文/孫曉平

新冠肺炎疫情深刻改變了世界，也令一些企業(yè)尤其是中小企業(yè)面臨巨大的生存危機(jī)。困境當(dāng)前，企業(yè)的核心目標(biāo)是什么？毋庸置疑，首先當(dāng)然是活下來(lái)，確保在危急時(shí)刻不被淘汰；其次是為未來(lái)蓄勢(shì)，在活下來(lái)的基礎(chǔ)上做出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。想要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)，企業(yè)要牢記兩個(gè)字：減，簡(jiǎn)。有三個(gè)動(dòng)作可以幫助企業(yè)打贏生存之戰(zhàn)：一是業(yè)務(wù)瘦身、組織精簡(jiǎn)，二是人員優(yōu)化，三是精準(zhǔn)激勵(lì)。這三個(gè)動(dòng)作能夠幫助企業(yè)降低成本，減少現(xiàn)金流支出，其本質(zhì)就是通過(guò)做減法使組織更為精干、簡(jiǎn)潔，使人盡其才、才盡其用，組織能效更高。

去肥增瘦：開(kāi)展業(yè)務(wù)瘦身和組織精簡(jiǎn)

2021 年，“去肥增瘦”一詞成為企業(yè)討論業(yè)務(wù)優(yōu)化的高頻詞。在企業(yè)處于危機(jī)當(dāng)中時(shí)，業(yè)務(wù)瘦身和組織精簡(jiǎn)是最直接、有效的挽救措施。阿里巴巴集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)，在世界各地設(shè)立了很多辦事處，直到2000 年遭遇危機(jī)，賬面上只剩1000 萬(wàn)美金，如果半年內(nèi)不能獲得新的融資，公司就會(huì)面臨生存問(wèn)題。生死關(guān)頭，馬云找到關(guān)明生，關(guān)明生當(dāng)即提出三個(gè)戰(zhàn)略，第一個(gè)叫回到中國(guó)，即把國(guó)外多余的辦事處業(yè)務(wù)砍掉；第二個(gè)叫回到沿海，公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步聚焦沿海地區(qū)；第三個(gè)叫回到中心，將公司總部遷回杭州。此后，馬云在短短一個(gè)多月里關(guān)閉一些辦事處并進(jìn)行裁員，精簡(jiǎn)之后員工由300 多人變成100 多人。這是最直接的業(yè)務(wù)瘦身和組織精簡(jiǎn)。

●業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)

2021 年底，美的對(duì)外宣布，公司將有序收縮、減少非核心業(yè)務(wù)，包括暫停非經(jīng)營(yíng)性的投資。危機(jī)下，企業(yè)應(yīng)該關(guān)停并轉(zhuǎn)非核心業(yè)務(wù)，騰出資源聚焦于主業(yè)的發(fā)展。那么，哪些業(yè)務(wù)可以劃到非核心業(yè)務(wù)的范疇？一種是那些跟公司戰(zhàn)略沒(méi)有直接關(guān)系、自身缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；一種是運(yùn)作效率比較低的業(yè)務(wù)；還有一種，就是未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)增長(zhǎng)空間非常有限的業(yè)務(wù)。這些不能盡快帶來(lái)利潤(rùn)甚至?xí)蔀樨?fù)擔(dān)的業(yè)務(wù)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于低谷的時(shí)候，就應(yīng)該果斷放棄。

業(yè)務(wù)瘦身的本質(zhì)，就是把非核心業(yè)務(wù)所占用的資源抽離出來(lái)，聚焦到主業(yè)，夯實(shí)主業(yè)的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的有效增長(zhǎng)。

●提升前中后臺(tái)轉(zhuǎn)速

首先我們要厘清一個(gè)問(wèn)題：在組織架構(gòu)中，前中后臺(tái)的本質(zhì)是什么。

前臺(tái)，通常來(lái)說(shuō)是收入或利潤(rùn)中心，對(duì)前臺(tái)的定位是該賺的錢(qián)要賺，同時(shí)還要追求賺得高效、賺得持久。要想賺得高效，就要像前面所說(shuō)的那樣，把非核心業(yè)務(wù)砍掉，讓核心業(yè)務(wù)能夠更高效地增長(zhǎng)；賺得長(zhǎng)久，是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講要考慮企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展。2020 年新冠肺炎疫情剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)都進(jìn)行了較大的調(diào)整，比如碧桂園，將原來(lái)29 個(gè)區(qū)域重新撤銷(xiāo)合并，精簡(jiǎn)成14 個(gè)大區(qū)。在此過(guò)程中，30 多位高管發(fā)生了職位變動(dòng)。同時(shí)，公司又公開(kāi)競(jìng)聘了大量崗位。新城控股也把原先的住宅開(kāi)發(fā)14 個(gè)大區(qū)、商業(yè)開(kāi)發(fā)4 個(gè)大區(qū)，全部整合起來(lái)進(jìn)行重組，變成10 個(gè)大區(qū)。對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)講，前端的區(qū)域就是直接帶來(lái)結(jié)果的，相當(dāng)于前臺(tái)，通過(guò)大規(guī)模的組織精簡(jiǎn)，集中所有的優(yōu)勢(shì)兵力，對(duì)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)區(qū)域進(jìn)行深耕。

至于中臺(tái)，通常來(lái)說(shuō)大部分中臺(tái)是成本中心，其定位是該省的錢(qián)要省，但也要做好平衡。中臺(tái)的價(jià)值可以歸納為三方面：第一，資源共享，形成規(guī)模效應(yīng)，提高效率；第二，專(zhuān)業(yè)精深，更好地賦能給前端；第三，提高前端經(jīng)營(yíng)體對(duì)于組織的黏性。如果前端對(duì)于組織沒(méi)有什么依賴(lài)性，所有東西都存在于自己的閉環(huán)當(dāng)中，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)，到生產(chǎn)、交付、銷(xiāo)售，通通都是自己搞定，那么組織對(duì)于前端來(lái)說(shuō)就沒(méi)有任何價(jià)值。所以，中臺(tái)的搭建對(duì)前端具有一定的風(fēng)控和約束作用。當(dāng)然，建立中臺(tái)雖然有很多好處，但也有一定的弊端，如果中臺(tái)部門(mén)對(duì)于前臺(tái)的響應(yīng)速度不夠，就會(huì)導(dǎo)致前臺(tái)部門(mén)無(wú)法靈活高效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)的變化。所以，企業(yè)一定得考慮組織的現(xiàn)狀，無(wú)論是建中臺(tái)，還是拆中臺(tái)，要權(quán)衡是否利大于弊，然后再采取進(jìn)一步行動(dòng)。

后臺(tái)通常是費(fèi)用中心，其定位是該花的錢(qián)要花，但是一定要花出價(jià)值。字節(jié)跳動(dòng)在2021 年12 月7號(hào)宣布正式裁撤人才發(fā)展中心，官方理由是“從組織精干的角度，不光要去審視，也要去復(fù)盤(pán)和反思這個(gè)職能本身到底有沒(méi)有價(jià)值、如何才能發(fā)揮它的價(jià)值，要對(duì)著職能做去肥增瘦”。

對(duì)前中后臺(tái)的區(qū)分是從橫向分工的角度做出的，在組織結(jié)構(gòu)中其實(shí)還有一個(gè)精簡(jiǎn)的角度，那就是縱向的管理層級(jí)。一個(gè)公司到底設(shè)置多少層級(jí)合適，這要取決于管理者的管理幅度。一般一個(gè)管理者至少要帶五個(gè)人，一些業(yè)務(wù)有重復(fù)性的崗位，一個(gè)團(tuán)隊(duì)十幾個(gè)人也是可以的；如果工作比較有多樣性，那么一個(gè)管理者至少要管五到八個(gè)人才是合理的。管理的幅度太小，就意味著管理層級(jí)有浪費(fèi)，沒(méi)法直接發(fā)揮管理者更大的價(jià)值。

識(shí)別關(guān)鍵崗位，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)涉及兩個(gè)方面，一是對(duì)關(guān)鍵崗位的理解和識(shí)別，二是對(duì)優(yōu)秀人才的盤(pán)點(diǎn)。

●對(duì)關(guān)鍵崗位的理解和識(shí)別

在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，哪些崗位是關(guān)鍵崗位？如何對(duì)其加以判斷和識(shí)別？不同企業(yè)基于自己所在的行業(yè)特征以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)關(guān)鍵崗位的劃分是不一樣的。實(shí)踐中，識(shí)別關(guān)鍵崗位有兩種方法，一種是相對(duì)偏于定性的邏輯推演，另一種是偏于定量的評(píng)估。

在思考公司里的關(guān)鍵崗位人員是誰(shuí)、關(guān)鍵崗位有哪些時(shí)，可以按照以下思路去做：公司的客戶(hù)是誰(shuí)；怎么在這些客戶(hù)身上掙錢(qián)，掙錢(qián)的邏輯什么；這樣的邏輯需要內(nèi)部有什么樣的價(jià)值創(chuàng)造核心流程；這些流程一旦執(zhí)行起來(lái)，里面關(guān)鍵的角色是哪些。按照這樣的思路推導(dǎo)，就能得出公司內(nèi)部的關(guān)鍵崗位有哪些。上述方法是偏于定性的邏輯推演法。

如何用定量的評(píng)估方法識(shí)別關(guān)鍵崗位呢？首先，可以通過(guò)四個(gè)要素對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行評(píng)估分析：戰(zhàn)略影響力—對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)影響度越高的崗位，關(guān)鍵程度越高；績(jī)效的變動(dòng)性—崗位上一個(gè)績(jī)優(yōu)的員工和一個(gè)表現(xiàn)一般的員工，他們倆對(duì)于公司的貢獻(xiàn)差距到底有多大？績(jī)效變動(dòng)性越高的崗位，成為關(guān)鍵崗位的可能性越高；培養(yǎng)的困難度—崗位上的人員從新手到成熟，培養(yǎng)周期有多長(zhǎng)？如果一個(gè)新人兩個(gè)月就能將技能熟練掌握，那他對(duì)于公司的關(guān)鍵性不高，因?yàn)樗目商娲员容^強(qiáng)；人才的稀缺性—稀缺度越高的崗位，越是關(guān)鍵崗位。

從這四個(gè)維度做一個(gè)定量的評(píng)估，分?jǐn)?shù)越高，代表崗位的關(guān)鍵程度越高。

●優(yōu)秀人才的盤(pán)點(diǎn)

一般來(lái)講，人才盤(pán)點(diǎn)主要盤(pán)點(diǎn)人才的業(yè)績(jī)、能力和潛力三方面。需要強(qiáng)調(diào)的是，人才盤(pán)點(diǎn)一定要基于未來(lái)，而不是基于過(guò)去。如果企業(yè)在未來(lái)會(huì)有一些戰(zhàn)略或者打法上的調(diào)整，那么就可能需要不同類(lèi)型的人才，這時(shí)候就需要盤(pán)點(diǎn)哪些人更符合企業(yè)未來(lái)的需要；即便他當(dāng)下的業(yè)績(jī)沒(méi)有那么突出，但他的潛力不錯(cuò)，這樣的人也可以留用。

對(duì)于優(yōu)秀人才的盤(pán)點(diǎn)和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，還需要注意兩點(diǎn)。

首先，有些企業(yè)會(huì)選擇在低谷期主動(dòng)進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，因?yàn)樵谡麄€(gè)行業(yè)都處于低迷階段的時(shí)候，很多企業(yè)可能會(huì)減員，一些優(yōu)秀人員會(huì)離開(kāi)，這時(shí)候有實(shí)力的企業(yè)就可以精簡(jiǎn)自己企業(yè)里一些表現(xiàn)不佳的人員，將別的企業(yè)流出的優(yōu)秀人才吸引過(guò)來(lái)，以便在行業(yè)恢復(fù)后具備更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

其次，裁員時(shí)必須做到“好好說(shuō)再見(jiàn)”，特別是因?yàn)楣镜脑驘o(wú)奈辭退員工的時(shí)候。一方面要更好地維護(hù)企業(yè)的雇主品牌，另一方面也要讓留下的人員看到，公司是有人情味的。

精準(zhǔn)投放激勵(lì)資源

精準(zhǔn)激勵(lì)包括三方面：第一，企業(yè)在逆勢(shì)下，激勵(lì)導(dǎo)向要發(fā)生哪些變化；第二，激勵(lì)方式和手段可以進(jìn)行哪些調(diào)整；第三，激勵(lì)的力度如何拿捏。

●激勵(lì)的導(dǎo)向

危機(jī)下，企業(yè)激勵(lì)的導(dǎo)向主要集中在三個(gè)方面：降本增效、現(xiàn)金流、為未來(lái)蓄勢(shì)。

首先，企業(yè)可以?xún)?nèi)部推動(dòng)降本增效的項(xiàng)目，讓各個(gè)部門(mén)去思考如何降低本部門(mén)的成本支出、提高效率并出臺(tái)相應(yīng)的政策，用最終節(jié)約下來(lái)的利潤(rùn)設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)。這些舉措不光是在當(dāng)下給企業(yè)帶來(lái)一些直接的效益，還有更重要的兩方面價(jià)值，一是在組織當(dāng)中形成降本增效的意識(shí)，集思廣益，總會(huì)想到一些辦法；另一個(gè)是在降本增效的過(guò)程中固化好的做法、好的流程和機(jī)制，而這些在未來(lái)都能夠持續(xù)為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。

其次，大力推動(dòng)回款和正向現(xiàn)金流?？梢圆扇』乜钆c提成結(jié)算掛鉤、設(shè)置回款利息等方法，推動(dòng)業(yè)務(wù)人員盡快回籠應(yīng)收款。

最后，在大環(huán)境不好的時(shí)候，企業(yè)一定要堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略，保持正確的組織能力導(dǎo)向?？梢栽O(shè)計(jì)一些激勵(lì)方案，比如新產(chǎn)品研發(fā)激勵(lì)、大客戶(hù)拓展、管理變革激勵(lì)等。

●激勵(lì)的方式

激勵(lì)方式有很多種，設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)是其中之一。除此之外，還可以考慮對(duì)一些想長(zhǎng)期保留的人給予股權(quán)激勵(lì)，用未來(lái)的錢(qián)來(lái)彌補(bǔ)當(dāng)下的激勵(lì)不足。同時(shí)，取消一些沒(méi)有明顯激勵(lì)效果、可發(fā)可不發(fā)的福利補(bǔ)貼，把這部分錢(qián)省下來(lái)，用在一些關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人身上。

●激勵(lì)的力度

企業(yè)處于困境中時(shí)，更需要加大對(duì)關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才的激勵(lì)力度—如果不這么做，這些人可能就會(huì)離開(kāi)，離開(kāi)之后很有可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄底，對(duì)企業(yè)非常不利。

其實(shí)，逆勢(shì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的好時(shí)機(jī)，企業(yè)可以把一些長(zhǎng)期不動(dòng)的管理崗位拿出來(lái)做競(jìng)聘，盡量聘用一些有潛力的年輕后備人才。年輕人一旦競(jìng)聘到關(guān)鍵崗位，會(huì)有很多奇思妙想，有利于企業(yè)創(chuàng)新，同時(shí)其人力成本也相對(duì)較低。

另外，這里還會(huì)涉及一個(gè)敏感話(huà)題：在逆勢(shì)下，企業(yè)要不要給員工降薪？我認(rèn)為，寧可裁員也不要降薪。2002 年，華為因?yàn)樾袠I(yè)泡沫危機(jī)比較嚴(yán)重，公司利潤(rùn)大幅縮減，曾出現(xiàn)高管聯(lián)名降薪事件。但實(shí)際上，任正非后來(lái)在談到華為高管主動(dòng)降薪時(shí)曾說(shuō)過(guò)，當(dāng)時(shí)的主要目的不是節(jié)約工資，而是要讓員工，特別是高層管理人員感受到寒冬，要有危機(jī)感。如果企業(yè)確實(shí)只有通過(guò)降薪才能渡過(guò)難關(guān)，那么有幾點(diǎn)問(wèn)題要注意：第一，不能強(qiáng)制全體員工降薪，而是要通過(guò)宣貫、溝通和文化推動(dòng)，讓部分人自愿降薪，與公司共克時(shí)艱；第二，降薪一定要自上而下實(shí)行，管理層帶頭，因?yàn)閱T工本身生活壓力和危機(jī)感就比較重，強(qiáng)制降薪或者自下而上降薪，會(huì)對(duì)員工和公司間的信任造成巨大的損害。