文/王劍（大連智添翼財稅咨詢有限公司）

在當(dāng)前時代商業(yè)模式層出不窮，市場環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)要實現(xiàn)價值最大化，就需要優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理工作。財務(wù)和業(yè)務(wù)實現(xiàn)融合是當(dāng)前企業(yè)財務(wù)工作的基本要求，需要讓財務(wù)深入到業(yè)務(wù)的各領(lǐng)域，從而為企業(yè)經(jīng)營管理工作決策提供支持，幫助企業(yè)實現(xiàn)資源整合和價值最大化的目標(biāo)。但是當(dāng)前很多企業(yè)在業(yè)財融合過程中財務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的管理存在一定問題，不僅影響了企業(yè)財務(wù)管理工作的開展，也不利于優(yōu)化企業(yè)的管理機(jī)制，因此有必要加強(qiáng)對企業(yè)業(yè)財融合工作的研究。本文從不同視角探討了業(yè)財融合下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的建議，對于企業(yè)開展業(yè)財融合具有一定的價值。

一、相關(guān)概念

業(yè)財融合指的是企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)相互配合的方法，業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的財務(wù)為業(yè)務(wù)工作的開展提供支持，并在財務(wù)管理的各環(huán)節(jié)中主動思考業(yè)務(wù)的實際，以保障企業(yè)的財務(wù)能夠為業(yè)務(wù)工作的開展提供有價值的指導(dǎo)。

二、企業(yè)業(yè)財融合的問題

（一）業(yè)財融合理念未深入

很多企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)缺乏密切的溝通與配合，沒有站在彼此的角度思考與看待問題。財務(wù)和業(yè)務(wù)之間沒有實現(xiàn)密切溝通，財務(wù)僅注重核算業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)注重營銷，二者之間沒有實現(xiàn)緊密融合，給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴(yán)重不利影響。

（二）財務(wù)人員素養(yǎng)不足

長期以來，企業(yè)的財務(wù)人員忙于日常的核算工作，不了解企業(yè)管理過程中的業(yè)務(wù)實際，業(yè)務(wù)人員也不具有財務(wù)思維，在溝通過程中數(shù)據(jù)口徑不一致，存在信息差的問題。企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)緊密配合，甚至可能由于溝通的口徑不一致造成矛盾。

（三）信息化建設(shè)滯后

很多企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，沒有通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的有效融合。由于企業(yè)的信息管理存在著一定漏洞，導(dǎo)致企業(yè)的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法及時被財務(wù)獲取，業(yè)財融合工作難以有序開展。

（四）業(yè)財融合具體工作落實不到位

業(yè)財融合下的財務(wù)轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的財務(wù)融入業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，并在財務(wù)的預(yù)算管理等環(huán)節(jié)中充分考慮企業(yè)業(yè)務(wù)的實際。但是很多企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)工作在具體工作環(huán)節(jié)并沒有實現(xiàn)緊密配合，無法落實業(yè)財融合的要求。

三、企業(yè)業(yè)財融合下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的建議

（一）重視業(yè)財融合

為了促進(jìn)業(yè)財融合工作順利開展，企業(yè)需要讓財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的全體人員明確業(yè)財融合工作的具體要求。長期以來財務(wù)和業(yè)務(wù)看待問題的視角不同，溝通過程中存在一定的隔閡，二者之間的隔閡阻礙企業(yè)工作的開展。為了有效地改進(jìn)企業(yè)的業(yè)財融合，讓雙方能夠站在彼此的角度看待問題，財務(wù)要能夠站在業(yè)務(wù)的角度分析工作中存在的問題，并主動為業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作提供建議與支持，業(yè)務(wù)也需要為企業(yè)的財務(wù)提供價值支持[1]。只有彼此之間實現(xiàn)高效的配合與密切溝通，才能有效落實業(yè)財融合工作規(guī)劃。

（二）提高財務(wù)人員素養(yǎng)

長期以來，企業(yè)的財務(wù)人員受制于核算工作的影響。業(yè)財融合需要財務(wù)人員打破固化思維，主動融入業(yè)務(wù)流程中，幫助企業(yè)分析各環(huán)節(jié)工作的風(fēng)險，并主動防范風(fēng)險，規(guī)避企業(yè)管理過程中的不合規(guī)問題。企業(yè)的財務(wù)人員需要具有系統(tǒng)化思維，能夠站在企業(yè)整體的平臺，從宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，對企業(yè)的整個管理環(huán)節(jié)存在的問題提出建議，并將不規(guī)則數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為規(guī)則數(shù)據(jù)，為企業(yè)的工作提供支持。因此財務(wù)人員需要提高自身專業(yè)素養(yǎng)，形成大數(shù)據(jù)思維和平臺化思維[2]。同時還需要能夠了解專業(yè)的信息系統(tǒng)操作知識，通過信息系統(tǒng)分析企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的問題。

（三）強(qiáng)化信息化建設(shè)

企業(yè)要改進(jìn)業(yè)財融合效果，需要優(yōu)化企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)，在業(yè)財融合的背景下，將財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息集成在同一個平臺，根據(jù)企業(yè)財務(wù)信息的需求，通過多維度的數(shù)據(jù)分析機(jī)制，提高企業(yè)的財務(wù)管理效率以及數(shù)據(jù)分析的及時性。企業(yè)需要結(jié)合信息系統(tǒng)的實際，健全新系統(tǒng)的管理體系，確保信息系統(tǒng)能夠打通財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的壁壘，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化管理，統(tǒng)一財務(wù)和業(yè)務(wù)的語言口徑和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，從而提高企業(yè)數(shù)據(jù)獲取的效率[3]。企業(yè)可以通過建立ERP、SAP等信息系統(tǒng)，將企業(yè)的各類數(shù)據(jù)集成在信息系統(tǒng)中，并通過信息系統(tǒng)為企業(yè)管理工作的開展提供支持，從而有效改進(jìn)企業(yè)的管理機(jī)制。當(dāng)財務(wù)部門需要相關(guān)信息時，能夠及時通過信息系統(tǒng)獲取各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，以幫助企業(yè)改進(jìn)管理水平。

（四）企業(yè)業(yè)財融合下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

1.業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理

企業(yè)的全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理工作的重點(diǎn)，企業(yè)的財務(wù)要和業(yè)務(wù)實現(xiàn)緊密配合，才能確保企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合工作的目標(biāo)。財務(wù)和業(yè)務(wù)的配合需要企業(yè)改進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制，確保在預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)實際，保障企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)順利達(dá)成。

第一，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理的組織。企業(yè)的預(yù)算管理組織體系要實現(xiàn)有序分工，就需要明確相關(guān)工作要求，確保財務(wù)和業(yè)務(wù)人員主動參與到其中密切配合。企業(yè)可以成立管理會計小組，由管理會計小組負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常管控工作。管理會計小組的成員由企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門骨干成員組成，負(fù)責(zé)對企業(yè)預(yù)算工作進(jìn)行全面管控。傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)的預(yù)算管理工作僅由企業(yè)的財務(wù)部門參與，缺乏其他部門的配合，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的成員缺乏對預(yù)算工作的重視。因此企業(yè)需要改進(jìn)管理體系，促使企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)工作緊密配合，并在預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中實現(xiàn)高效溝通，針對企業(yè)的各種事項進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保障企業(yè)的預(yù)算管理各環(huán)節(jié)得到管理會計小組的全面參與。

第二，改進(jìn)預(yù)算編制。首先，明確企業(yè)預(yù)算編制的目標(biāo)。企業(yè)在預(yù)算管理過程中需要確定預(yù)算的目標(biāo)，通過合理的目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)工作。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)必須要符合企業(yè)的業(yè)務(wù)實際，保障企業(yè)的預(yù)算能夠為企業(yè)業(yè)務(wù)工作開展提供價值支持與建議。因此企業(yè)預(yù)算管理工作目標(biāo)是站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的導(dǎo)向下，對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行全面分析，并以此為企業(yè)的管理體系提供支持。企業(yè)開展預(yù)算管理需要結(jié)合企業(yè)的實際，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的預(yù)算分目標(biāo)，再分解到企業(yè)的各部門，讓財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的成員都了解預(yù)算工作的具體要求。其次，明確企業(yè)預(yù)算管理的流程。企業(yè)的預(yù)算管理體系需要得到業(yè)務(wù)的參與，通過優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理流程，以上下結(jié)合的方式調(diào)動全員參與預(yù)算，提高員工工作積極性。企業(yè)在每年10月初需要由預(yù)算管理委員會分析企業(yè)下一年度的工作規(guī)劃，并分析預(yù)算目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上明確企業(yè)的預(yù)算工作具體要求。管理會計小組結(jié)合預(yù)算管理委員會的預(yù)算目標(biāo)明確企業(yè)各部門的具體要求，并明確各部門需要配合的要點(diǎn)，以確保各部門在預(yù)算工作中各司其職。各部門在內(nèi)部進(jìn)行積極溝通的基礎(chǔ)上，按照管理會計小組的相關(guān)要求編制預(yù)算，編制完成之后，部門負(fù)責(zé)人初審，初審?fù)ㄟ^由管理會計小組進(jìn)行檢查，判斷是否基本符合企業(yè)的工作實際，是否有效實現(xiàn)了業(yè)財融合，并針對工作中存在的問題進(jìn)行分析，對不合理之處提出調(diào)整意見。

在預(yù)算經(jīng)過改進(jìn)之后，管理會計小組將預(yù)算提交預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批，針對不合理之處提出修改意見之后提交董事會審批，審批通過下達(dá)執(zhí)行。

2.業(yè)財融合下的財務(wù)分析與業(yè)績評價

第一，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)分析。業(yè)財融合下的財務(wù)分析要求財務(wù)融入業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)。業(yè)財融合下企業(yè)的財務(wù)分析更加關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)的實際，通過對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的信息進(jìn)行挖掘，對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)變動的成因進(jìn)行分析，通過財務(wù)分析幫助企業(yè)了解經(jīng)營實際，并針對預(yù)算執(zhí)行以及財務(wù)指標(biāo)中存在的問題制定完善的解決對策，為企業(yè)管理工作的開展提供支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，并以此確定績效考核指標(biāo)的環(huán)節(jié)。企業(yè)在財務(wù)分析的過程中，需要建立多維度的財務(wù)分析體系，不僅需要確定績效考核指標(biāo)的環(huán)節(jié)，還需要分析如何為業(yè)務(wù)開展提供支持，從而提高財務(wù)分析工作的實效性。企業(yè)的財務(wù)分析報告應(yīng)該在每月的第一周之內(nèi)出具，讓企業(yè)管理層針對財務(wù)分析報告分析如何優(yōu)化自身的管理機(jī)制，保障企業(yè)的管理體系有序開展。首先，盈利能力分析。企業(yè)的盈利能力分析要求立足于企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)對企業(yè)的收入、成本、費(fèi)用等方面的變動給企業(yè)盈利能力帶來的影響進(jìn)行分析，判斷企業(yè)不同品牌、不同渠道的盈利情況變動，并結(jié)合盈利預(yù)測和差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行對比，提出改進(jìn)企業(yè)盈利管理機(jī)制的方案，結(jié)合所分析的方案判斷管理機(jī)制的合理性。例如A企業(yè)在盈利能力分析的過程中，對企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在2022年5月A企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算沒有達(dá)成，此時A企業(yè)通過使用更為激進(jìn)的應(yīng)收賬款管理政策，提高企業(yè)的營銷費(fèi)用優(yōu)化企業(yè)的銷售方式，從而讓A企業(yè)在2022年6月達(dá)成了主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算的預(yù)期。

表1 A企業(yè)盈利能力分析表

其次，營運(yùn)能力分析。企業(yè)的營運(yùn)能力分析要求分析企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等方面的周轉(zhuǎn)率，判斷企業(yè)各類資源是否得到高效的運(yùn)作，通過分區(qū)域、分品牌進(jìn)行分析，幫助企業(yè)判斷預(yù)算工作中存在的風(fēng)險，通過判斷企業(yè)的產(chǎn)品是否滯銷、應(yīng)收賬款是否及時收回等因素，為企業(yè)業(yè)務(wù)工作的優(yōu)化提供參考。

再次，產(chǎn)品分析。企業(yè)的產(chǎn)品分析作為企業(yè)管理工作的重點(diǎn)，產(chǎn)品分析是企業(yè)管理層關(guān)注的重點(diǎn)。在開展產(chǎn)品分析時，需要圍繞企業(yè)的各類產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致分析。在產(chǎn)品上市之后，就需要跟蹤產(chǎn)品的盈利情況并進(jìn)行跟蹤預(yù)測，針對產(chǎn)品的成長性指標(biāo)進(jìn)行判斷，結(jié)合產(chǎn)品生命周期判斷產(chǎn)品從企業(yè)到消費(fèi)者終端的情況，并根據(jù)企業(yè)管理層的需求判斷產(chǎn)品的毛利率、邊際貢獻(xiàn)率、營銷費(fèi)用等方面的情況，為企業(yè)的產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品研發(fā)提供支持。

第二，優(yōu)化企業(yè)的績效管理體系。企業(yè)的績效管理需要圍繞企業(yè)的財務(wù)分析結(jié)果制定策略。長期以來，很多企業(yè)的績效考核工作不注重企業(yè)的財務(wù)分析結(jié)果，績效考評機(jī)制僅按照人力資源部門經(jīng)驗制定，且績效考核的方案一經(jīng)確定之后長期不變，這樣的考核方式容易導(dǎo)致企業(yè)績效考核的指標(biāo)嚴(yán)重滯后，無法幫助企業(yè)的員工按照企業(yè)的管理規(guī)劃執(zhí)行任務(wù)。因此企業(yè)需要優(yōu)化績效管理機(jī)制，企業(yè)在開展財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，需要結(jié)合財務(wù)分析的結(jié)果判斷企業(yè)各管理環(huán)節(jié)存在的問題，并結(jié)合管理的問題分析企業(yè)工作中存在的不足之處，通過梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程形成各環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，明確企業(yè)需要完成的管理規(guī)劃，并以此確定各部門的考核指標(biāo)。

3.業(yè)財融合下的應(yīng)收賬款管理

企業(yè)需要改進(jìn)授信管理流程，授信作為應(yīng)收賬款管理的首要環(huán)節(jié)，財務(wù)部門需要參與到營銷的授信過程中。傳統(tǒng)模式下企業(yè)的授信工作分別由企業(yè)的營銷部門和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，二者之間沒有進(jìn)行密切配合，不利于幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合工作的目標(biāo)。

企業(yè)在當(dāng)前的時代背景下要優(yōu)化管理機(jī)制，就需要讓財務(wù)和業(yè)務(wù)針對管理流程做好配合。財務(wù)人員需要參與到數(shù)據(jù)分析、企業(yè)授信工作中，并為企業(yè)制定信用標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部門在對客戶的資金條件進(jìn)行分析時，需要分析客戶各方面情況，確保分析機(jī)制盡可能全面。

通常而言，企業(yè)可以通5C評價法對企業(yè)不同層面的指標(biāo)進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件五方面因素判斷客戶是否有足夠的能力還款。通過對客戶的評價制定對客戶的授信，并結(jié)合客戶的實際設(shè)置相應(yīng)的賒銷賬期與賒銷額度，從而確保企業(yè)的銷售機(jī)制更加科學(xué)。

4.業(yè)財融合下的目標(biāo)成本管理

企業(yè)的目標(biāo)成本管理要求企業(yè)的財務(wù)部門參與到目標(biāo)成本管理的各環(huán)節(jié)，通過各環(huán)節(jié)的全面管控，幫助企業(yè)優(yōu)化管理機(jī)制，針對管理工作中存在的不足予以完善。

首先，改進(jìn)研發(fā)階段目標(biāo)成本管理。研發(fā)階段是產(chǎn)品設(shè)計的環(huán)節(jié)，研發(fā)階段支出的成本較低，但是對后續(xù)投入的人力、原材料等方面產(chǎn)生較大影響。企業(yè)在研發(fā)時財務(wù)需要判斷是否能夠利用新材料、新工藝開展生產(chǎn)，并優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品的功能，保障所設(shè)計的產(chǎn)品能夠被客戶接受，避免不必要的功能導(dǎo)致企業(yè)的成本虛高使客戶流失的問題。企業(yè)在研發(fā)階段必須要確保企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不受影響，防范在研發(fā)過程中由于節(jié)約成本而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量受影響，影響企業(yè)聲譽(yù)的問題。其次，優(yōu)化企業(yè)采購階段的目標(biāo)成本管理。企業(yè)在確定了研發(fā)所需要的材料之后，財務(wù)部門需要針對相關(guān)材料分析最佳采購量。企業(yè)在采購階段需要優(yōu)化目標(biāo)成本管理機(jī)制，分析采購過程中的原材料質(zhì)量、原材料價格等方面因素，并通過與重要供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，結(jié)合企業(yè)的實際購買材料，節(jié)約采購環(huán)節(jié)成本。再次，優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)階段管理。企業(yè)的生產(chǎn)階段需要優(yōu)化員工工作效率和材料使用效率，減少返工的問題，保障企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不受影響的情況下盡可能改進(jìn)對材料的使用以及員工工作效率，從而保障企業(yè)的各類資源得到高效利用。財務(wù)部門需要分析生產(chǎn)階段的材料使用率、人工工作效率，并結(jié)合相關(guān)情況為企業(yè)制定優(yōu)化方案機(jī)制，防范企業(yè)的采購環(huán)節(jié)效率低下的問題，保障企業(yè)采購階段效率得到提高。最后，優(yōu)化企業(yè)營銷階段成本管理。財務(wù)部門需要參與到營銷階段，對企業(yè)營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出率進(jìn)行判斷，結(jié)合不同產(chǎn)品的營銷費(fèi)用投入情況及主營業(yè)務(wù)收入情況判斷營銷費(fèi)用投入的效果，并為企業(yè)營銷費(fèi)用的投入提供支持。

四、結(jié)語

在信息化時代，企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)實現(xiàn)融合和是企業(yè)財務(wù)工作的必然趨勢，也是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求。企業(yè)的財務(wù)部門要學(xué)會挖掘企業(yè)業(yè)務(wù)的信息，為企業(yè)的管理層提供工作支持。在當(dāng)前，越來越多企業(yè)業(yè)財融合工作不斷深入，通過業(yè)財融合能夠為決策層提供更加有效的支持。在未來，企業(yè)財務(wù)需要懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務(wù)，為企業(yè)的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提供支持，從而幫助企業(yè)財務(wù)工作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。