè)在制定管理制度之后，很少進(jìn)行改變，即使出現(xiàn)了內(nèi)部系統(tǒng)的較大轉(zhuǎn)變，也并未根據(jù)現(xiàn)實進(jìn)行動態(tài)管理，這對能力提升和貢獻(xiàn)提升的員工非常不公平。

從國有企業(yè)的發(fā)展角度，無論是正在設(shè)計與完善的管理制度，還是已經(jīng)得到一定認(rèn)可的管理制度，都需要保證符合相關(guān)管理規(guī)范。部分薪酬與考核制度處于空白狀態(tài)，并未充分落實到日常工作中，還導(dǎo)致部分企業(yè)員工過于重視表面的和諧狀態(tài)，并未落實獎懲機制，不利于全體員工的發(fā)展，也不利于薪酬績效考核的改進(jìn)，難以提升現(xiàn)代化的管理效果，也難以促進(jìn)管理水平提升。

（四）薪酬與績效考核制度未實施

國有企業(yè)展開制度改革之前，薪酬機制和績效考核機制在具體落實過程中，人力資源部門都體現(xiàn)了重要的作用，但在具體落實制度的過程中，相關(guān)制度被忽視導(dǎo)致薪酬與績效管理制度缺乏有效實施。一方面，部分國有企業(yè)的薪酬與績效考核處于初級發(fā)展階段，并未有明確的工作目標(biāo)。另一方面，還有許多國有企業(yè)，表面維持著工作狀態(tài)的和諧，但實際上，缺乏有效的獎懲機制和職位的晉升空間，還有人會利用制度上的疏忽進(jìn)行違法違規(guī)行為，導(dǎo)致薪酬與績效考核缺少公平性與公正性，也很難體現(xiàn)具體的管理職能。

三、國有企業(yè)薪酬與績效考核的改進(jìn)策略

（一）實現(xiàn)思想引導(dǎo)與文化建設(shè)的有機融合

公平公正的企業(yè)文化環(huán)境是保證員工績效考核的基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的管理制度，讓員工的內(nèi)心狀態(tài)保持平穩(wěn)，促進(jìn)員工工作動力的提升，是激發(fā)員工努力奮斗的有效保障。良好的企業(yè)文化能夠構(gòu)建和諧的工作環(huán)境，激發(fā)員工潛能，有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。合理的制度以員工的工作依據(jù)為準(zhǔn)，以員工的努力程度為現(xiàn)實因素，開展合理管理促進(jìn)薪酬績效的融合。體現(xiàn)以人為本的管理理念，彰顯保障員工權(quán)益的觀念。要創(chuàng)建合理的績效管理理念，明確并且強化企業(yè)文化建設(shè)。

員工的價值理念對企業(yè)績效發(fā)展也有一定影響，若員工能夠形成和諧發(fā)展的氛圍，能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展動力的提升，也對企業(yè)績效的提升有所幫助。價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，要成為高質(zhì)量的企業(yè)，就要擁有高質(zhì)量的文化建設(shè)體系，利用同等的價值觀念，將員工的思維和力量凝聚在一起。企業(yè)有了強大的后盾，在激烈的市場競爭中才能占據(jù)更加重要的地位，企業(yè)的價值觀念也是企業(yè)所有員工的信念集合。

以績效和崗位為核心的薪酬體系是促進(jìn)員工工作動力提升的有效管理機制。薪酬體系體現(xiàn)企業(yè)的核心思想觀念，是企業(yè)開展資源分配和激勵管理的重要機制，也是明確員工個人奉獻(xiàn)和反饋回報的重要方式。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展?fàn)顟B(tài)，以市場為導(dǎo)向，形成薪酬管理體系。將基礎(chǔ)底薪、獎金和法定福利作為企業(yè)給員工的保障，對提升員工工作動力和促進(jìn)員工績效提升有積極意義。

（二）實現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任劃分的多元設(shè)定

其一，明確工作崗位和崗位職責(zé)。制定工作崗位說明書，引導(dǎo)工作人員明確自身的崗位職責(zé)，也以此為依據(jù)，決定員工的薪酬差異。還要做好薪酬結(jié)構(gòu)的合理分析和科學(xué)處理，要明確不同工作的重要性和創(chuàng)造的價值，掌握實際情況，才能進(jìn)行合理改進(jìn)。

其二，做好薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)范管理。要做好市場調(diào)查，確保了解行業(yè)發(fā)展的實際情況，避免薪酬水平的過大差異，安排專業(yè)人員確定市場薪酬和企業(yè)薪酬，若差異巨大要找出原因并加以改進(jìn)，真正體現(xiàn)薪酬設(shè)計方案的科學(xué)性和實用性。逐漸了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的需要，制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，頒布匹配的薪酬管理機制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人可以根據(jù)國有資產(chǎn)管理委員會的實質(zhì)性建議，實現(xiàn)對管理人員工資績效和薪酬水平的安排，促進(jìn)生產(chǎn)管理工作的改進(jìn)，也實現(xiàn)對整體成本的合理管控。

其三，劃分考核標(biāo)準(zhǔn)并堅持以編定崗、以崗定薪、崗變薪變的動態(tài)管理原則。目前大部分國有企業(yè)建立了薪酬考核制度，但缺乏正確的評價標(biāo)準(zhǔn)，也難以體現(xiàn)豐富的層次性，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，制定崗位分類級別，選擇合適的分類方式，制定薪酬管理計劃。

（三）實現(xiàn)考核制度與薪酬機制的合理銜接

一是明確工作目標(biāo)，量化考核指標(biāo)，宣傳激勵價值。在薪酬機制的落實過程中，規(guī)定考核制度的量化目標(biāo)，也就是人員上崗考核目標(biāo)和薪酬兌現(xiàn)考核目標(biāo)。人員上崗考核是要求工作人員通過崗前考核，若參加考核的人員不符合崗位資質(zhì)，難以勝任崗位，嚴(yán)禁上崗，要嚴(yán)格保證企業(yè)內(nèi)部員工的素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬管理考核之前的測評方式，針對企業(yè)管理者和經(jīng)營者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進(jìn)行綜合測評，若能夠完成規(guī)定的工作任務(wù)或目標(biāo)，可以在兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，再適當(dāng)給予獎勵，若沒有完成任務(wù)或目標(biāo)，則部分兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)或不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

二是打破職級之間的禁錮來體現(xiàn)薪酬績效。在同一職位等級中，可能會在職位的中間區(qū)域設(shè)置一個可以上下浮動的變化范圍，從而體現(xiàn)技能水平的差異。這就實現(xiàn)了靈活變動，使員工在原本職位不發(fā)生改變的情況下，隨著技能的進(jìn)一步提升，在職位等級內(nèi)部也能提升等級?？冃菍T工完成工作任務(wù)之后的獎勵，而薪酬則必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值有關(guān)?？冃Э梢苑譃槎唐诤烷L期，比如年度獎勵項目浮動獎金，也可以是股份期權(quán)。要確定員工的職位，需要進(jìn)行職位評估，確定技能水平，還要進(jìn)行資歷評估。

三是確定績效要針對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行測評，確定企業(yè)的整體薪酬水平，要對企業(yè)的支付能力、盈利能力進(jìn)行測評，不同的評估都有具體方法，因此薪酬體系的設(shè)計過程是一個系統(tǒng)工程，一般來說，都會有一部分人的薪酬低于最低限或高于最高限，因此，在進(jìn)行年度薪酬調(diào)整時，可進(jìn)行糾正，對前者可加大薪酬比率，對后者少調(diào)甚至不調(diào)。

（四）建立融入績效考核的全新薪酬體系

國有企業(yè)要建立績效與薪酬統(tǒng)一的考核體系，通常來說可以將以下幾方面作為考核的重點目標(biāo)：一是員工的工作表現(xiàn)和工作態(tài)度。二是杠桿管理和目標(biāo)管理的具體方法，根據(jù)員工的工作能力進(jìn)行評估。三是考察員工發(fā)現(xiàn)錯誤和改正錯誤的能力，包括接受培訓(xùn)，對知識技能的接受能力。四是員工工作能力和交流水平的評價，也包括員工和其他部門工作人員的合作能力。將績效與薪酬統(tǒng)一融入到考核體系中，才能體現(xiàn)有效作用。

另外，還有必要完善薪酬管理的基礎(chǔ)工作，國有企業(yè)要適當(dāng)提升管理者的薪酬待遇，比如可以實施股票期權(quán)制、年薪制，對內(nèi)部的精英骨干可以采用結(jié)構(gòu)工資的薪酬給付形式，通過工作情況和具體工作要求來制定結(jié)構(gòu)工資，以此體現(xiàn)結(jié)構(gòu)工資的公正性和科學(xué)性。還要建立完善的工作評價機制，進(jìn)行崗位評價、職位分析和工作結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從而明確工作模式和工作狀態(tài)的具體差異，以此作為劃分薪酬收入等級的重要依據(jù)，還要針對勞動差別進(jìn)行反復(fù)確定。工作的評價機制要跟隨整體環(huán)境而變化，也要跟隨外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整工作崗位。

結(jié)語

在進(jìn)行科學(xué)考核的過程中，要正確看待國有企業(yè)績效考核的重要性，只有體現(xiàn)國有企業(yè)的整體價值，才能構(gòu)建科學(xué)的考核體系，才能對企業(yè)經(jīng)營模式和實際情況進(jìn)行考核。要正確認(rèn)識績效考核對企業(yè)未來發(fā)展造成的重要影響，著重開展相關(guān)工作，要體現(xiàn)考核價值，也要體現(xiàn)現(xiàn)代化考核機制的作用，積極促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理工作的進(jìn)行，實現(xiàn)企業(yè)的高效發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化管理能力的提升，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定合理的發(fā)展方向。