■郭針針

一、引言

民辦高校歷經10 年的飛躍式發(fā)展，辦學數量和辦學規(guī)模取得了巨大的成就，在快速發(fā)展的背景下，民辦高校普遍存在發(fā)展基礎薄弱、發(fā)展后勁不足、資金壓力大的情況。采購是辦學運營的起點，是學校的“實物流”的重要組成部分，又與“資金流”密切相關，通過預算內控角度規(guī)范采購管理，即從采購預算編制、采購預算控制和采購預算績效考核實現(xiàn)采購業(yè)務全過程控制，從而加強與規(guī)范采購管理體系，保證采購業(yè)務的正常實施，使得學校的采購成本處于可控范圍，有效地降低學校的辦學風險和辦學成本。

二、優(yōu)化民辦高校采購內控的研究意義

1.理論意義。

隨著民辦高校的競爭壓力加大，各高校通過加大硬件設施的投入吸引招生，采購規(guī)模不斷加大，同時為了給學校提供豐富多彩的課外生活和提高教育教學水平，各類采購業(yè)務儼然形成慣性，投入力度不斷增強，所以在資源有限的前提下，保證采購效率效益最大化，加強采購管理就成了民辦高校很重要的一項工作。

2.現(xiàn)實意義。

（1）通過財務數據統(tǒng)計，我校年采購金額約1 億元（包括購買商品和購買服務），所以本文選擇對采購內控體系的研究和分析，有望實現(xiàn)一定成本節(jié)約。

（2）SQ 民辦高校處于獨立學院轉設關鍵時期，轉設工作的推進，要求公辦院校退出獨立學院，辦學模式轉成純民辦。借此契機，以采購內控體系優(yōu)化為出發(fā)點，推進SQ 民辦高校內控的全面梳理和優(yōu)化，進一步加強內部管理，努力構建科學、高效、規(guī)范的專業(yè)化管理體系，對學校未來健康、持續(xù)的發(fā)展也具有重要的意義。

三、民辦高校采購預算內控存在的問題

1.采購預算編制主體不明確，導致多頭編制、拼湊預算。

民辦高校在具體采購預算編制過程中，在編制主體誰承擔問題上界定不明確，導致過程中多頭編制，最后出現(xiàn)拼接預算的結果。就目前而言，民辦高校雖然成立了專門的采購中心，主要負責學校的采購工作，但在實際編制學年采購預算時，采購中心并未參與各部門/ 單位的采購預算編制，各部門/ 單位按照實際職能需求自行申報各項采購預算，直接上報至財務部進行采購預算拼湊匯總。在整個采購預算編制過程中，缺少整體的采購預算規(guī)劃和資金的有效分配，不能界定采購預算真正的編制主體，只能看出預算編制環(huán)節(jié)的分工，即職能部門需要什么，財務部根據提交的預算匯總納入整體的預算編制中，導致部門目標和學校目標脫節(jié)，甚至出現(xiàn)部門目標和學校目標相背離的情況，那么有限的資源就不能做到最優(yōu)化配置，預算編制缺乏合理性，預算編制可行性就大大降低。

2.采購預算執(zhí)行力弱，缺乏剛性和嚴肅性。

預算執(zhí)行是把預算目標變成行動的一種方式，主要由預算控制和預算調整兩種程序進行。預算執(zhí)行力弱主要體現(xiàn)在以下幾點：

（1）民辦高校在實際辦學過程中，雖然開始試行預算管理，但由于辦學體制、管理者風格、專業(yè)人員缺失等多方面原因，預算管理只停留在預算編制階段，預算指標分解與考核體系不掛鉤，導致預算責任無法落實，所以在實際執(zhí)行預算時，時常出現(xiàn)預算和執(zhí)行兩張皮，預算執(zhí)行隨意，如同一項目預算明細調整、不同項目調整預算，預算執(zhí)行力弱，缺少嚴肅性和“硬約束”。

（2）審計部門未參與預算全過程，只是根據部門制度規(guī)定，在預算執(zhí)行過程中，對一定金額范圍內的業(yè)務執(zhí)行審計，年末也沒有對預算執(zhí)行進行全面審計，預算整個執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控。

（3）缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，現(xiàn)階段，因預算管理未在院領導層面引起重視和參與，每學年編制預算時，只是財務部門下發(fā)預算通知，各部門結合本單位的需求編制預算上報財務部匯總，經過“兩上兩下”的溝通，最后確定并下發(fā)學年度整體預算；整個過程中，院領導均未參與，下發(fā)的預算信服度也不高，所以在執(zhí)行過程中，財務發(fā)現(xiàn)預算存在偏差，也不能得到有效的溝通，預算差異得不到及時分析。

3.采購預算績效考核缺失。

全面實施預算績效管理是推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內在要求，是優(yōu)化財政資源配置、提升公共服務質量的關鍵舉措。預算績效考核是預算管理中很重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用，但在實際執(zhí)行過程中，因為預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、預算和考核脫節(jié)等原因，導致預算績效考核缺失，沒有建立符合學校特色的預算績效考核體系。

四、民辦高校采購預算內控的優(yōu)化方案

1.加強采購預算編制的歸口管理。

采購預算編制執(zhí)行由采購中心主導，各相關部門分工協(xié)作、各司其職，編制實行歸口管理，同時明確采購資金來源。各單位根據年度工作計劃，即教育教學任務和科研任務、日常行政管理目標，按照學校整體采購預算編制安排，編制本單位的年度采購計劃；編制完成之后，上報資產管理部審核，資產管理部首先對現(xiàn)有資產做好盤存，整合現(xiàn)存的資源，提高存量資產的使用效率，其次審核采購計劃的必要性，確定是否需要采購；資產管理部審核無誤之后，提交歸口管理部門審查可行性，也就是采購項目立項的過程，歸口管理部門應根據年度工作計劃，立足學校整體發(fā)展規(guī)劃，具體分析各采購項目的可行性以及整合多個采購項目使之形成合力，必要時，可聘請相關領域的評審專家論證項目的可行性，此環(huán)節(jié)的目的是避免各部門的采購計劃只是簡單的相加，從而造成重復采購或者不必要項目的采購，提高采購物資使用效率；歸口管理部門論證項目可行性之后，上報財務部，財務部根據年度財務計劃和學校的整體資金安排初步提出采購資金的分配方案，并將分配方案反饋給采購部，采購部根據采購計劃和資金分配額最終確定年度采購總預算，同時反饋至財務部。在整個采購預算編制過程中，對于金額巨大、物資特殊的采購項目需要通過學校院務會決議通過。

采購預算編制歸口部門分工

2.增強采購預算執(zhí)行的剛性和嚴肅性。

預算工作編制完成之后，采購部將本年度的采購預算指標分解給各預算管理部門，之后各預算管理部門對照采購預算目標對預算執(zhí)行情況進行跟蹤和監(jiān)管，對采購預算執(zhí)行的進度進行全面掌握，嚴格控制預算執(zhí)行進度，避免出現(xiàn)預算執(zhí)行不到位或超前預算執(zhí)行的情況，影響教學的正常進行。預算執(zhí)行過程中，嚴格執(zhí)行預算，對預算內執(zhí)行情況，按照預算審批流程進行，不得刪減各項手續(xù)；對超預算和預算外資金使用情況，嚴格按照預算外流程履行審批手續(xù)。財務部建立預算管理信息化平臺，對采購預算執(zhí)行全過程進行有效監(jiān)督，第一時間掌握預算執(zhí)行情況，通過信息化管理建立預算“紅線”機制，以便及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并反饋至預算管理部門，查找原因提出改進方案，保證采購預算目標高效完成。

3.建立健全采購預算績效考核體系。

財務部聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略考核部制定預算績效評價體系。首先建立預算績效評價制度，有章可依，明確預算績效評價的標準，以及預算績效評價結果在各部門考核指標中的運用，加大采購績效指標在部門考核指標的權重分值，引導各部門重視采購預算管理工作，培養(yǎng)預算管理意識，養(yǎng)成節(jié)約采購的習慣；其次，提升預算績效評價的評委會規(guī)格，財務部牽頭組織實施，院長、書記及分管各院長出席參加，對采購預算的績效評價貫穿全過程，包括編制、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋整個過程，通過設置相應的指標體系，將采購預算結果客觀的、量化的體現(xiàn)出來，通過預算績效評價對預算管理問責，督促采購預算工作的提升和完善；最后，根據上學年采購決算數據、本學年的預算數據和實際執(zhí)行對比，分析總結本學年的采購預算執(zhí)行效率效果，使評價具有承上啟下的作用，為下一學年的預算目標提供合理的依據。

五、民辦高校采購預算內控優(yōu)化的應用環(huán)境

1.戰(zhàn)略目標。

預算管理的終極目標是促進學校戰(zhàn)略發(fā)展的實現(xiàn)，預算管理應以戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標為導向，學校應根據未來3-5 年的戰(zhàn)略目標，確定預算管理的方向、重點和目標。在實際執(zhí)行預算管理過程中，要求基于戰(zhàn)略管理的預算理念全員參與，上至最高負責人，下至各部門、各崗位員工都必須參與預算編制和實施；其次，預算編制參與過程中，全員應明確學校戰(zhàn)略目標是什么，全員上下通過預算指標分解怎么實現(xiàn)，即將戰(zhàn)略目標通過預算管理細化、量化，促進戰(zhàn)略目標的“落地”。

2.組織架構。

建立健全有效的全面預算管理組織體系是高校推行全面預算管理的重要內容，全面預算管理的內控環(huán)境是采購預算管理環(huán)境的地基，只有地基打的牢，采購層面的預算管理才能風雨不倒，換句話說就是只有采購預算管理得到領導層的支持和認可，才能得到有效的發(fā)揮運用。學校首先應加強全面預算管理工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執(zhí)行單位的職責權限、授權批準程序和工作協(xié)調機制，全面預算管理的組織體系通常由全面預算管理的決策機構、工作機構和執(zhí)行機構三個層面構成。

3.內部管理制度。

學校應建立全面預算管理制度、會計核算制度、內部控制制度和內部審計制度、績效考核制度和獎勵制度等內部管理制度，夯實預算管理的制度基礎，使全面預算管理的實施有章可循、有制可依。全面預算管理制度包括預算編制制度、預算執(zhí)行監(jiān)督、分析制度、預算考核制度。

（1）預算編制制度：學校應建立和完善預算編制的工作制度，明確預算編制依據、編制內容、編制程序和編制方法，確保預算編制依據合理、內容全面、程序規(guī)范、方法科學，確保形成各層級廣泛接受的、符合業(yè)務假設的、可實現(xiàn)的預算控制目標。

（2）預算執(zhí)行監(jiān)督、分析制度：學校應建立與預算執(zhí)行的監(jiān)督、分析制度，提高預算管理對業(yè)務的控制能力。

（3）預算考核制度：學校應建立健全預算考核制度，并將預算考核結果納入績效考核體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明。