趙鵬

摘 要：為了更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)電信企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的重要作用，本文從資源配置、精細(xì)化管理、團(tuán)隊(duì)管理、信息化管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等五方面闡述了在電信企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中財(cái)務(wù)管理工作的具體做法，為電信企業(yè)財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)管理提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)管理；企業(yè)運(yùn)營(yíng)；成本管理；風(fēng)險(xiǎn)管理

以河北省石家莊某網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)公司為例，財(cái)務(wù)部2014年緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略及公司年度工作方針，推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，做深做實(shí)各項(xiàng)管理舉措，以更大力度提升公司效益水平，實(shí)現(xiàn)管理效益新突破：1-11月累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7.74億元，增幅71.27%，增幅居河北省地級(jí)以上城市第三。收入利潤(rùn)率6.2%，同比提升2.53個(gè)百分點(diǎn)。該公司主要做法如下。

一、以市場(chǎng)化資源配置提升資源配置效率，引導(dǎo)本地網(wǎng)做大做強(qiáng)

建立超認(rèn)、超配的市場(chǎng)化資源配置模式。創(chuàng)新預(yù)算管理，實(shí)施基準(zhǔn)預(yù)算與增量預(yù)算管理，分檔設(shè)置增量收入預(yù)算，匹配階梯遞增的資源及考核激勵(lì)。根據(jù)收入基準(zhǔn)預(yù)算，匹配標(biāo)配的費(fèi)用、人工薪酬等資源，測(cè)算基準(zhǔn)利潤(rùn)預(yù)算，強(qiáng)化約束，實(shí)行剛性管理；增量預(yù)算以收入增量預(yù)算認(rèn)購(gòu)方式，鼓勵(lì)地市挑戰(zhàn)高目標(biāo)收入，收入認(rèn)購(gòu)?fù)筋A(yù)配高成本資源、高人工成本激勵(lì)，實(shí)行適度柔性管理，增量預(yù)算設(shè)置B、C兩檔（基準(zhǔn)預(yù)算為A檔），根據(jù)認(rèn)領(lǐng)情況分別匹配收入115%、130%的增量成本，鼓勵(lì)市分公司做大做強(qiáng)。

二、以全要素利潤(rùn)保障體系為推手實(shí)施全過程精細(xì)化管

理，顯著提升公司盈利能力

完善體系，扎實(shí)推進(jìn)。2014年利潤(rùn)保障工作圍繞“做實(shí)做透價(jià)值提升”為核心，完善全要素框架，抓好價(jià)值分布圖、指標(biāo)體系、平臺(tái)、模式變革四大要素；聚焦重點(diǎn)項(xiàng)目所涵蓋的收入增長(zhǎng)、資源配置、資產(chǎn)效率五大價(jià)值動(dòng)因；通過優(yōu)化責(zé)權(quán)，長(zhǎng)效推進(jìn)、短板管理，強(qiáng)化專業(yè)線縱向管理，深化到最小基層單元。明確了利潤(rùn)保障工作中43項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目，通過重點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)的月度、季度、年度的分解，通過各項(xiàng)目在部門、崗位的分解，并對(duì)完成情況進(jìn)行逐級(jí)的審核，確保利潤(rùn)保障效果。

實(shí)施預(yù)算月度滾動(dòng)控制。2014年建立并完善了月度滾動(dòng)預(yù)算管理機(jī)制：月初，省公司各專業(yè)部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、運(yùn)營(yíng)情況，下達(dá)各單位各月度滾動(dòng)管控額度，差異化分專業(yè)線成本管控方案，作為成本費(fèi)用支出初核、復(fù)核依據(jù)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正。通過滾動(dòng)預(yù)算管控，2014年在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算偏差4.5億元，部分單位同比收入減少的情況下，公司利潤(rùn)總額保持了正增長(zhǎng)，且基本完成集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)。

以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化推進(jìn)管理端口前移，有效控制企業(yè)成本。一是以營(yíng)銷方案“前評(píng)估、后評(píng)價(jià)”為抓手提升營(yíng)銷資源使用效益。實(shí)現(xiàn)對(duì)出臺(tái)營(yíng)銷方案事前評(píng)估全覆蓋，先后進(jìn)行了季度營(yíng)銷方案、集客、增值合作項(xiàng)目等1526項(xiàng)營(yíng)銷方案進(jìn)行效益測(cè)算評(píng)估，提出財(cái)務(wù)意見，對(duì)低效益營(yíng)銷方案建議修改，節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用3800萬(wàn)元。二是持續(xù)加強(qiáng)“五項(xiàng)費(fèi)用”的管控。重點(diǎn)加強(qiáng)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、車輛費(fèi)用、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)的日常管理和控制，切實(shí)將各項(xiàng)管理措施落實(shí)到位，發(fā)揮財(cái)務(wù)工作的控制職能。三是以強(qiáng)化傭金管理為突破口，杜絕公司市場(chǎng)成本資源的跑冒滴漏。連續(xù)跟蹤傭金及有關(guān)代理商8個(gè)月的相關(guān)資料，以用戶入網(wǎng)為線索梳理傭金支出渠道及對(duì)應(yīng)的代理商，歸納其中規(guī)律性、普遍性的內(nèi)容實(shí)質(zhì)，為正常、健康、可持續(xù)的開展渠道管理和傭金管理提供參考

實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資本全過程管理。從業(yè)務(wù)源頭控制用戶欠款及提升預(yù)收賬款，強(qiáng)化業(yè)務(wù)退費(fèi)及優(yōu)惠、分成業(yè)務(wù)、網(wǎng)間結(jié)算業(yè)務(wù)資金結(jié)算業(yè)務(wù)合理性審核；將財(cái)務(wù)費(fèi)用按照營(yíng)運(yùn)資本指標(biāo)預(yù)算完成情況進(jìn)行專業(yè)分?jǐn)?，納入各專業(yè)毛利考核。實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算管理，根據(jù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流完成情況，調(diào)整當(dāng)月資金計(jì)劃，并通過全要素利潤(rùn)保障工作，2014年挽回?fù)p失8220萬(wàn)元；精細(xì)運(yùn)作，節(jié)省能耗成本3455萬(wàn)元、行政管理費(fèi)4618萬(wàn)元，合計(jì)8373萬(wàn)元。行政費(fèi)用同比下降8.7%。盤活網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)原值0.9億元，節(jié)省投資7108萬(wàn)元、節(jié)支649萬(wàn)元、創(chuàng)收241萬(wàn)元；ERP系統(tǒng)內(nèi)自有物資庫(kù)存較年初下降836萬(wàn)元；挖潛存量資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)效益，實(shí)現(xiàn)光進(jìn)銅退收益1000萬(wàn)元。合計(jì)增收1.17億元，節(jié)支1.93億元，節(jié)省投資0.71億元。百元收入預(yù)收賬款26.1元，居全省第二，應(yīng)收賬款凈增額占收比2.8%，低于全省平均水平0.9個(gè)百分點(diǎn)。

三、以“劃小核算單元”為契機(jī)，推進(jìn)激發(fā)基層單元經(jīng)營(yíng)活力工作

根據(jù)集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，牽頭組織推進(jìn)公司激發(fā)基層單位經(jīng)營(yíng)活力工作。統(tǒng)籌制定全省一體化的方案，包括單元?jiǎng)澐?、“四包”落地、?fù)面清單等相關(guān)規(guī)則的統(tǒng)一；召開全省統(tǒng)一方案的推進(jìn)會(huì)；推進(jìn)試點(diǎn)單位衡水、邯鄲、廊坊、邢臺(tái)正式運(yùn)行。試點(diǎn)單位調(diào)整方案，進(jìn)入正式運(yùn)行。

強(qiáng)化資源下沉、落實(shí)基層責(zé)任單元資源配置。建立、健全了基層責(zé)任單元資源配置模型，實(shí)現(xiàn)了資源配置“三統(tǒng)一”：模式統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、管控統(tǒng)一。通過強(qiáng)化“自主支配成本”下沉，確保下沉資源在基層單元“可管、可控、可用”，通過收入增長(zhǎng)同資源配置相掛鉤，確保資源使用的效益性、流動(dòng)性的同時(shí)，達(dá)到資源對(duì)基層單元業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐和促進(jìn)作用。

四、提升財(cái)務(wù)信息化水平，做好決策支撐與服務(wù)

優(yōu)化全成本縣級(jí)公司延伸工作，提高縣公司全成本信息的時(shí)效性。及時(shí)向各級(jí)管理層提供縣級(jí)公司資源耗費(fèi)情況，快速優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)以響應(yīng)市場(chǎng)變化，提升公司管理水平和效益水平，結(jié)合激活基層經(jīng)營(yíng)活力，將縣公司全成本報(bào)表由季度編報(bào)改為按月度編報(bào)，按月進(jìn)行縣公司全成本對(duì)標(biāo)分析，并將對(duì)標(biāo)分析數(shù)據(jù)及時(shí)下發(fā)至各本地網(wǎng)分公司，對(duì)于各縣分公司對(duì)標(biāo)分析情況進(jìn)行定期通報(bào)。開展大ERP專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理。開展省內(nèi)大ERP運(yùn)營(yíng)組織體系建設(shè)工作。摸底人員、崗位等的匹配情況，編寫省內(nèi)大ERP運(yùn)營(yíng)組織體系建設(shè)方案并報(bào)集團(tuán)公司，開展省本部大ERP專崗省分人員選聘工作，切實(shí)落實(shí)集團(tuán)公司相關(guān)要求。大力推進(jìn)會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化，逐步取消手工憑證。在集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，通過會(huì)計(jì)科目清理、ERP外圍系統(tǒng)的接口清理、冗余功能清理和系統(tǒng)間的流程優(yōu)化，逐步實(shí)現(xiàn)全部取消手工憑證，將會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)全程化、自動(dòng)化。

五、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，嚴(yán)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

持續(xù)推進(jìn)會(huì)業(yè)核對(duì)基礎(chǔ)工作建設(shè)及會(huì)業(yè)核對(duì)機(jī)制常態(tài)化管理。由分析余額差異、消除風(fēng)險(xiǎn)，過渡為通過分析發(fā)生額差異發(fā)現(xiàn)問題、整改流程、提升管理。各項(xiàng)發(fā)生額差異及系統(tǒng)邏輯校驗(yàn)差異大幅下降，通過會(huì)業(yè)核對(duì)及時(shí)定位問題、積極有效推進(jìn)整改，公司基礎(chǔ)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制水平不斷提升。累計(jì)消除會(huì)業(yè)差異3715萬(wàn)元，增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入350萬(wàn)元，有效降低了公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了企業(yè)效益。

加大現(xiàn)金流集中管理力度。建立營(yíng)收資金稽核監(jiān)控體系。按日監(jiān)控營(yíng)收資金稽核工作，按月通報(bào)營(yíng)業(yè)欠款、營(yíng)收資金稽核關(guān)鍵指標(biāo)。結(jié)合CBSS上線更新營(yíng)收資金稽核文檔，引導(dǎo)信息化部完成代理商資金歸集接口系統(tǒng)改造，銀行卡代扣業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)稽核工作。2014年，營(yíng)收資金日清日結(jié)率、收現(xiàn)及時(shí)率達(dá)99%以上，資金上繳率達(dá)98%以上，到賬率達(dá)95%以上。

加強(qiáng)內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理。配合風(fēng)險(xiǎn)部門對(duì)2014年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估前十五大風(fēng)險(xiǎn)中有關(guān)財(cái)務(wù)方面的提示表進(jìn)行完善。持續(xù)改進(jìn)內(nèi)控規(guī)范，推動(dòng)完善內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制，提升公司管理水平。組織開展2014年內(nèi)控自我測(cè)試及內(nèi)控規(guī)范更新優(yōu)化工作，完成了財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)規(guī)范測(cè)試及相關(guān)流程規(guī)范的更新和優(yōu)化工作，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)部門相關(guān)內(nèi)控規(guī)范設(shè)計(jì)的健全性和有效性，做到持續(xù)更新改進(jìn)內(nèi)控規(guī)范。配合省公司的開展的三標(biāo)一體工作，完成財(cái)務(wù)部流程梳理和優(yōu)化工作。

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