曾文曦,車 蒙,孟禹彤

(昆明冶金高等專科學校 a.后勤服務中心;b.商學院，云南 昆明 650033)

0 引 言

績效考核制度最先出現(xiàn)于英國，美國于1814年開始采用績效考核，至1997年，美國500強企業(yè)已有60%左右實施了考核，財務類企業(yè)對員工實施績效考核的比率更高，這與美國企業(yè)在20世紀90年代整體效益好、收益高有關[1]。關于績效考核的研究，管理學家 Sink[2]構建了績效考核計劃階段的流程；Yeniyurt[3]制定了績效評價標準的5級標準。1990年起，績效考核觀念又傾向于流程再造、全面質量管理，這就促使企業(yè)將績效考核的重點從完全參看財務指標是否達成轉為整體提高企業(yè)業(yè)績[4]。21 世紀起，許多先進的績效考核方法、理念，如 360 度考核法、 KPI、BSC 、OKR理論等的出現(xiàn)，逐步在西方國家掀起了企業(yè)員工績效考核的熱潮。目前，國內對于績效考核的研究[5-9]主要來自于2方面：一方面是對績效考核方法及體系的研究；另一方面是對績效考核中存在的問題及對策的研究。

2022年2月，中央一號文件[10]發(fā)布，提出全面推進鄉(xiāng)村振興重點工作的意見。在鄉(xiāng)村振興大背景下，農資類企業(yè)直接服務“三農”，是連接上游生產企業(yè)和下游農戶的橋梁，肩負著保障農業(yè)增產、農民增收的重大使命。農資企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時更好地服務鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，離不開千千萬萬農資企業(yè)員工，少不了合理、公正、公開的員工績效考核體系?？冃Э己说暮诵哪康氖菐椭鷨T工進步的同時還可以通過績效考核發(fā)現(xiàn)公司管理上的漏洞，持續(xù)改善、彌補不足以此提升企業(yè)管理水平?？冃Э己讼嚓P研究成果較為豐富[11-17]，但針對農資類企業(yè)員工績效考核的研究鮮見報道。本文以X農資公司銷售人員為例，對公司銷售人員績效考核體系內的實施情況、指標設計、考核內容、考核周期、考核主體等方面進行調研，調查員工績效考核體系存在的問題并總結分析其原因，對農資企業(yè)管理者構建合理的員工考核體系，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏具有一定參考意義。

1 X農資公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀

1.1 公司背景介紹

X農資公司立足云南省，主要從事氮肥、磷肥、鉀肥、復合肥、以及農藥等商品的供應、調撥、銷售、組織。公司擁有大型的倉儲設施，倉儲面積超過10萬m2，并配備了7條專用鐵路線，設有8個全資子公司，業(yè)務輻射東南亞，其中按照物流線路設立的5個化肥銷售分公司分別位于滇東北、大理、楚雄、開遠、滇中，形成了一張覆蓋某省東、西、南、北、中 16個州市的化肥銷售網絡。X農資公司現(xiàn)有職工151人，其中在職員工112人，勞務派遣39人，女性員工67人，領導層年齡在50歲左右。公司在職人員情況:辦公室含領導13人，人力資源部6人，財務部7人，業(yè)務發(fā)展部6人，資產部2人，新特肥銷售公司3人，農藥銷售公司14人，進出口部(國際貿易公司)3人，5個化肥銷售公司58人，人員構成以銷售人員為主，平均年齡37歲左右，公司具體組織架構如圖1所示。

圖1 X公司組織架構

1.2 績效考核現(xiàn)狀

X農資公司現(xiàn)行績效考核目標：其一，將考核與薪酬相關聯(lián)，提高銷售人員積極性；其二，通過激勵銷售人員完成公司的經營目標?？冃Э己酥笜税ǎ?)銷售業(yè)績。即銷售任務完成情況，包括銷售收入、利潤總額、人工成本利潤率等，占60%；2)日常工作表現(xiàn)，占20%；3)出勤率，占10%；4)其他績效內容。包括當年銷售貨款回收率、前期債權清理、積壓商品清理、安全生產、行政管理及公司安排的其他工作任務等，占10%。考核方式：在每年12月進行年終考核，經理以填寫考核量表的形式對銷售人員進行評價，再根據員工考核結果，對績效工資進行分配，最后將考核及績效兌現(xiàn)情況報公司備案?？冃Э己酥芷冢篨農資公司銷售人員按季度考核銷售任務完成情況后兌現(xiàn)銷售提成?？冃ЧべY分配：公司薪酬管理工作小組根據控股公司核定的當年度工資總額的50%，確定公司績效工資的總額，然后將各分銷售公司績效工資總量下達；分公司根據自己銷售人員銷售任務的完成情況，分配銷售提成；年末進行績效考核，將年終獎金扣除已發(fā)的銷售提成，即為該銷售人員年末實際年終獎金。

2 X農資公司銷售人員績效考核體系調查

2.1 問卷調查

2.1.1 調查問卷設計

為全面了解X農資公司銷售人員對績效考核的現(xiàn)狀認識、認同感、滿意度等情況，筆者從考核過程、考核指標、考核周期、考核主體、考核內容以及考核結果評定等方面進行了問卷問題設計，并征求X農資公司人力資源部薪酬主管的意見，對部分問卷內容進行修改，最終得到本次調查問卷。問卷第1～4題調查銷售人員對績效考核認識程度；問卷第5～8題調查銷售人員崗位工作內容與績效考核指標；問卷第9～11題調查考核周期的合理性和考核的公平性；問卷第12題調查銷售人員對現(xiàn)行考核方案滿意度。

2.1.2 調查結果分析

X農資公司各銷售分公司共計員工78人，除倉庫管理員、內勤人員外，銷售崗位人員共計65人，在X農資公司人力資源部門的協(xié)助下，于2021年12月通過問卷星向公司銷售人員發(fā)放線上調查問卷。共計發(fā)放問卷65份，回收有效問卷63份，有效率97%。調查結果如表1所示。

表1 調查結果統(tǒng)計

1)問卷1～4題調查銷售人員對績效考核認識程度，重點調查銷售人員對本部門的戰(zhàn)略目標、績效考核目的、績效考核必要性、考核制度執(zhí)行等方面的了解情況。結果顯示：企業(yè)對績效考核宣傳力度不足，銷售人員不能很好地理解公司績效考核的目的，甚至有62%的被調查者認為公司的績效考核制度不完善或執(zhí)行不到位。

2)問卷5～8題調查銷售人員崗位工作內容與績效考核指標。結果顯示：84%的銷售人員認為自己的實際工作內容與崗位說明書不一致；有60%的銷售人員不清楚自己的績效考核指標，70%的銷售人員認為績效考核內容沒有隨目標作出調整，企業(yè)考核內容一成不變。

3)問卷第9～11題對考核周期、考核主體考核客觀性、考核過程公平性等方面進行調查。結果顯示： 50%的銷售人員認為考核周期不合理； 42%的銷售人員認為沒有客觀考核。考核結果和銷售人員的實際工作表現(xiàn)是否一致方面的結果顯示，16%的銷售人員認為不一致，這可能是考核結果沒有公布大家不知道考核結果導致的。

4)問卷第12題調查銷售人員對現(xiàn)行考核方案滿意度，有50%的銷售人員對現(xiàn)行的績效考核方案不滿意，32%的銷售人員對績效考核方案持不確定態(tài)度。由此可見，X公司銷售人員對績效考核滿意度并不高，考核的激勵作用沒有充分發(fā)揮，考核結果的應用也不到位。

2.2 訪談調查

為深入了解銷售人員對績效考核體系滿意度情況，作者對部分銷售人員進行訪談，以此剖析出現(xiàn)這些問題的原因，作為問卷調查的補充，以保障調查的全面性，整體把握X公司銷售人員績效考核體系的現(xiàn)狀。

2.2.1 訪談提綱設計

結合問卷調查結果分析進行訪談提綱設計，隨機抽取X農資公司銷售分公司銷售人員5人進行一對一訪談，訪談內容主要涉及5個問題：1)您的實際工作內容與公司戰(zhàn)略目標有什么聯(lián)系；2)您的績效考核指標與您的具體工作內容匹配嗎；3)您的考核內容是什么；4)請問績效考核的周期是多長時間一次；5)您對目前績效考核有什么意見建議？

2.2.2 訪談結果分析

訪談調查采取一對一的方式進行，在訪談結束后分別對談話內容進行整理，結果如表2所示。

表2 訪談結果整理

通過調查X農資公司銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀，筆者發(fā)現(xiàn)該公司現(xiàn)行的績效考核方案與公司目前的發(fā)展經營狀況不相匹配，績效考核的激勵作用受到限制；進而對X農資公司銷售人員的問卷和訪談結果進行深入分析，總結公司目前績效考核體系存在的問題，并分析其原因。

3 X農資公司銷售人員績效考核體系存在的問題及原因分析

3.1 存在問題

3.1.1 考核目標設定不合理

調查訪談期間發(fā)現(xiàn)，X農資公司部分銷售人員不確定其隸屬部門的戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃，甚至許多銷售人員不清楚公司戰(zhàn)略目標。訪談還發(fā)現(xiàn)了另一個有關考核目標設定的問題：銷售人員認為實際工作內容與公司的戰(zhàn)略目標不相關，同時有半數以上銷售人員認為公司沒有依據戰(zhàn)略目標對銷售人員的考核目標作出調整。這是導致考核目標不合理的潛在重要因素。

X農資公司的目標設定形式通常是依據公司年度經營目標，向各銷售分公司下發(fā)經營任務，然后銷售公司根據目標任務向下分配給各個銷售業(yè)務員。這種不合理的考核目標設定方式導致在同樣的市場環(huán)境、同樣的銷售產品下，每個分公司的任務量不統(tǒng)一，進一步導致各個分公司下的銷售人員考核目標存在較大差異?？己四繕说脑O定不合理最終間接導致考核不公平的問題。X農資公司現(xiàn)存銷售人員績效考核體系中，最突出的問題之一就是考核目標設定不合理。

3.1.2 考核指標重視業(yè)績而忽視其他指標

農資公司銷售具有一定特殊性，與普通零售業(yè)的銷售、產品推銷員等銷售工作大有不同。以X農資公司銷售為例，各地分公司并不設職能部門及其他專業(yè)技術崗，也就是除倉儲管理員及內勤外，包括分公司總經理在內的所有人員都是銷售人員，其崗位職責包括：根據部門銷售目標的要求及時完成銷售任務；定期拜訪老客戶，維護與老客戶的關系；通過各種途徑發(fā)展更多的新客戶；建立工作記錄，客戶信息登記，合同登記等；及時分銷農資產品，并提供優(yōu)質售后服務，銷售服務過程中注意企業(yè)形象建設；參加銷售技巧、售后服務專業(yè)技能、拓展客戶技能等的培訓學習；當年銷售貨款回收、前期債權清理、積壓商品處理；完成總公司領導臨時交辦的其他工作；分公司文化建設及分公司黨建等工作。

可見，對于農資銷售而言，銷售業(yè)績是銷售工作的一塊重要內容，但其他工作內容指標也同樣不可忽視。從X農資公司銷售人員的調查訪談中發(fā)現(xiàn)，績效考核中過于關注銷售人員的結果性指標，甚至將銷售目標當成考核指標，不能充分體現(xiàn)其他與業(yè)績無關的工作內容。盡管公司現(xiàn)行的績效考核指標規(guī)定了銷售任務完成情況占比60%，但由于缺乏合理的崗位說明書等，使得實施考核的人員在考核過程中難免出現(xiàn)以銷售目標替代考核指標的情況。調查中還發(fā)現(xiàn)，銷售人員認為存在考核指標與其實際工作性質內容不匹配的情況，公司將一系列輔助性工作以及銷售之外的額外工作認定為崗位職責之內，但未設細化指標進行考核。

考核指標設置不合理會對員工工作積極性產生較大影響。績效考核是對員工的工作績效、工作能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法；而指標是績效考核內容的細化、量化的特征表現(xiàn)，應與實際工作內容相匹配。

3.1.3 考核維度片面

X公司現(xiàn)行的考核維度是由上級直接考核下級，這種績效考核的維度是單向結構。單向結構的片面考核維度，容易受上級主觀意識的影響而對銷售人員作出不客觀評價。高效合理的企業(yè)考核維度較為豐富，通常包含了員工自評、同級員工、下級員工、上級員工、客戶等多維度的評價?？冃Э己梭w系更為完善的企業(yè)還會根據不同崗位，員工的不同層級選擇多個考核者展開多維度、多元化評價。例如，英特爾公司提出并實行的360度考核法對員工展開多維度多元化評價，以保證評價的全面性。

調查訪談中發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績效考核僅由其所屬分公司經理直接在每年12月以填寫考核量表的形式進行評價。但經理作為唯一的考核者對銷售人員的最終績效結果進行統(tǒng)一評價時，對于銷售人員的工作任務完成情況、銷售業(yè)績的信息收集難以及時更新；并且單憑銷售經理對諸多銷售人員進行績效評價在很大程度上會出現(xiàn)信息不對稱問題；加之個體單一評價時總會帶有一定的主觀情感傾向，這導致對每個銷售人員的考核結果存在片面化現(xiàn)象。因此，X公司現(xiàn)存的考核維度片面性也是考核體系中不容忽視的問題。

3.1.4 考核周期過長

考核周期就是績效考核期限，即多長時間進行一次考核。根據公司規(guī)模、不同崗位、考核指標的性質、考核標準的不同，可以選擇月度、季度、半年度和年度考核。銷售人員一般采用月度考核。

X農資公司以銷售農藥、化肥等其他農業(yè)生產資料為主營業(yè)務，季節(jié)性明顯，春耕時對農資需求量較大，冬季農資需求量相對減少?，F(xiàn)行的績效考核方案中X公司銷售人員是按季度分配銷售任務，根據季度完成任務的程度，兌現(xiàn)績效工資。但調查發(fā)現(xiàn)，實際按季度兌現(xiàn)只試行了一次，之后都是以年終作為考核時間點，按銷售人員整年的銷售業(yè)績占比計算貢獻程度評級，最后分配獎金?？己酥芷谝荒暌淮螌е落N售人員在考核周期的前期工作態(tài)度懈怠，而到周期末為完成績效考核才發(fā)揮工作的積極性，經理僅憑借近期行為表現(xiàn)作出的評價不準確。

3.2 原因分析

3.2.1 考核目標設定缺乏依據

考核目標的設定沒有依據公司內部環(huán)境，即忽視公司的戰(zhàn)略目標。一般來說，公司績效考核目標的設定依據來源于公司的戰(zhàn)略目標，根據績效考核目標設定考核指標，績效考核指標是戰(zhàn)略目標的量化表達。X公司設定績效目標時未結合戰(zhàn)略目標，設定的主要依據是銷售分公司上一年銷售任務完成情況。設定這種僅以銷售任務為主的績效考核目標，致使各銷售分公司沒承接公司戰(zhàn)略目標，對應的銷售人員考核目標未根據戰(zhàn)略目標適時調整崗位工作任務，導致銷售人員的考核目標一成不變。

考核目標沒有依據公司的外部環(huán)境，即忽視了外部自然環(huán)境和經濟條件。銷售分公司是公司利潤的主要來源，而銷售任務的完成需要眾多銷售人員共同努力。5個分公司分區(qū)域銷售化肥，每個區(qū)域的經濟發(fā)展情況不一樣，區(qū)域內農作物和經濟作物受自然環(huán)境、種植培育水平的影響，導致對農資的需求量有差異。例如玉溪對農資需求量大，滇中分公司配備了較多的銷售人員，銷售任務容易完成；滇東北分公司轄區(qū)內農資需求量相對較小，但由于劃分的銷售區(qū)域大，在設定考核目標時，也設定了相對較高的目標，銷售人員在完成銷售任務時比較困難。各個銷售區(qū)域配備人數與農資需求存在差異，公司沒有考慮這些外部環(huán)境因素設定相應的考核目標。

3.2.2 忽視過程性指標

過程性指標用于評價公司輸出成果的內部運轉效能，著重考察公司內部效益及其狀態(tài)，將過程性指標與成果指標混合使用，才能保證指標體系全面地反映目標。

除銷售業(yè)績指標外，銷售人員的考核還要對是否能指導客戶使用產品、產品供應是否及時，以及員工的工作態(tài)度、出勤、輔助工作任務及團隊合作等方面進行綜合考慮，通過設置不同的過程性考核指標和相應的指標權重逐一考評。

3.2.3 考核主體單一

X農資公司考核主體僅為經理考核銷售人員的單向評定，在實際考核過程中，其缺點在于經理一人決斷，就有可能將個人好惡帶入考評中，影響考評的公正性。另外，上級所掌握的工作情況多數在工作結果方面，而對工作過程并不一定了解，考評時存在著一定的盲區(qū)。

考核過程僅使用單一考核主體，會造成考核結果的片面性，所以考核應相應增加一些考核主體，例如增加自我評價、同事評價、客戶評價等，從不同層面的人員中收集考評信息、從多個視角對員工進行綜合評價，有利于全面認識被考核者的表現(xiàn)。

3.2.4 缺乏過程考核

績效考核周期是銷售人員接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關系到考核是否合理、能否反映真實的情況。X公司對銷售人員的考核周期是一年一次，考核頻率低。銷售分公司的經理在進行年終績效評價時，由于周期長缺乏工作表現(xiàn)記錄作支撐，很難體現(xiàn)客觀公正。若對銷售人員進行短期考核，將短期考核的記錄，作為年終考核的過程管理，銷售人員可以就工作任務的完成情況，難易程度及時匯報，有利于及時改進工作，避免將問題積攢到年底來處理的弊端。

有效的、不流于形式的績效考核需要大量的過程管理。一年內按一定的時間段進行分段考核，每個時間段內有相應的考核記錄，可以明確銷售人員在對應時期的考核結果，以此作為銷售人員的年度終考核過程管理，以便能更加客觀公正地進行評價。

4 結 語

合理的績效考核體系能使員工快速了解崗位工作重點，明確方向，提升工作能力；能調動經營部門的工作積極性，從而提升公司整體利潤；能依托績效反饋及時優(yōu)化公司的績效考核方案和管理辦法。

本文基于對X農資公司現(xiàn)行績效考核體系的信息收集，通過問卷調查和訪談法對公司銷售人員績效考核目標、主體、考核周期、考核內容、考核流程等方面作了調研，發(fā)現(xiàn)績效考核體系存在的問題并進行了原因分析，希望為農資企業(yè)管理者構建和優(yōu)化合理的員工考核體系提供參考，以促進員工成長、激勵員工工作積極性，幫助農資企業(yè)進一步實現(xiàn)經營目標，更好地服務鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略。

本文內容尚處于績效考核體系的調查研究階段，今后的研究方向是在問題及原因調研的基礎上，運用平衡計分卡等相關績效考核理論方法建立合理的績效考核指標，嘗試從考核主體、周期、流程、應用等方面分別對企業(yè)員工績效考核體系進行系統(tǒng)的優(yōu)化，以構建更利于員工發(fā)展、更符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的員工績效考核體系。