杜 娟

（貴州天義電器有限責(zé)任公司，貴州 遵義 563000）

目前來看，國有企業(yè)的激勵(lì)制度已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)型，從“胡蘿卜加大棒”式轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在驅(qū)動(dòng)的正向激勵(lì)機(jī)制，這對于我國國有企業(yè)內(nèi)部技術(shù)研發(fā)組織來說是一種十分關(guān)鍵的動(dòng)力。科技的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人才，國有企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)長效發(fā)展，首要目標(biāo)在于優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，提升層級(jí)水平，既要滿足按勞分配，又要把握資源弘揚(yáng)正向激勵(lì)。因此，針對構(gòu)建國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員正向激勵(lì)機(jī)制的思考十分必要，以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人才的積極性、創(chuàng)造性，變壓力為動(dòng)力，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。

一、國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員正向激勵(lì)機(jī)制建設(shè)背景

在我國進(jìn)入新時(shí)期以來，主張加快中國特色社會(huì)主義步伐，明確發(fā)展道路，踐行新的理念并構(gòu)建以技術(shù)為導(dǎo)向的新格局。在這一理念支持下，中央密集出臺(tái)對國企深化改革的政策，并從內(nèi)部干部的管理水平、技術(shù)研發(fā)人員的競爭性等對各角度展開深度調(diào)研。在復(fù)雜崎嶇的道路上歷經(jīng)多年，“卡脖子”現(xiàn)象依然嚴(yán)重，國有企業(yè)的人才培養(yǎng)計(jì)劃逐漸從勞動(dòng)力密集型轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)密集型，并憑借較強(qiáng)的實(shí)力突破封鎖，建立屬于自己的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈以及高新技術(shù)主力軍團(tuán)，并作為國家技術(shù)創(chuàng)新重要保障，確保國企資產(chǎn)的保值增值。

技術(shù)研發(fā)人員作為國有企業(yè)的核心支柱，在研發(fā)過程中必然會(huì)面臨技術(shù)瓶頸期，且相關(guān)研發(fā)成果承擔(dān)著一定責(zé)任，加之現(xiàn)階段技術(shù)的逐漸成熟，部分員工干部思維中會(huì)出現(xiàn)怕出錯(cuò)、不愿為、不敢為的情況，導(dǎo)致技術(shù)止步無法實(shí)現(xiàn)推陳出新或升級(jí)改造。針對這種情況，國資委提出正向激勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容，即利用正向機(jī)制引導(dǎo)國企技術(shù)研發(fā)人員，使其放開手腳“甩開膀子創(chuàng)業(yè)”。不斷強(qiáng)調(diào)健全糾錯(cuò)機(jī)制，同時(shí)加大正向激勵(lì)力度，務(wù)必保證每位員工均能保持良好精神狀態(tài)，為企業(yè)研發(fā)作出貢獻(xiàn)。相關(guān)政策的出臺(tái)可謂恰逢其時(shí)，具體如表1所示。

表1 國企正向激勵(lì)相關(guān)政策

二、正向激勵(lì)的探索和經(jīng)驗(yàn)

國有企業(yè)在對科研技術(shù)人員落實(shí)正向激勵(lì)政策時(shí)往往會(huì)優(yōu)先進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，了解員工干部的基本現(xiàn)狀和對正向激勵(lì)相關(guān)內(nèi)容的理解程度，再進(jìn)行針對性引導(dǎo)。在新時(shí)期國資委相關(guān)政策的引導(dǎo)下，涌現(xiàn)出一批改革較為成功的案例，本文以某國有企業(yè)為例展開分析，隨著該行業(yè)進(jìn)入新常態(tài)后，內(nèi)部技術(shù)研發(fā)組織的價(jià)值取向和思維均發(fā)生一定變化，以往消極怠政的態(tài)度也有所改善。通過細(xì)致化的正向激勵(lì)制度，使得員工干部均能嚴(yán)于律己，并嚴(yán)格遵循相關(guān)規(guī)章制度，獲得優(yōu)異績效成績，為企業(yè)帶來新的發(fā)展成就。如圖1和圖2所示，分別為實(shí)施正向激勵(lì)前后，內(nèi)部技術(shù)研發(fā)人員對正向激勵(lì)了解程度的轉(zhuǎn)變，以及員工認(rèn)為最有效的激勵(lì)方式調(diào)查，共收錄樣本187份。

圖1 該企業(yè)實(shí)施正向激勵(lì)前、后技術(shù)研發(fā)人員思想認(rèn)知變化

圖2 樣本調(diào)查認(rèn)為有效的激勵(lì)手段

調(diào)查樣本數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)科研技術(shù)人員在實(shí)施正向激勵(lì)政策前，員工對正向激勵(lì)的了解程度圖表中，有67.91%的人理解不透徹，僅有10%的人能夠深入了解，而落實(shí)激勵(lì)政策后認(rèn)知增長比例直線上升。從激勵(lì)方式選擇上大部分人更加傾向于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，其次為精神嘉獎(jiǎng)和職位晉升，交流培訓(xùn)占比極低。因此，該企業(yè)在落實(shí)正向激勵(lì)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重點(diǎn)為前三項(xiàng)，科技研發(fā)成就斐然。

三、國有企業(yè)構(gòu)建科研技術(shù)人員正向激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析

1.激勵(lì)理念存在滯后性

在國有企業(yè)技術(shù)崗位中的激勵(lì)理念滯后性主要表現(xiàn)在服務(wù)性和公平性方面的問題，這是現(xiàn)階段國有企業(yè)管理制度中的最大弊端。根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果，有67%以上的人認(rèn)為內(nèi)部晉升渠道相對狹窄，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)較低，與員工心中預(yù)期存在一定差距，這些問題是直接導(dǎo)致激勵(lì)理念落后的根本原因。例如在崗位晉升方面具有“論資排輩”的情況，導(dǎo)致激勵(lì)制度難以發(fā)揮其真實(shí)效用。從精神嘉獎(jiǎng)方面來看存在同質(zhì)化情況，普遍以獎(jiǎng)金、榮譽(yù)證書或領(lǐng)導(dǎo)肯定為主，缺乏個(gè)性化和差異化，必然會(huì)使得激勵(lì)效果大打折扣。從評獎(jiǎng)晉升方面來看，存在“搞平衡”、“大家好才是真的好”的情況，正向激勵(lì)基本只停留在某一個(gè)崗位等級(jí)中，激勵(lì)初衷被破壞。

2.晉升空間狹窄

現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)的人才引進(jìn)渠道被擴(kuò)張，且用人標(biāo)準(zhǔn)也從勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿咝录夹g(shù)為驅(qū)動(dòng)，加之教育領(lǐng)域所倡導(dǎo)的復(fù)合型人才培養(yǎng)計(jì)劃，一時(shí)間企業(yè)技術(shù)人員數(shù)量逐漸增多，且年輕員工往往更加傾向于物質(zhì)和職務(wù)晉升方面的需求。但從企業(yè)人才晉升角度來看，“僧多肉少”的局勢會(huì)對員工的工作熱情造成打擊。在這種環(huán)境下，大部分技術(shù)人員工作積極性不高，不求有功但求無過，工作質(zhì)量和技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新均受到影響。

3.精神激勵(lì)效果不佳

根據(jù)一些企業(yè)在落實(shí)正向激勵(lì)時(shí)所開展的精神激勵(lì)效果來看，一般會(huì)采用公開表彰、稱號(hào)授予等方式，但在實(shí)際展開時(shí)存在“走過程”的情況，僅僅以開會(huì)表彰而草草結(jié)束，缺乏針對性地宣傳和榜樣效應(yīng)引導(dǎo)，使得獲得成就的技術(shù)人員內(nèi)心歸屬感降低，從而喪失對技術(shù)研發(fā)工作的信心和熱情[1]。根據(jù)當(dāng)前國資委現(xiàn)行的對技術(shù)研發(fā)人員激勵(lì)辦法來看，除了精神榮譽(yù)外還需賦予一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但想要獲取精神榮譽(yù)的難度相對較大，導(dǎo)致一些有資歷的干部對精神榮譽(yù)的追求程度并不高，反之一些青年干部對精神榮譽(yù)的追求程度較深，但缺乏一定資歷基礎(chǔ)。此外，還存在“輪流坐莊”的情況，進(jìn)一步削弱了正向激勵(lì)的權(quán)威性。

4.薪酬制度缺乏彈性

國有企業(yè)在薪酬方面十分謹(jǐn)慎，針對科研技術(shù)人員方面，基層的薪資相對較低，雖然現(xiàn)階段我國針對國有企業(yè)的薪資增長機(jī)制改革逐漸深入，但其彈性增長機(jī)制并未完全建立。從橫向上來看存在幅度小、頻率慢的缺點(diǎn)，增資渠道相對較窄，與當(dāng)前物價(jià)和消費(fèi)水平相比仍存在一定差異，尤其針對一些一二線城市，房貸和車貸的壓力使得青年員工干部工資可謂是杯水車薪。從縱向薪資增長來看，存在一定的不公平性，仍需進(jìn)行改善。

四、如何開展國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的正向激勵(lì)

1.借鑒國外正向激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)

相比于國有企業(yè)，一些發(fā)達(dá)國家在內(nèi)部治理的過程中倡導(dǎo)“雇員制”和“文官制度”，并在全面激勵(lì)機(jī)制的引導(dǎo)下建立完善的管理制度，值得參考。

（1）直觀量化績效考核

某發(fā)達(dá)國家在針對企業(yè)員工進(jìn)行考核時(shí)會(huì)聘請第三方組織機(jī)構(gòu)，在特定的考核周期對雇員進(jìn)行全方位、多角度的考核，保證其符合晉升條件，并采納一定比例的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。這種方式的特點(diǎn)在于能夠?qū)崿F(xiàn)考核的客觀性需求，同時(shí)在考核過程中，相關(guān)指標(biāo)也做到可量化，能夠反映客觀成績，并作為福利發(fā)放的主要依據(jù)。從我國國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的正向激勵(lì)制度的構(gòu)建也可以采取這種模式，但出于技術(shù)安全性的考慮，可以在內(nèi)部組建專業(yè)且有資歷的干部充當(dāng)“第三方組織機(jī)構(gòu)”來實(shí)現(xiàn)考核行為。在此過程中務(wù)必融入差異化思考，杜絕“大鍋飯式”的考核，需要根據(jù)不同的崗位、工作內(nèi)容以及職位性質(zhì)等信息設(shè)置可量化、個(gè)性化的考核指標(biāo)。將其結(jié)果作為薪資增長、職務(wù)晉升的關(guān)鍵性依據(jù)。在小組選擇上務(wù)必做到科學(xué)且具有針對性，盡可能來自不同崗位，同時(shí)避免論資排輩的情況。

（2）高薪養(yǎng)廉與年功序列模式

“高薪養(yǎng)廉”模式推行的主要代表性國家為新加坡，主要針對一些不公平的行為，將其理念應(yīng)用于我國國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員正向激勵(lì)機(jī)制方面，則主要表現(xiàn)為利用更高的福利待遇來間接提升國企技術(shù)人員的薪資水平。為了進(jìn)一步提升該模式與國企人員激勵(lì)機(jī)制之間的契合度，可以在原有按勞分配的基礎(chǔ)上加入增資機(jī)制，明確增資標(biāo)準(zhǔn)，提升縱向薪資的彈性化變革。針對考核方面存在的缺陷在于過于籠統(tǒng)，指標(biāo)大部分為“好”“較好”“一般”等，無法展現(xiàn)量化，導(dǎo)致評價(jià)不清晰，與正向激勵(lì)機(jī)制之間契合度不高。針對這一情況可以實(shí)施“打分評價(jià)機(jī)制”，既要根據(jù)技術(shù)研發(fā)人員情況進(jìn)行詳細(xì)打分，還要給出相應(yīng)的扣分理由，從而降低打分的主觀性實(shí)現(xiàn)可量化，做到有理有據(jù)的正向激勵(lì)。

“年功序列”制度推行的代表性國家為日本，側(cè)重點(diǎn)為關(guān)注企業(yè)員工的服務(wù)年限，并將其視為評獎(jiǎng)評優(yōu)的一項(xiàng)代表[2]。我國國有企業(yè)相關(guān)技術(shù)人員的職稱評定以及晉升標(biāo)準(zhǔn)與該制度較為相似。然而，日本還鼓勵(lì)臨近退休人員提前步入退休狀態(tài)，并額外發(fā)放一定資金補(bǔ)助，這一舉措使得日本相關(guān)企業(yè)內(nèi)部組織呈現(xiàn)年輕化態(tài)勢。但從我國國企技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍來看，除了要保持隊(duì)伍年輕態(tài)以外，還需具備雄厚的人才資源儲(chǔ)備力量，因此在借鑒過程中可以取其精華部分并融入企業(yè)自身的思考，例如縮短崗位晉升的工齡限制，每年晉升考核中除了晉升員工外還可以獎(jiǎng)勵(lì)一些入圍者，有效擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)范圍，避免由于晉升難度大而造成技術(shù)人員喪失自信心的能夠情況。

2.拓寬成長空間

（1）樹立正確用人導(dǎo)向

國有企業(yè)在針對內(nèi)部技術(shù)研發(fā)人員實(shí)施正向激勵(lì)時(shí)，除了基礎(chǔ)性的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以將技術(shù)成果與技術(shù)人員能力相掛鉤，形成一種對研發(fā)人員的肯定態(tài)度，使其獲得內(nèi)心滿足感。從用人導(dǎo)向的角度來看，側(cè)重點(diǎn)在于做到“引才”和“留才”兩方面的激勵(lì)，內(nèi)部研發(fā)人員能力得到賞識(shí)后會(huì)進(jìn)一步奉獻(xiàn)自己，而新入職的技術(shù)人員也會(huì)對企業(yè)充滿期待感。

（2）輪崗交流實(shí)現(xiàn)常態(tài)化鍛煉

國有企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)研發(fā)崗位，從核心技術(shù)層到基層技術(shù)層均要求員工具備專業(yè)且全面的技術(shù)水平，同時(shí)具備一定創(chuàng)新能力，但從現(xiàn)階段來看，這種勇于創(chuàng)新的精神和思想態(tài)度明顯不足。針對這一問題，正向激勵(lì)需要從員工能力的角度入手，避免隊(duì)伍出現(xiàn)“一潭死水、固步自封”的情況，利用激勵(lì)機(jī)制掀起新的波瀾，在落實(shí)過程中可以實(shí)施輪崗制度。一方面，拓展技術(shù)人員的知識(shí)面，通過輪崗來感受多項(xiàng)技術(shù)的要點(diǎn)部分，再結(jié)合自身所具備的技術(shù)性知識(shí)提出新的創(chuàng)新設(shè)想，從而激發(fā)內(nèi)部活力。另一方面，提升內(nèi)部流動(dòng)性，在輪崗作業(yè)的過程中能夠進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部思考性、培養(yǎng)性交流，有計(jì)劃地培養(yǎng)高素質(zhì)、技術(shù)硬的儲(chǔ)備型人才，開闊其視野，形成良性循環(huán)。

（3）建立技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展通道

從滿足組織與技術(shù)研發(fā)人員的需求出發(fā)，企業(yè)應(yīng)為其創(chuàng)造職業(yè)生涯發(fā)展所需的相關(guān)條件，提供必要的教育、培訓(xùn)、晉升等發(fā)展機(jī)會(huì)，合理運(yùn)用引導(dǎo)、激勵(lì)、評價(jià)等方法，充分發(fā)揮組織作用，不斷協(xié)調(diào)組織與技術(shù)研發(fā)人員關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)研發(fā)人員成長規(guī)律，將職業(yè)生涯發(fā)展通道分為職業(yè)導(dǎo)入期（校園過渡期）、入職適應(yīng)期、獨(dú)立成長期、快速成熟期、穩(wěn)步成才期、職業(yè)穩(wěn)定期（逐步退出期）六個(gè)階段，結(jié)合員工不同的職業(yè)發(fā)展階段的成長情況，建立人才成長組織支持體系，為企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的正向激勵(lì)機(jī)制建設(shè)提供參考。

3.深度結(jié)合正向激勵(lì)政策

（1）中長期激勵(lì)制度

股權(quán)激勵(lì)政策最開始起源于美國的家族企業(yè)，后又被某一科技公司采納，并成立股票期權(quán)計(jì)劃。我國在國有企業(yè)所實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)政策主要來源于“雙百企業(yè)”成就方面的思考，并于2020年提出，將其作為控股企業(yè)的激勵(lì)方式，確保進(jìn)一步履行相關(guān)職責(zé)，建立完善、科學(xué)的管理經(jīng)營模式。就目前來看，我國已有50%以上的中央企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策，并獲得顯著成就[3]。針對國有企業(yè)的內(nèi)部科技研發(fā)人員，在企業(yè)符合股權(quán)激勵(lì)政策的前提下也可以利用這一政策的原理進(jìn)行正向激勵(lì)，例如鼓勵(lì)員工對特定項(xiàng)目進(jìn)行投資，并做好創(chuàng)投跟投行為，實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)基金+股權(quán)”的方式制定分紅機(jī)制，采取股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的方式對技術(shù)人員實(shí)施正向激勵(lì)。針對企業(yè)的一些關(guān)鍵技術(shù)崗位的核心骨干人員，可以按照相應(yīng)崗位在科技成果產(chǎn)業(yè)化中的重要性和貢獻(xiàn)，確定激勵(lì)總額和不同崗位的分紅標(biāo)準(zhǔn)，建立按照技術(shù)要素劃分貢獻(xiàn)率的模式，實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新成果入股，為其提供享受分紅的機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)正向激勵(lì)留人，并發(fā)揮按勞分配的功能。

（2）優(yōu)化學(xué)習(xí)型組織，打造公正環(huán)境

針對國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的正向激勵(lì)方式除了其職業(yè)道路規(guī)劃方面的發(fā)展外，還應(yīng)當(dāng)融入有關(guān)于個(gè)人能力對企業(yè)影響方面的思考，需要解決其能力問題，在內(nèi)部構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，并將學(xué)習(xí)效果與國企發(fā)展緊密結(jié)合[4]。在實(shí)施正向激勵(lì)時(shí)需要為其提供更多學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，潛移默化地培養(yǎng)技術(shù)人員能力，提升其思維的靈活性培養(yǎng)堅(jiān)韌性格。針對技術(shù)研發(fā)人員的管理可以參照管理層契約化管理和任期制考核制度，以書面形式進(jìn)行承諾，寫下目標(biāo)和期待的獎(jiǎng)勵(lì)，按照契約剛性兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

（3）完善容錯(cuò)清單

科學(xué)容錯(cuò)是正向激勵(lì)制度的基本原則，國有企業(yè)在對內(nèi)部技術(shù)研發(fā)組織實(shí)施正向激勵(lì)制度時(shí)，可以建立完善的容錯(cuò)清單，以提升對技術(shù)人員的科學(xué)指導(dǎo)[5]。具體可以以技術(shù)研發(fā)人員的思想與職能的落實(shí)為切入點(diǎn)，詳細(xì)劃分容錯(cuò)和糾錯(cuò)之間的差異，明確主觀與無意之間的界限。針對一些承擔(dān)探索性試驗(yàn)的技術(shù)內(nèi)容或?yàn)榇龠M(jìn)技術(shù)發(fā)展的無意過失，國有企業(yè)管理層需要認(rèn)真查詢相關(guān)證據(jù)，并給予其出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，再根據(jù)態(tài)度和行為進(jìn)行激勵(lì)，保證技術(shù)科研人員能夠?qū)崿F(xiàn)自我反省，并再接再厲為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。如此一來，能夠展現(xiàn)國有企業(yè)的包容性和人文性，給予組織內(nèi)部人員更多機(jī)會(huì)，提升其歸屬感。容錯(cuò)機(jī)制的建立并非簡單地包容技術(shù)研發(fā)人員的過失，同樣不可被作為違法亂紀(jì)的借口，需要組建專門的調(diào)研小組對相關(guān)問題展開針對性調(diào)查，從而進(jìn)一步擴(kuò)大容錯(cuò)和糾錯(cuò)之間的差距，并形成一定約束力，營造內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的氛圍[6]。

4.完善基層正向激勵(lì)機(jī)制

國企內(nèi)部技術(shù)研發(fā)人員薪酬方面的正向激勵(lì)重點(diǎn)在于基層員工的晉升渠道、福利水平以及各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等。具體可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行完善。

（1）建立彈性化薪酬制度

薪酬制度是落實(shí)國有企業(yè)內(nèi)部員工管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系到員工的“生理”需求，還在一定程度上關(guān)乎社會(huì)發(fā)展層次方面。因此，在落實(shí)技術(shù)研發(fā)崗位的正向激勵(lì)時(shí)務(wù)必從薪酬的角度出發(fā)，既要盡可能滿足個(gè)性化需求，又要實(shí)現(xiàn)“相對公平”的愿望，從而進(jìn)一步刺激技術(shù)人員的研發(fā)動(dòng)力，為企業(yè)帶來更高績效。具體來看，需要從職務(wù)職級(jí)并行和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)角度來進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調(diào)整。

從職務(wù)職級(jí)并行的角度來看，需要給予國企技術(shù)研發(fā)人員一定的“工作奔頭”，全面落實(shí)黨中央和國務(wù)院所倡導(dǎo)的并行制度，從而有效突破內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的職務(wù)晉升難題。一方面，需要拓展崗位的晉升空間，根據(jù)科技研發(fā)人員的數(shù)量、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等按照科學(xué)比例設(shè)置晉升崗位，讓更多基層員工、干部等能夠享受更多縱向發(fā)展機(jī)會(huì)；另一方面，需要建立工資彈性機(jī)制，即按照職位流動(dòng)情況發(fā)放工資，如此一來即便“助理”級(jí)別的技術(shù)人員也有機(jī)會(huì)享受“主管”級(jí)別的薪資水平，這一舉措能夠很好地調(diào)動(dòng)技術(shù)人員積極性。相關(guān)管理者需要根據(jù)技術(shù)人員的自身優(yōu)勢和對項(xiàng)目研發(fā)的貢獻(xiàn)率來設(shè)置晉升指標(biāo)。就目前來看，一些地區(qū)已經(jīng)全面實(shí)施職務(wù)職級(jí)并行制度，有效帶動(dòng)國企員工發(fā)展，但仍需要進(jìn)一步完善制度，綜合考量任職成效、研發(fā)貢獻(xiàn)、工作成績、學(xué)歷背景以及職稱情況等多種以上因素，適當(dāng)引入競爭機(jī)制，真正解決薪資增長慢、晉升難的問題。

從動(dòng)態(tài)化調(diào)整機(jī)制方面來看，現(xiàn)階段我國國有企業(yè)在技術(shù)研發(fā)組織中普遍會(huì)采取精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并行的激勵(lì)方法，從而提升技術(shù)人員的研發(fā)積極性。但在實(shí)際落實(shí)中存在額度低、形式化問題，針對此情況，本次研究提出“動(dòng)態(tài)化調(diào)整機(jī)制”。首先需要提升物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，例如一些常年沒有發(fā)生變化的獎(jiǎng)勵(lì)對于技術(shù)人員來說已經(jīng)不具備吸引力，這是造成其動(dòng)力不足的根本原因，因此，需要結(jié)合物價(jià)水平和消費(fèi)水平展開細(xì)致化分析，建議根據(jù)1年～2年內(nèi)的物價(jià)變化進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，從而調(diào)動(dòng)員工興趣使其獲得更高的滿足感。此外，還需以相關(guān)制度規(guī)定為前提，在原有獎(jiǎng)金、補(bǔ)助以及津貼的基礎(chǔ)上，針對部分貢獻(xiàn)較大的技術(shù)人員進(jìn)行專項(xiàng)資金嘉獎(jiǎng)。最后，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還需融入一定的人文關(guān)懷，從而滿足國企技術(shù)研發(fā)人員的歸屬感。

（2）建立正常增資增長機(jī)制

根據(jù)現(xiàn)階段國企薪酬情況，除了絕對公平外，還需注重相對公平，避免薪酬增長機(jī)制的局限，使得技術(shù)研發(fā)人員最大程度收獲滿足感和價(jià)值感。除了縱向工資的增長外，橫向部分也要進(jìn)行調(diào)節(jié)[7]。以往工資增長的年限較長，正常增資增長機(jī)制則強(qiáng)調(diào)以1年～2年為單位，同時(shí)保證能夠及時(shí)兌現(xiàn)，確保與物價(jià)水平相一致。國企的技術(shù)研發(fā)部門與其他部門存在一定差異，針對橫向薪資的調(diào)整需要嚴(yán)格設(shè)置梯度，盡可能維持在中游水平，避免破壞“相對公平”的原則。

五、結(jié)語

我國針對國企深化改革提出多種管理方式，但相關(guān)研究顯示國企技術(shù)研發(fā)人員的正向激勵(lì)機(jī)制落實(shí)方面仍存在一定缺陷，主要表現(xiàn)在理念滯后、激勵(lì)不佳、晉升狹窄以及薪酬制度幾個(gè)方面。本次研究從正向激勵(lì)政策、薪酬、基層以及員工成長空間等角度深入探討如何提升正向激勵(lì)機(jī)制的可行性和價(jià)值，合理借鑒國外相關(guān)激勵(lì)模式，結(jié)合我國國企技術(shù)部門發(fā)展情況給予針對性建議，需要秉持公平性、可量化的基本原則，樹立以人為本理念，完善考評、薪酬彈性和晉升等制度，希望起到借鑒作用。