陳 妍

一、引言

我國物業(yè)管理行業(yè)始于20世紀80年代，受益于中國城鎮(zhèn)化進程和房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，行業(yè)規(guī)模增長迅速、從業(yè)人員大幅增加。近年來隨著房地產(chǎn)行業(yè)增速放緩，競爭重點已經(jīng)從新增擴張轉(zhuǎn)變?yōu)閾寠Z存量資源，在資本助推下兼并收購節(jié)奏不斷加快，行業(yè)集中度不斷提高。傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)面臨著服務需求多樣化、專業(yè)化的要求，同時剛性成本的不斷上升使得企業(yè)陷入盈利的困境。面對嚴峻的競爭態(tài)勢，物業(yè)管理企業(yè)要想在市場競爭中求得生存并獲得先機，必須制定清晰的戰(zhàn)略目標，積極發(fā)掘新興服務領(lǐng)域和業(yè)態(tài)，探索服務管理新模式，利用新技術(shù)、新場景提升服務品質(zhì)和滿意度；同時創(chuàng)新組織管理，建立先進的績效考核評價體系保障戰(zhàn)略目標的實施和落地。在這樣的大背景下，平衡計分卡作為先進的戰(zhàn)略管理工具被引入到物業(yè)管理行業(yè)中，成為物業(yè)管理企業(yè)提升績效、提升核心競爭力、推動戰(zhàn)略落地的重要保障。

二、平衡計分卡理論框架概述

平衡計分卡理論是美國哈佛大學商學院教授卡普蘭和復興方案公司總裁諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的研究成果，其后歷經(jīng)不斷地學習、更新和推動，現(xiàn)已成為現(xiàn)代企業(yè)績效考核和組織戰(zhàn)略管理最先進的工具之一。平衡計分卡是一個源于戰(zhàn)略目標的全面整合框架，它既是一套全面的業(yè)績評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標用可以量化的指標和不可量化的舉措表達出來，使管理層和各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確的目標，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實踐轉(zhuǎn)化的管理方法，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工的長遠發(fā)展。

平衡計分卡的核心是以戰(zhàn)略為中心，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個維度來衡量企業(yè)的業(yè)績，并通過一套具有因果關(guān)系邏輯嚴密的指標體系將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動，四個維度代表了企業(yè)主要利益相關(guān)者——股東、顧客、雇員，各方面利益的均衡，保證了整體組織的觀點被反映和應用在戰(zhàn)略上，實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標和動因指標的平衡，從而有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

三、基于B物業(yè)公司的平衡計分卡實踐與應用

1. B物業(yè)公司概況

B物業(yè)公司是國有大型商業(yè)集團下屬全資物業(yè)管理企業(yè)，依托集團商業(yè)核心業(yè)態(tài)發(fā)展的資源優(yōu)勢，提供專業(yè)化的商業(yè)物業(yè)管理和服務。物業(yè)項目涵蓋城市綜合體、奧特萊斯、購物中心、百貨連鎖等商業(yè)物業(yè)，另有高新園區(qū)、商務樓宇等中高端業(yè)態(tài)，形成以商業(yè)物業(yè)管理為主業(yè)的多業(yè)態(tài)服務格局。

2. B物業(yè)公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)

作為上海老牌商業(yè)物業(yè)管理企業(yè)，不僅有知名度較高的國有商業(yè)集團做背書，其自身在市場上也積累了一定的品牌效應，商業(yè)物業(yè)特色突出，社會資源調(diào)集能力較強。隨著商業(yè)集團零售業(yè)態(tài)的全國拓展戰(zhàn)略，商業(yè)地產(chǎn)從“重開發(fā)”轉(zhuǎn)向“重運營”、通過精細化管理和服務，滿足消費者體驗式和多樣化的服務需求，這對物業(yè)管理服務提出了新的挑戰(zhàn)和要求。為此B物業(yè)公司制定了“建設(shè)一流、領(lǐng)先、有核心競爭力的商業(yè)物業(yè)管理服務商”的戰(zhàn)略愿景。

而現(xiàn)實中，根據(jù)對B物業(yè)公司的深度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，B物業(yè)公司目前面臨服務品質(zhì)停滯不前、盈利能力逐年下降、戰(zhàn)略目標無法落地的困境。公司高層關(guān)注財務指標重視利潤的達成率，但市場上的物業(yè)單價卻處于逐年遞減的現(xiàn)狀。面臨不斷被壓縮的物業(yè)單價，B物業(yè)公司嘗試以削減成本來保證利潤（例如雇傭較為低廉的勞動力等），參差不齊的服務質(zhì)量又造成業(yè)主滿意度降低，年終物業(yè)費收繳困難的現(xiàn)象，從而嚴重影響公司的運營和管理，如此循環(huán)，B物業(yè)公司囿于其中，空有戰(zhàn)略目標卻難以實現(xiàn)。

3. B物業(yè)公司平衡計分卡的構(gòu)建

（1）基本思路

首先，根據(jù)平衡計分卡的核心思想，根據(jù)B物業(yè)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，通過財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學習與成長四個維度將其進行分解細化，得出企業(yè)戰(zhàn)略目標，即戰(zhàn)略地圖（詳見下圖）：

其次，通過對戰(zhàn)略目標自上而下地層層分解，綜合考量商業(yè)物業(yè)的行業(yè)情況，B公司的優(yōu)勢與機遇，同時運用層次分析法得出相應的KPI和舉措，即計分卡：（詳見下圖），從而讓戰(zhàn)略規(guī)劃快速有效地落實到各部門和各崗位。

最后，通過對B物業(yè)公司實施平衡計分卡的過程進行觀測和分析（分析其亮燈情況），在合理范圍內(nèi)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的KPI和舉措進行修正。

（2）平衡計分卡的建立

根據(jù)B物業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合其愿景“建設(shè)一流、領(lǐng)先、有核心競爭力的商業(yè)物業(yè)管理服務商”，通過4個維度，將“經(jīng)營增效”這一戰(zhàn)略目標分解成為19個戰(zhàn)略目標，通過對19個戰(zhàn)略目標的層層細化，將其分解為10個可量化的指標和26個不可量化的舉措。

①可量化的指標集

維度 指標（備選KPI） 公式財務維度利潤總額 實際值/目標值*100營業(yè)收入 實際值/目標值*100物業(yè)費收繳完成率 實際收繳金額/應繳金額*100費用成本控制率 實際發(fā)生費用金額/預算費用金額*100客戶維度服務有效滿意度（租戶+業(yè)主） 租戶或業(yè)主對物業(yè)滿意人數(shù)/被調(diào)查的人數(shù)*100投訴率（租戶+業(yè)主） 及時解決投訴數(shù)量/總投訴量*100內(nèi)部運營維度新簽物業(yè)服務合同金額 實際值/目標值*100業(yè)主相關(guān)檔案資料完整準確率 規(guī)范建檔數(shù)/應建立檔案數(shù)*100質(zhì)量事故發(fā)生率 事故的暴露人數(shù)/統(tǒng)計期限內(nèi)事故總數(shù)*100%安全事故處理率 質(zhì)量事故及時解決次數(shù)/發(fā)生事故次數(shù)*100

A.財務維度

物業(yè)服務企業(yè)的經(jīng)營目標是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，可以在快速發(fā)展的市場經(jīng)濟中實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定的持續(xù)增長。實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標對應的可量化指標為利潤總額、營業(yè)收入。此外，考慮到目前物業(yè)公司先服務后繳費的模式，存在物業(yè)費收繳不及時的可能性，因此物業(yè)費收繳完成率可以直觀地反映這一問題。同時，物業(yè)行業(yè)中人工等剛性支出占比較大，如何節(jié)省成本以達到降本增效的目的，可以通過費用成本控制率反映。

B.客戶維度

物業(yè)管理行業(yè)是一個為物業(yè)所有人、使用人、承租人等提供物業(yè)服務為主的服務行業(yè)，因此決定一個企業(yè)客戶戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵因素在于客戶滿意度。結(jié)合對B物業(yè)公司的調(diào)研與走訪發(fā)現(xiàn)，B物業(yè)公司的客戶維系程度較低，業(yè)主對其的滿意程度不高，因此，B公司應重視為客戶提供高品質(zhì)的服務，提高客戶的滿意度，其相應的指標為服務有效滿意度（租戶+業(yè)主）。同時，如何處理投訴的問題，也是物業(yè)行業(yè)的必修課，通過投訴率（租戶+業(yè)主）反映出來B公司處理投訴的能力，并為之提升改進，以達到將物業(yè)服務企業(yè)和業(yè)主建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

C.內(nèi)部運營維度

物業(yè)管理企業(yè)的服務必須要有自己獨特的優(yōu)勢才能穩(wěn)固占有現(xiàn)有市場并不斷開拓新市場。因此，我們要明確自己的優(yōu)勢以及經(jīng)過改進后能夠成為優(yōu)勢的地方。為此，通過提供創(chuàng)新服務和差異化服務來提升服務品質(zhì)顯得尤為重要。重視業(yè)主相關(guān)檔案資料完整準確性，定期收集業(yè)主方需求進行分析和研究，可深入發(fā)掘更多潛在需求從而提升服務品質(zhì)。

同時，在物業(yè)服務過程中，各種事故的發(fā)生將對物業(yè)公司的品牌和形象造成負面影響。因此，通過降低質(zhì)量事故發(fā)生率，提升安全事故處理率，使得業(yè)主和租戶的安全得到保障，才能樹立良好口碑，吸引更多的潛在客戶，從而拓展市場。

此外，B物業(yè)公司立足于其背后的商業(yè)集團，占有得天獨厚的優(yōu)勢——充裕的內(nèi)部資源和良好的市場形象。通過新簽物業(yè)服務合同金額，可直觀地、可視化地了解B物業(yè)公司市場拓展的力度和能力。

②不可量化的舉措

A.客戶維度

物業(yè)管理企業(yè)是服務型行業(yè)，以為業(yè)主提供服務來獲取收益，因此，業(yè)主滿意度就決定了企業(yè)顧客戰(zhàn)略實施的成功與否。顧客指標引導企業(yè)高層關(guān)注業(yè)主需求，將業(yè)主滿意度作為物業(yè)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要驅(qū)動因素，以此來構(gòu)建公司品牌體系，提升品牌的知名度及美譽度。結(jié)合B物業(yè)公司的主要服務對象為商業(yè)辦公樓宇和大型百貨商場，因此針對商業(yè)辦公和百貨商場的不同需求制定服務標準，提供差異化服務，構(gòu)建差異化品牌體系。

B.內(nèi)部運營維度

內(nèi)部運營的舉措主要分為四類：開拓市場、模式轉(zhuǎn)型、提升品質(zhì)和核心能力建設(shè)。

開拓市場不僅是前文所描述的集團內(nèi)部的市場，B物業(yè)公司更應著重思考如何走出去，如何與同行業(yè)領(lǐng)先的公司進行對標，加快規(guī)模的擴張，占據(jù)更大市場份額。實現(xiàn)的舉措路徑可以通過收購兼并或合作經(jīng)營等多種方式。

模式轉(zhuǎn)型包括了總部管控模式轉(zhuǎn)型、項目服務模式轉(zhuǎn)型和供方管控模式轉(zhuǎn)型。通過對B物業(yè)公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，B物業(yè)公司內(nèi)部的組織架構(gòu)冗余繁雜，因此變革內(nèi)部組織架構(gòu)是其重點舉措之一。同時，由清包制轉(zhuǎn)變?yōu)槿杲鹬频呐e措，不僅是物業(yè)公司的創(chuàng)新探索，也是行業(yè)發(fā)展的趨勢所在。此外，通過建立供方人員遠程管理系統(tǒng)可以加強對供方服務品質(zhì)的管控和約束。

提升品質(zhì)方面，通過數(shù)字化創(chuàng)新的舉措，打造智能高效的管理控制系統(tǒng)，例如運維管理系統(tǒng)（包括能耗監(jiān)測、消防物聯(lián)、客戶報修、智能安防、供方作業(yè)監(jiān)控）、企業(yè)業(yè)務運營系統(tǒng)（包括OA協(xié)同辦公、NC數(shù)據(jù)管理、BQ商業(yè)分析）、增值服務管理系統(tǒng)（例如營銷信息、購物卡銷售、辦公采購、快遞代收、禮儀服務）等等，以此實現(xiàn)工作效率的提高、服務品質(zhì)的提升，增加業(yè)主體驗和滿意

C.學習與成長維度

面對競爭日益激烈的外部環(huán)境，物業(yè)管理企業(yè)在加快拓展市場的同時，必須苦練內(nèi)功，提升軟實力，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的核心能力建設(shè)，包括核心人才建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)。通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進雙向并進的舉措，建立一支有領(lǐng)軍人才、管理人才、專業(yè)技術(shù)人才的后備梯隊，為B物業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供源源不竭的內(nèi)生動力。同時，推進企業(yè)文化與改革發(fā)展工作的深度融合，有利于提升組織凝聚力和號召力，激發(fā)員工的潛力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力支撐。

（3）取得成效

通過對B物業(yè)管理公司平衡計分卡的分析，不難發(fā)現(xiàn)其方案設(shè)計具有其自身特色，不同的企業(yè)類型有不同的平衡計分卡制定邏輯，適應自身企業(yè)特色的平衡計分卡，才能高效、全面地進行績效評價。通過一段時間的試運行，平衡計分卡對B物業(yè)公司經(jīng)營管理發(fā)揮了一定的積極作用：

①優(yōu)化了物業(yè)管理企業(yè)對“人”的管理

物業(yè)管理企業(yè)屬于勞動密集型，基層服務人員數(shù)量眾多且分散在各個項目組內(nèi)，平時難以管理。通過平衡計分卡首先將戰(zhàn)略細化到部門，再從部門分解到個人。員工可以從該考核體系中獲得工作方向，為自己制定更加合理的工作目標。平衡計分卡從學習和成長的維度來考核，有利于提高整體員工素質(zhì)。強化了激勵制度的同時，帶動了員工的積極性和主動性。

②提高了客戶對物業(yè)管理企業(yè)的滿意度

物業(yè)管理企業(yè)的本質(zhì)還是服務行業(yè)，銷售的商品就是物業(yè)管理服務，客戶的滿意度對物業(yè)管理企業(yè)能否長期發(fā)展起到了決定性作用。平衡計分卡對客戶維度的指標考核，有利于企業(yè)及時了解自身在行業(yè)內(nèi)存在的問題和不足，有助于更好地洞察客戶需求，及時采取改進措施提升客戶的滿意度。

四、結(jié)語

綜上所述，通過結(jié)合商業(yè)物業(yè)管理企業(yè)的特點，引入戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可建立一套切實可行的績效評價體系，由于評價指標根源于戰(zhàn)略目標和競爭需要，因此能夠幫助物業(yè)管理企業(yè)將戰(zhàn)略重點與各業(yè)務、職能部門、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應商以及合作伙伴做有效的溝通，為公司管理層提供一套系統(tǒng)的治理框架。對于商業(yè)物業(yè)管理企業(yè)而言，建立和實施平衡計分卡只是第一步，如果要讓這套體系真正發(fā)揮作用，必須堅定戰(zhàn)略目標、嚴格跟蹤指標，持續(xù)反饋分析形成管理閉環(huán)，持之以恒把戰(zhàn)略執(zhí)行力培養(yǎng)成為企業(yè)的核心競爭力，并最終獲得組織協(xié)同產(chǎn)生的價值。