◎文 陳坤

資金管理質(zhì)量直接決定著公司整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展能力。集團(tuán)企業(yè)有規(guī)模龐大，成員企業(yè)眾多，經(jīng)濟(jì)關(guān)系復(fù)雜，跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)，更需要有強(qiáng)大的資金流作為保障。

通過(guò)資金集中管理，可以把各成員企業(yè)的資金歸集到集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理，既保證了資金安全，又有利于集團(tuán)及時(shí)掌握總體收支狀況，確保集團(tuán)對(duì)總體財(cái)務(wù)的控制。

通過(guò)資金集中管理，對(duì)內(nèi)可有效調(diào)配資金，最大限度地提高資金使用效率，對(duì)外可增強(qiáng)集團(tuán)整體融資能力，發(fā)揮 “多錢”調(diào)配效應(yīng)和“活錢”效應(yīng)，降低融資成本。本文就集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地開(kāi)展資金集中管理進(jìn)行了分析。

集團(tuán)的特點(diǎn)及資金集中管理的內(nèi)涵

集團(tuán)是由一個(gè)或幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過(guò)資本、契約、技術(shù)或產(chǎn)品等各種利益關(guān)系連接起來(lái)的。在該聯(lián)合體中，各成員企業(yè)受核心企業(yè)的控制程度不同，按照與核心企業(yè)的關(guān)系，一般分為全資子公司、控股子公司、參股子公司和關(guān)聯(lián)子公司。

與單一企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)有其獨(dú)特性：第一，集團(tuán)企業(yè)是一個(gè)或眾多企業(yè)組成的企業(yè)群，集團(tuán)本身沒(méi)有法人身份，是一個(gè)多層級(jí)的法人聯(lián)合體。第二，集團(tuán)內(nèi)各個(gè)成員企業(yè)之間有著廣泛的關(guān)聯(lián)關(guān)系，如品牌關(guān)系、技術(shù)生產(chǎn)關(guān)系、經(jīng)營(yíng)關(guān)系等，其中最普遍的是資本關(guān)系。成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向一致。第三，各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍不盡相同，一般橫跨眾多行業(yè)。在地域方面，跨地區(qū)、跨部門甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)十分普遍。第四，融資特點(diǎn)突出。集團(tuán)成立后，形成了內(nèi)部資本市場(chǎng)，可進(jìn)行成員企業(yè)之間的資金調(diào)配、借貸和投資活動(dòng)等，能發(fā)揮“多錢”和“活錢”效應(yīng)，但想要發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)作用，資金集中管理是前提條件，因此集團(tuán)普遍實(shí)行了資金集中管理模式。

資金集中管理的內(nèi)涵及常見(jiàn)模式

資金集中管理，通俗而言就是“歸集資金，統(tǒng)籌分配”。集團(tuán)企業(yè)總部設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu)，通過(guò)開(kāi)銷戶管理、收支管理、融資管理等對(duì)資金實(shí)施統(tǒng)一支配、監(jiān)控等集中管理，從而實(shí)現(xiàn)提高資金使用效益、降低風(fēng)險(xiǎn)等目標(biāo)。

資金集中管理通常分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段為資金歸集階段，就是集團(tuán)企業(yè)總部通過(guò)信息和銀行系統(tǒng)把每個(gè)子公司的資金歸集到總部進(jìn)行集中管理；第二個(gè)階段為統(tǒng)籌分配階段，依據(jù)各子公司的資金支出預(yù)算，由總部制定資金分配方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金的有效使用，進(jìn)一步管控風(fēng)險(xiǎn)。

一是結(jié)算中心模式。結(jié)算中心是由集團(tuán)企業(yè)成立的，用于管理集團(tuán)與其成員單位之間的資金往來(lái)、資金結(jié)算業(yè)務(wù)的專門職能機(jī)構(gòu)。該模式有助于集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)各成員單位間的資金調(diào)劑，更好地利用閑余資金，提高資金周轉(zhuǎn)效率；此外，運(yùn)用該模式，還能大幅提高對(duì)成員單位的資金監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

二是備用金模式。這是集團(tuán)企業(yè)據(jù)所屬成員企業(yè)在一定期限內(nèi)的用款需求，統(tǒng)撥備用金，以供其進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使用的模式。該模式有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)權(quán)屬單位的資金預(yù)算管理，還可以助力其掌握權(quán)屬單位的資金使用去向，對(duì)于不合理的支出可削減備用金額度，有效控制權(quán)屬單位的資金流出，維持集團(tuán)整體收支平衡。

三是財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，由于比銀行更了解企業(yè)，因此財(cái)務(wù)公司更能精準(zhǔn)滿足企業(yè)需求。其經(jīng)營(yíng)范圍除資金結(jié)算、信貸服務(wù)等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外，還包括包銷債券、外匯、財(cái)務(wù)及投資咨詢等。該模式的應(yīng)用有利于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金的精細(xì)化管理、拓寬融資渠道、優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng)。

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的主要問(wèn)題

首先，實(shí)行資金集中管理要求各權(quán)屬單位執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理制度，這就有可能與各權(quán)屬單位原來(lái)執(zhí)行的制度相沖突，導(dǎo)致權(quán)屬單位配合度不高。其次，集團(tuán)企業(yè)未將集中管理的意義宣傳到位，導(dǎo)致權(quán)屬單位未能意識(shí)到集中管理給本單位帶來(lái)的利益，片面認(rèn)為實(shí)行集中管理會(huì)使自身受制于集團(tuán)企業(yè)。

部分集團(tuán)企業(yè)在還沒(méi)有制定完善的集中管理制度的情況下，就盲目開(kāi)始推行。由于缺乏科學(xué)的制度流程，各權(quán)屬單位的資金只是簡(jiǎn)單匯總到總部，資金如何進(jìn)行統(tǒng)籌安排及審批沒(méi)有指導(dǎo)依據(jù)，導(dǎo)致使用效率低下；如果集團(tuán)總部頻繁出現(xiàn)資金劃撥不到位的狀況，將影響權(quán)屬單位的正常經(jīng)營(yíng)，特別是權(quán)屬單位需要應(yīng)急資金時(shí)，就可能產(chǎn)生較為嚴(yán)重的后果。長(zhǎng)此以往，各權(quán)屬單位執(zhí)行資金集中管理的積極性也將大幅減弱。

信息化系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)程度直接決定著資金集中管理的實(shí)施效果。部分集團(tuán)企業(yè)對(duì)信息化系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)重視程度不夠，投入的資金、人力不足，導(dǎo)致無(wú)法建立完善的資金集中管理信息化系統(tǒng)，總部和各權(quán)屬單位間的信息傳輸不暢，資金集中管理難以達(dá)到預(yù)期效果。此外，部分集團(tuán)企業(yè)在信息化系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中與技術(shù)開(kāi)發(fā)人員溝通不足，導(dǎo)致其無(wú)法完全了解企業(yè)需求，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品在實(shí)際操作中運(yùn)行不順暢，需要大量人工干預(yù)，自動(dòng)化程度不高，造成集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作效率低下，也提高了人為干預(yù)出錯(cuò)的可能性，同時(shí)增加違規(guī)操作風(fēng)險(xiǎn)。

在執(zhí)行過(guò)程中，如果沒(méi)有完善的監(jiān)督機(jī)制，就會(huì)影響資金集中管理的運(yùn)行效果。一方面，如果在資金集中管理信息化系統(tǒng)中未設(shè)置預(yù)警功能，就難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，如果沒(méi)有明確相關(guān)人員監(jiān)督資金集中管理實(shí)施情況，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)無(wú)法合理安排資金，導(dǎo)致資金使用效率低下。

部分集團(tuán)企業(yè)未建立相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)制度，同時(shí)也未采取獎(jiǎng)懲措施，長(zhǎng)此以往將會(huì)影響執(zhí)行積極性，不利于資金集中管理工作水平的提升。

加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的對(duì)策

首先，要帶動(dòng)各權(quán)屬單位共同參與。在制定資金集中管理制度前可廣泛征求各權(quán)屬單位意見(jiàn)，引導(dǎo)其從戰(zhàn)略目標(biāo)的高度認(rèn)識(shí)資金集中管理的價(jià)值，打消疑慮。其次，應(yīng)組織相關(guān)培訓(xùn)，宣傳資金集中管理的意義，使各單位能夠認(rèn)同并擁護(hù)該制度，從而積極配合落實(shí)。

建立統(tǒng)一的制度體系，才能確保推行資金集中管理有據(jù)可依。首先，要明確各相關(guān)單位的職責(zé)權(quán)限。總部財(cái)務(wù)部門是資金集中管理的日常管理部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，各權(quán)屬單位要服從集團(tuán)總部的管理要求，配合資金歸集并做好資金預(yù)算上報(bào)，在不違背原則的前提下，可根據(jù)自身實(shí)際情況制定本單位的資金管理實(shí)施細(xì)則。其次，要明確管理模式。資金集中管理主要有四種模式，集團(tuán)總部要根據(jù)各成員單位的實(shí)際情況選擇相匹配的模式，這樣才能達(dá)到理想的效果。最后，要明確運(yùn)作方式。規(guī)定哪些資金需要?dú)w集、各成員單位預(yù)留備用金的額度、應(yīng)急資金審批流程等，確保各成員單位操作便利，同時(shí)不影響其正常經(jīng)營(yíng)。

現(xiàn)階段，資金集中管理的實(shí)施離不開(kāi)完善的信息化系統(tǒng)。首先領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)重視資金集中管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，投入更多人力、物力，財(cái)力來(lái)建立契合公司實(shí)際的信息化系統(tǒng)，保障信息數(shù)據(jù)在集團(tuán)企業(yè)與各成員單位之間及時(shí)高效地傳輸共享。其次，要與技術(shù)開(kāi)發(fā)人員加強(qiáng)溝通交流，必要時(shí)還可邀請(qǐng)合作銀行參與，共同擬定信息化系統(tǒng)建設(shè)涉及的模塊。此外，還要考慮到已有的信息化系統(tǒng)接口，如財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理系統(tǒng)等，打破各系統(tǒng)之間的信息壁壘，避免重復(fù)建設(shè)。最后，要將業(yè)務(wù)流程，如資金歸集審批、資金下?lián)軐徟鷻?quán)限等進(jìn)行信息化，利用信息系統(tǒng)的自動(dòng)控制功能，降低人為失誤和違規(guī)操作風(fēng)險(xiǎn)。

首先，應(yīng)建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防預(yù)警機(jī)制，梳理風(fēng)險(xiǎn)控制流程和節(jié)點(diǎn)，通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全流程控制，減少人為干擾因素。其次，要明確規(guī)定專門的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)督檢查各權(quán)屬單位在資金集中管理過(guò)程中的執(zhí)行情況?？沙浞掷脙?nèi)部審計(jì)以及紀(jì)檢監(jiān)察部門力量，對(duì)各權(quán)屬單位開(kāi)展不定期的常規(guī)或?qū)ｍ?xiàng)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，督促整改，同時(shí)還要對(duì)違規(guī)操作行為加以曝光。

首先，可在全集團(tuán)內(nèi)定期通報(bào)各權(quán)屬單位資金計(jì)劃報(bào)送情況、資金計(jì)劃執(zhí)行情況等，使各單位及時(shí)了解自身狀況以及與其他單位的差距。其次，可在各權(quán)屬單位的年度績(jī)效考核指標(biāo)體系中納入資金集中管理工作執(zhí)行情況，對(duì)于管控較好、數(shù)據(jù)報(bào)送及時(shí)、計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率高和配合度高的單位，在績(jī)效考核時(shí)給予相應(yīng)加分。最后，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人可通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)金、晉升優(yōu)先等方式給予表彰獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行資金集中管理制度的個(gè)人，可給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰；對(duì)于在資金集中管理工作中出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)、造成惡劣影響的，可以給予警告、撤職等必要的行政處分。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，實(shí)施資金集中管理是必然趨勢(shì)。本文簡(jiǎn)要分析了集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的解決方案，如提高重視程度、建立健全管理制度、加強(qiáng)信息化建設(shè)、完善監(jiān)督制度、制定合理的考核機(jī)制等，期待能夠?yàn)楦骷瘓F(tuán)企業(yè)在完善資金集中管理的過(guò)程中提供參考。