張愛軍 河北省滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院

隨著我國(guó)醫(yī)療事業(yè)改革發(fā)展，對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理要求越來越高，雖然醫(yī)院財(cái)政投入增加、硬件設(shè)施不斷完善，但在運(yùn)營(yíng)管理方面仍存在問題。為了進(jìn)一步提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理效率和水平，應(yīng)構(gòu)建科學(xué)合理的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，通過引入RBRVS促使醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理更加規(guī)范高效，同時(shí)符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)要求。RBRVS有利于增強(qiáng)醫(yī)院服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率，因此，要以RBRVS為基礎(chǔ)，打造符合醫(yī)院實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，在保證醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，合理降低成本投入，為醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展創(chuàng)造良好條件。

一、RBRVS基本原理

20世紀(jì)80年代末期美國(guó)面臨著醫(yī)療資源過度浪費(fèi)的問題，并且醫(yī)師費(fèi)用不斷增長(zhǎng)，為了改善這一問題才誕生出RBRVS“以資源投入為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值”，由哈弗大學(xué)專家提出，通過加強(qiáng)醫(yī)療資源分配把控，徹底替代以往收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付形式。RBRVS可以將醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行細(xì)化、量化，比如，醫(yī)生的具體工作內(nèi)容、強(qiáng)度以及難度，需要承擔(dān)哪些責(zé)任等，同時(shí)建立較為完善的考核制度，對(duì)醫(yī)生工作進(jìn)行更加準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。除此之外，RBRVS還會(huì)應(yīng)用在醫(yī)院各項(xiàng)資源消耗量的評(píng)價(jià)中，以此來避免出現(xiàn)不必要的資源浪費(fèi)，而RBRVS這一方法也正式被引入醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)我國(guó)醫(yī)療事業(yè)發(fā)展有著重要意義。

二、目前醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理中存在的問題

(一)績(jī)效考核體系不健全

醫(yī)院想要穩(wěn)定持續(xù)化發(fā)展，少不了完善的績(jī)效考核體系作為支持，而大部分醫(yī)院的績(jī)效考核都存在問題，沒能構(gòu)建規(guī)范化、系統(tǒng)化績(jī)效考核體系。比如，醫(yī)院在績(jī)效考核體系構(gòu)建過程中，直接照搬其他醫(yī)院的模板，導(dǎo)致很多細(xì)則生搬硬套，無法與自身發(fā)展需求形成匹配，同時(shí)沒能考慮到醫(yī)院之間的差異化特點(diǎn)。因此，績(jī)效考核體系應(yīng)用價(jià)值較低。另外，考核內(nèi)容的設(shè)置上存在問題，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的比例往往較大，代表醫(yī)院過多重視經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，忽視了技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量的考核，容易引發(fā)醫(yī)患矛盾沖突。此外，績(jī)效考核制度較為單一，整體缺乏科學(xué)合理性，很難發(fā)揮出績(jī)效考核管理的作用和價(jià)值，尤其在缺乏考核目標(biāo)的條件下，容易引發(fā)考核評(píng)分不明確、考核過程一刀切現(xiàn)象，最終造成醫(yī)院績(jī)效考核體系缺陷較多，影響績(jī)效考核工作的有效開展。

(二)難以體現(xiàn)醫(yī)護(hù)績(jī)效

當(dāng)下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理無法體現(xiàn)出醫(yī)護(hù)人員的具體績(jī)效，醫(yī)院本身屬于技術(shù)、資本以及勞動(dòng)密集型的特殊組織結(jié)構(gòu)，其中醫(yī)護(hù)人員會(huì)較多追求團(tuán)結(jié)協(xié)作，且不同崗位的醫(yī)護(hù)人員往往在作用與貢獻(xiàn)上存在差異。因此，在運(yùn)營(yíng)管理過程中很難公平客觀的去展現(xiàn)各崗位醫(yī)護(hù)人員績(jī)效。另外，在醫(yī)院發(fā)展過程中，手術(shù)、治療、臨床診斷等項(xiàng)目，往往需要多個(gè)崗位人員共同參與，只有協(xié)調(diào)配合才能提供更好的醫(yī)療服務(wù)，而在團(tuán)隊(duì)配合中部分崗位人員的工作量很難進(jìn)行準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)與衡量。由此可見醫(yī)院傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理存在諸多缺陷，尤其是將個(gè)人操作項(xiàng)目直接計(jì)算到團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致薪酬分配不合理，甚至無法明確自己的績(jī)效收入，影響醫(yī)院各崗位工作開展。

(三)限制醫(yī)院人才培養(yǎng)

傳統(tǒng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理模式并不利于人才培養(yǎng)，對(duì)于醫(yī)療事業(yè)發(fā)展來說，每個(gè)工作崗位都尤為重要，所以醫(yī)院內(nèi)部各學(xué)科不可或缺，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理模式會(huì)限制人才培養(yǎng)。首先，不同崗位在醫(yī)療服務(wù)過程中發(fā)揮的作用不同。比如，醫(yī)生會(huì)負(fù)責(zé)診斷、治療、手術(shù)，而醫(yī)護(hù)人員大多需要協(xié)助醫(yī)生對(duì)臨床病患進(jìn)行診斷，不同的工作容易受到不同因素影響，導(dǎo)致工作量上存在巨大差異。其次，如醫(yī)生需要在治療方法與治療手段上投入大量時(shí)間，而醫(yī)護(hù)人員則會(huì)在病患的護(hù)理上耗費(fèi)大量精力，在病人數(shù)量、發(fā)病率以及病重程度的影響下，醫(yī)護(hù)人員可能會(huì)因此獲得較少的績(jī)效收入，這也導(dǎo)致自身工作積極性大大降低，部分崗位人員缺乏從業(yè)目標(biāo)，最終對(duì)醫(yī)院人才培養(yǎng)造成不利影響。

(四)影響醫(yī)療質(zhì)量管理

以往醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)管理過程中加大了成本管控，這也對(duì)科室或個(gè)人績(jī)效收益產(chǎn)生直接影響，通過增強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員成本控制，提高對(duì)不同科室的成本管理效果，雖然能夠降低各類支出，但對(duì)于醫(yī)療質(zhì)量的影響過大。在醫(yī)療服務(wù)過程中，包含很多不確定性。比如，院內(nèi)感染、疾病并發(fā)癥等，盡管屬于小概率事件，但發(fā)生后都會(huì)增加成本支出，并且該投入項(xiàng)目完全合理、必要。傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理方案對(duì)于成本的控制太過嚴(yán)厲，所以各科室、部門人員會(huì)為了績(jī)效而抱有僥幸心理，從醫(yī)療質(zhì)量方面入手降低成本。因此，醫(yī)療質(zhì)量大大折扣，反而會(huì)因?yàn)椴淮_定性因素增加成本得不償失。

(五)無法反映服務(wù)質(zhì)量

醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)管理需要對(duì)全體醫(yī)務(wù)人員工作進(jìn)行綜合評(píng)估，以此來算出各崗位實(shí)際消耗與效益。比如，醫(yī)生在診療過程中的資源投入、技術(shù)投入等，以此來判斷每個(gè)診療項(xiàng)目中所產(chǎn)生的服務(wù)量與服務(wù)費(fèi)，最終得出總體績(jī)效費(fèi)。但是實(shí)際上資源要素成本很難準(zhǔn)確測(cè)算醫(yī)生服務(wù)價(jià)值，并且容易忽略服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)水平只能通過接受診療的患者進(jìn)行評(píng)估，或者由第三方機(jī)構(gòu)展開綜合評(píng)價(jià)。由此可見，傳統(tǒng)的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理模式較為狹窄，無法真實(shí)反映出診療項(xiàng)目的服務(wù)質(zhì)量，這也導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員的績(jī)效評(píng)估不夠客觀，因此需要各級(jí)醫(yī)院積極推行RBRVS。

三、RBRVS在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用策略

(一)圍繞RBRVS搭建管理框架

首先，RBRVS能夠切實(shí)改變傳統(tǒng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理模式，有利于細(xì)化各項(xiàng)指標(biāo)維度，當(dāng)下醫(yī)院應(yīng)圍繞RBRVS構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理框架。其次，打造符合醫(yī)院自身發(fā)展需求的運(yùn)營(yíng)管理體系，由此可見醫(yī)院的發(fā)展不僅需要財(cái)政投入和硬件設(shè)施投入，經(jīng)營(yíng)管理也是不可或缺的部分。另外，醫(yī)院必須實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，這也代表運(yùn)營(yíng)管理屬于長(zhǎng)期性工作，醫(yī)院可以成立運(yùn)營(yíng)管理部門或機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)自身運(yùn)營(yíng)管理工作，并由醫(yī)院一把手擔(dān)任部門主管，其他科室也要積極參與，包括人事、財(cái)務(wù)、后勤、醫(yī)護(hù)等，通過協(xié)調(diào)配合提高運(yùn)營(yíng)管理效率，加強(qiáng)溝通協(xié)作才能推動(dòng)醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展。在構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理框架時(shí)需要相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息作為支撐，醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)管理過程中會(huì)產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)信息。比如，醫(yī)院在服務(wù)或收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上，都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，用RBRVS對(duì)各個(gè)項(xiàng)目展開充分評(píng)估，能夠更加科學(xué)的獲取數(shù)據(jù)信息。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中運(yùn)營(yíng)管理部門要發(fā)揮作用，帶領(lǐng)其他各部門人員商討決定，選擇可以充分反映醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)生的工作負(fù)荷、時(shí)間消耗、技術(shù)應(yīng)用以及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任等數(shù)據(jù)，作為搭建運(yùn)營(yíng)管理框架的有效依據(jù)。

(二)利用RBRVS劃分核算單元

當(dāng)下我國(guó)各地醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)管理中不斷改革推新，尤其是RBRVS已經(jīng)成為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理中的熱點(diǎn)工具，有利于打造完善的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制?，F(xiàn)階段可以把醫(yī)院科室劃分為四個(gè)核算單元，包括醫(yī)生、醫(yī)護(hù)、醫(yī)技以及后勤。以往在缺少科學(xué)的導(dǎo)致下劃分不夠合理，但是在引入RBRVS后就能實(shí)現(xiàn)更為細(xì)致的核算，將醫(yī)生和護(hù)理以及其他崗位分開，真正做到按照崗位付出的勞動(dòng)價(jià)值來獲取薪酬。另外，在核算單元?jiǎng)澐趾?，醫(yī)院各崗位積極性得到調(diào)動(dòng)，同時(shí)發(fā)揮出一定成本管控作用，減少醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理過程中不必要的資源浪費(fèi)。

(三)通過RBRVS改變薪酬機(jī)制

薪酬機(jī)制建立不僅是為了科學(xué)合理地發(fā)放酬勞，最重要的是維護(hù)全體醫(yī)護(hù)人員個(gè)人利益，同時(shí)形成有章可循的薪資福利管理制度。因此，薪酬機(jī)制也是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，通過將傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，改為RBRVS的點(diǎn)值計(jì)算核算單元，對(duì)基本薪酬、獎(jiǎng)金、績(jī)效等進(jìn)行計(jì)算，以確保更加公平公正地發(fā)放薪酬。對(duì)于醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理模式來說，在經(jīng)歷長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)入新的環(huán)境后，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理模式的作用大大降低，已經(jīng)很難滿足醫(yī)院發(fā)展需求。當(dāng)下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理必須重視服務(wù)水平和技術(shù)水平，這會(huì)直接影響自身發(fā)展，其次加強(qiáng)薪酬機(jī)制的改革創(chuàng)新，上述提到的四大核算單元，就是薪酬機(jī)制中的一部分，通過科學(xué)劃分促使每個(gè)單元核算薪酬時(shí)更為合理。另外，新的薪酬管理機(jī)制，有利于促進(jìn)醫(yī)院新技術(shù)、新項(xiàng)目的開展，包括手術(shù)、治療以及檢查等項(xiàng)目，立足行動(dòng)管理鼓勵(lì)各科室積極研發(fā)，從而提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量與水平。

(四)構(gòu)建RBRVS內(nèi)部賽馬機(jī)制

對(duì)于醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理來說，多部門協(xié)調(diào)配合更容易提高運(yùn)營(yíng)管理水平，以往醫(yī)院內(nèi)部明顯存在各部門互不相干的情況，沒能形成緊密的溝通交流。為了避免出現(xiàn)這種負(fù)面現(xiàn)象，醫(yī)院應(yīng)以RBRVS為基礎(chǔ)構(gòu)建內(nèi)部賽馬機(jī)制，主要將一個(gè)科室分為2—4個(gè)醫(yī)療小組。在醫(yī)療服務(wù)工作中支持資源共享，并且單獨(dú)核算根據(jù)每個(gè)小組的技術(shù)水平、醫(yī)療消耗以及所肩負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，對(duì)RBRVS點(diǎn)數(shù)展開優(yōu)化調(diào)整，合理判斷各小組的實(shí)際工作量。其次科室主任主要負(fù)責(zé)各個(gè)小組組長(zhǎng)管理，而小組長(zhǎng)需要監(jiān)督內(nèi)部組員，借助內(nèi)部賽馬機(jī)制促使醫(yī)療小組提升各項(xiàng)能力，這也會(huì)間接影響整個(gè)科室的技術(shù)水平，并且有利于協(xié)調(diào)配合，切實(shí)提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，通過業(yè)務(wù)指標(biāo)可以看出，經(jīng)過RBRVS整改臨床科室各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)有著十分明顯的提升。

(五)優(yōu)化科室運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制

為了將RBRVS在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理中有效落實(shí)，醫(yī)院首先應(yīng)積極調(diào)整各科室的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，通過重新梳理、優(yōu)化改進(jìn)提高運(yùn)營(yíng)管理效率。例如，拓展運(yùn)營(yíng)管理部門自身的職責(zé)與權(quán)利，從而對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理水平產(chǎn)生積極影響。其次要選優(yōu)秀的工作人員展開規(guī)范性培訓(xùn)教育，同時(shí)采取統(tǒng)一的考核手段，達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的人員會(huì)進(jìn)入臨床科室，擔(dān)任主管人員的助手身份，幫助其協(xié)調(diào)日常工作任務(wù)。運(yùn)營(yíng)管理助手的責(zé)任重大，有利于緩解主管人員工作壓力，同時(shí)還能針對(duì)性強(qiáng)化各科室之間的團(tuán)結(jié)合作，對(duì)復(fù)雜的工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理，切實(shí)提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理效率。另外，運(yùn)營(yíng)管理助手能夠讓一線醫(yī)護(hù)人員回歸病人，承擔(dān)起自身的職責(zé)，另外還肩負(fù)著醫(yī)療、科研以及后勤工作，及時(shí)傳達(dá)各部門之間的文件、數(shù)據(jù)，以及上層頒布的政策規(guī)定，促使醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平得到全面提升。

(六)助推醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理改革過程中，RBRVS發(fā)揮出了重要作用，切實(shí)優(yōu)化了醫(yī)院的整個(gè)收入結(jié)構(gòu)，通過分析明確臨床醫(yī)師在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中所消耗的時(shí)間精力、項(xiàng)目難易度、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)以及物價(jià)支付高低等，即可反映出臨床醫(yī)師在日常工作中的貢獻(xiàn)度。由此可見經(jīng)過RBRVS調(diào)整，醫(yī)院內(nèi)部每個(gè)項(xiàng)目都能呈現(xiàn)出最高水平，并且在落實(shí)績(jī)效體系后，醫(yī)護(hù)人員明顯更重視技術(shù)上的提升，包括手術(shù)、治療等項(xiàng)目，另外藥品與耗材不參與體檢，這一舉措促使藥品占比和消耗占比大幅降低，收入必然會(huì)有所增加，優(yōu)化醫(yī)院自身收入結(jié)構(gòu)，改善以往面臨的資金壓力。傳統(tǒng)績(jī)效考核方法存在很多不足，導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理效率明顯較低，各項(xiàng)指標(biāo)缺乏可操作性，但是在引入RBRVS新型考評(píng)體系后，大大加強(qiáng)了醫(yī)院績(jī)效考評(píng)科學(xué)合理性，能夠切實(shí)展現(xiàn)出各個(gè)崗位對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理做出的重要貢獻(xiàn)，因此，RBRVS也成為最具科學(xué)性的判斷工具。

(七)加強(qiáng)醫(yī)療技術(shù)水平升級(jí)

對(duì)于醫(yī)院來說技術(shù)水平才是影響自身經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵因素，而RBRVS對(duì)引入能夠進(jìn)一步提高醫(yī)院水平，通過科學(xué)合理的評(píng)價(jià)明確醫(yī)療服務(wù)體系中的不足，從而對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更為有效的激勵(lì)。RBRVS在醫(yī)療管理領(lǐng)域中的應(yīng)用十分普遍，并且對(duì)醫(yī)療服務(wù)技術(shù)能力的評(píng)價(jià)公平客觀，所以才會(huì)得到醫(yī)療領(lǐng)域中的認(rèn)可，將RBRVS引入醫(yī)院運(yùn)用管理中。例如，在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理中融入RBRVS，對(duì)醫(yī)療服務(wù)過程中的費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)進(jìn)行分析，即可判斷各個(gè)科室在醫(yī)療服務(wù)中的貢獻(xiàn)值。另外，RBRVS能夠?qū)︶t(yī)生技術(shù)水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此來鼓勵(lì)、督促醫(yī)生不斷創(chuàng)新，提高自身的醫(yī)療水平。

(八)完善醫(yī)院績(jī)效考核體系

1.明確具體考核內(nèi)容

醫(yī)院使用的傳統(tǒng)績(jī)效考核方法很難體現(xiàn)出醫(yī)護(hù)人員的真實(shí)工作量。因此，無法進(jìn)行有效的價(jià)值判斷，并且傳統(tǒng)績(jī)效管理模式突出效益，將經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)作為考核指標(biāo)，根據(jù)各部門、崗位創(chuàng)作的經(jīng)濟(jì)效益給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金。但醫(yī)院內(nèi)部部門、崗位復(fù)雜，部門之間、崗位時(shí)間存在巨大差異，或具有創(chuàng)造更多利潤(rùn)的功能性，所以該績(jī)效考核方式并不公平客觀，當(dāng)下應(yīng)借助RBRVS對(duì)醫(yī)生進(jìn)行績(jī)效考核，構(gòu)建統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。RBRVS考核對(duì)數(shù)據(jù)信息的要求較高，所以在考核過程中必須要保證數(shù)據(jù)精準(zhǔn)規(guī)范，同時(shí)設(shè)定統(tǒng)一的考核信息標(biāo)準(zhǔn)，明確具體的考核方法。醫(yī)院必須要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息傳達(dá)順暢，避免考核過程中信息傳遞失效，考核內(nèi)容主要圍繞醫(yī)療業(yè)務(wù)開展，包括診斷和解讀非量化項(xiàng)目，以及治療、手術(shù)等直接操作項(xiàng)目。

2.各崗位工作量考核

考核過程中可以分為醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技三個(gè)崗位，其中醫(yī)療人員需要結(jié)合醫(yī)療項(xiàng)目、服務(wù)人次等指標(biāo)展開考核，同時(shí)重視醫(yī)療工作人員檢查、治療考核，根據(jù)醫(yī)療人員工作中付出的勞動(dòng)價(jià)值獲取績(jī)效貢獻(xiàn)，可以按照服務(wù)人數(shù)進(jìn)行判斷，如急診診療人數(shù)、出院人數(shù)以及轉(zhuǎn)診人數(shù)等。護(hù)理人員大多會(huì)結(jié)合人員數(shù)量、項(xiàng)目數(shù)量、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)展開全面考核，護(hù)理項(xiàng)目與治療費(fèi)用必須參考RBRVS中WORK RVU點(diǎn)值，以此來確定項(xiàng)目具體分值。醫(yī)技人員會(huì)綜合服務(wù)人數(shù)、檢查項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，同時(shí)還會(huì)納入職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間消耗等指標(biāo)，利用RBRVS中WORK RVU數(shù)值明確對(duì)應(yīng)價(jià)值比率，在扣除成本后即可計(jì)算出最終的績(jī)效工資?？?jī)效考核體系必須按照醫(yī)院自身實(shí)際情況來制定，并且要按照各工作崗位予以細(xì)化，切實(shí)保障不同崗位的工作量考核科學(xué)合理。

3.RBRVS考核降低運(yùn)營(yíng)成本

在傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式下醫(yī)院面臨著資金短缺、資金入不敷出的巨大風(fēng)險(xiǎn)，加上醫(yī)保支付制度讓醫(yī)院不得不改變績(jī)效考核模式，由于醫(yī)保支付往往會(huì)按照醫(yī)院收治患者過程中形成的各類費(fèi)用進(jìn)行相應(yīng)比例結(jié)算，因此醫(yī)院面臨著巨大運(yùn)營(yíng)管理壓力。通過實(shí)施RBRVS績(jī)效考核模式，醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理壓力得到適當(dāng)緩解，首先，績(jī)效考核變得更加精細(xì)化、規(guī)范化。其次，能夠主動(dòng)應(yīng)對(duì)醫(yī)保改革，醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核會(huì)將費(fèi)用消耗指數(shù)指標(biāo)納入其中，以此來降低服務(wù)成本，患者住院時(shí)間也因此減少，從而節(jié)省不必要的費(fèi)用消耗，大幅度提高了醫(yī)療服務(wù)效率與質(zhì)量，并將成本降至合理范圍內(nèi)，推動(dòng)醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展。

四、結(jié)語

RBRVS在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理中具有較為優(yōu)秀的成效，切實(shí)提高了醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理效率和水平，從醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)就能看出，RBRVS起到了積極的推動(dòng)作用，每項(xiàng)指標(biāo)都有大幅度提升，并且增強(qiáng)了醫(yī)院工作人員積極性，促進(jìn)醫(yī)院獲得健康發(fā)展。RBRVS主要以資源消耗為基礎(chǔ)條件，對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理過程中的服務(wù)消耗資源成本進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，因此被廣泛用于薪酬計(jì)算、績(jī)效考核當(dāng)中。但是RBRVS在應(yīng)用過程中存在一定負(fù)面影響，如推動(dòng)醫(yī)療費(fèi)快速增長(zhǎng)、影響質(zhì)量質(zhì)量管理等，所以在實(shí)際應(yīng)用過程中，必須綜合考慮醫(yī)院是否可以引入RBRVS，同時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整，通過優(yōu)化改進(jìn)符合自身發(fā)展需求?！?/p>