文/徐志鵬

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。國有企業(yè)通過開展績效管理，對員工進行全方位、科學(xué)準(zhǔn)確地評價和激勵，引導(dǎo)員工對某一階段的工作有一個清晰的認知，發(fā)揚優(yōu)點，改進不足，提升員工工作的積極性和主動性，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

國有企業(yè)績效管理中存在的問題

績效管理意識不強。部分國有企業(yè)存在績效管理認知薄弱的問題，主要表現(xiàn)為：一是部分管理者對績效管理的重要作用認識不到位，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到績效管理的高度。二是受傳統(tǒng)觀念的束縛，一些管理者對績效管理工作具有一定的主觀性和隨意性，無法對員工進行公正有效地評價，員工的工作積極性無法得到有效提升，導(dǎo)致企業(yè)整體績效管理水平低下。

績效管理體系不完善?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理體系，有完整的管理流程和步驟。一些企業(yè)受資金、技術(shù)和人才等因素制約，很難建立起比較完善的績效管理體系。有的企業(yè)雖然引進了一些科學(xué)的績效管理方法，但實際上真正發(fā)揮的作用很有限，這導(dǎo)致在大多數(shù)情況下，績效管理只是人力資源部門的事情，沒有建立完整、合理的績效管理組織保障體系。

績效溝通和跟進不夠。績效溝通是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。在實際運行過程中，一些企業(yè)沒有將考評結(jié)果及時與員工進行溝通，使企業(yè)的績效管理漸漸粗獷化，有逐步向簡單的績效考核模式演變的趨勢，即走“量化→考核→獎懲”的簡單模式，在應(yīng)用中忽視對運營計劃與實際業(yè)務(wù)進展的動態(tài)跟蹤，導(dǎo)致績效管理流于形式，收效甚微。

加強國有企業(yè)績效管理的措施

明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。國有企業(yè)為推動自身的發(fā)展，應(yīng)完善企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 并將戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，確保所有的部門和員工的努力方向與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。國有企業(yè)需要對市場、行業(yè)進行全面分析，從自身實際情況出發(fā)，制定適合本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使員工將自身工作向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對齊，進而提高國有企業(yè)整體績效水平。

健全績效管理制度。國有企業(yè)應(yīng)盡可能地結(jié)合自身的發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展目標(biāo)，建立健全績效管理制度，為績效管理提供制度保障。第一，國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績效管理制度。對考核環(huán)節(jié)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)及權(quán)重、考核周期、激勵措施、考核監(jiān)督等進行科學(xué)系統(tǒng)地制定。同時對崗位職責(zé)和工作流程進行具體描述。第二，建立專項獎勵制度。專項獎勵是指在績效指標(biāo)獎勵之外，對為企業(yè)創(chuàng)造較大效益，為企業(yè)作出重大貢獻的員工給予的獎勵。設(shè)置專項獎勵，可以調(diào)動員工工作的積極性，對工作有序推進起到促進作用。

強化績效考核評價。國有企業(yè)要建立績效管理自我評價與組織評價相結(jié)合、定量評價與定性評價相結(jié)合、月度評價與年度評價相結(jié)合、過程評價與結(jié)果評價相結(jié)合的 “四位一體”績效考核評價模式，跟蹤問效，并從收入、成本、利潤等多個維度對員工工作業(yè)績進行深度掃描、精準(zhǔn)“畫像”，強化考核評價的“風(fēng)向標(biāo)”和“指揮棒”作用。要圍繞企業(yè)基礎(chǔ)工作、月度重點工作、季度重點工作、年度績效目標(biāo)責(zé)任書各項任務(wù)指標(biāo)和上月反饋問題整改情況等方面，著重開展月度考評，推動企業(yè)各項目標(biāo)任務(wù)落實落地。