□ 蘭州 李 珍

國企在建設績效管理模式時，管理者應當通過績效溝通來了解員工，傳達績效考核事項，推動績效管理工作。國企身處當下的市場環(huán)境下，必須更新內控與管理理念，以此更好地適應新的發(fā)展時期，強化發(fā)展實力。國企引入績效管理機制后，考核者需要與考核對象進行有效績效溝通，以此了解基層職工的發(fā)展需求，更有針對性地采取績效管理措施?，F(xiàn)結合某國有企業(yè)的績效溝通開展情況，分析溝通中的問題并提出有效的優(yōu)化措施。

一、國企開展員工績效溝通的必要性

績效溝通是企業(yè)績效管理工作的核心任務，主管人員需要和員工進行持續(xù)的交流，從而達成相應的目標，確保協(xié)議中的目標是得到雙方共同認可與理解的，以此確保其可以有效落實，并對員工起到激勵作用。以設定績效目標為起點，直到最終的績效考評環(huán)節(jié)，都需要考核雙方進行有效溝通。

1.確定績效目標。在國有企業(yè)中開展人力資源方面的工作時，需要幫助員工界定其在企業(yè)中扮演的角色，明確其需要擔當?shù)墓δ芘c職責。只有進行績效溝通，才能讓員工了解自己的工作內容、任務以及目標，按照正確的發(fā)展方向發(fā)揮主觀能動性，同時管理者也能夠借此來制定量化考核標準。確定績效目標時，如果管理者忽略了績效溝通這一環(huán)節(jié)，為員工制定的績效目標可能無法得到認可，目標本身也會存在片面、空洞以及不符合員工實際情況的問題，只有與員工進行切實溝通，真正了解員工的情況，才能設定最優(yōu)化、最具有指導意義的績效目標。

以設計部門為例，管理者為其設計績效目標前，必須前往設計部門中了解設計工作開展情況，通過績效目標考察客戶滿意度、設計建議采納率、團隊協(xié)作溝通能力等。同時還要結合當前的宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、競爭對手等內容和設計人員進行交流，設計出符合實際且能夠激發(fā)員工動力的績效目標。

2.履行職責期間不斷勘誤。管理者開展業(yè)績指導工作與聽取員工的業(yè)績反饋時，借助績效溝通，掌握員工的實際工作進展以及工作中遇到的困難，引導員工調整工作方法，解決當前的工作問題，提高工作效率，提升所在部門的績效。績效溝通可以使管理者明確員工的業(yè)績提升空間，聽取員工對于工作崗位與工作環(huán)境的需求與期望，從而使上級主管和基層員工形成合力，共同推動企業(yè)發(fā)展。當員工出現(xiàn)問題時，績效溝通尤為關鍵，可發(fā)揮出及時止損的作用，有利于管理者及時制止員工的錯誤行為，減輕企業(yè)遭受的負面影響，溝通后員工能重回正確工作方向，提高業(yè)績水平。

3.使考核結果得到員工的認可。

管理者主動與員工進行績效溝通時，可使其認識到績效考核對于員工自身職業(yè)成長以及企業(yè)整體發(fā)展的重要意義。同時，也糾正員工對于績效考核存在的錯誤認識，績效溝通開展期間，考核方同樣能夠清晰明確地意識到考核活動的重要價值，真正地發(fā)揮出考核的作用，而非只是簡單地走形式、走過場，通過考核結果來引導員工取長補短；考核者針對績效考核的內容、對象以及考核方式進行溝通，員工可以直接了解到自己需要做什么、如何去做，并對工作質量進行自主衡量，在考核開展前，雙方就已經達成共識，考核期間就不會產生分歧，考核結果也能夠得到認可。

二、國企員工績效溝通工作面臨的困境

部分國企引入績效考核機制的時間還比較短，考核模式相對固定，績效溝通環(huán)節(jié)更是存在不少問題，導致績效考核與管理工作因前期溝通不暢而無法正常進行。

1.管理者欠缺溝通意識。國企中的管理者本身并未意識到績效溝通的必要性，輕視溝通，導致基層員工也欠缺溝通意識，同時對于績效管理形成的認可度并不高，在工作中帶入負面情緒，降低工作質量與效率。部分企業(yè)只在績效目標設定環(huán)節(jié)進行簡單地溝通，甚至有企業(yè)并未與員工建立順暢的溝通機制。國企內部管理體系中，長期存在領導直接做決定，不考慮員工意見的情況，只需要員工按照制度服從上級安排，長此以往，員工與管理者之間互不理解，可能會釀成重大失誤，企業(yè)因此承擔損失，同時員工也無法通過參與工作而充實職業(yè)生涯，滿足自我發(fā)展需求，導致人員流失。因此國有企業(yè)必須要調整粗放的管理模式，管理者更要在績效溝通中保持較強的主動性。

2.溝通渠道不暢通。國有企業(yè)的員工與管理者之間缺少溝通渠道，即使員工有溝通訴求，也難以及時向管理者傳遞自己的想法。企業(yè)在建設績效管理體系的溝通機制時，也作出了一些嘗試，其采取的溝通方式多為自上而下，管理者可與考核對象進行單向溝通，卻不能及時了解下級員工的建議與想法，員工的表達權被忽視，員工只能接受而不能闡述自己的想法。常用的溝通方式是報告或者會議，溝通過程具有正式化的特點，能夠傳遞的信息量是有限的；在完善溝通機制時，管理者可以更多考慮一些非正式化的溝通渠道，如午餐時間以及團建聚會等，以此來了解員工對于企業(yè)的管理存在的真實想法，從而拉近與員工之間的距離，改善工作氛圍。因此，績效溝通機制方面的問題也必須得到國企管理者的重視。

3.角色定位存在問題。這里所闡述的角色定位問題主要存在于國企各個部門的管理者身上。人力資源部門擔負著人力管理方面的責任，但是這并不意味著所有與人力管理相關的工作都由人力部門一個部門承擔，各個部門中的管理者也應主動地和管理范圍的員工進行溝通，明確自己在績效溝通與管理中的責任，通過溝通可以使管理者更深入地掌握員工個人以及部門的整體情況；而后再和人力資源部進行交流，共同完善人力資源管理與績效考核體系，提升企業(yè)的員工管理水平。

4.績效溝通形式過于單一化。國企中的一些管理者雖然與員工進行了溝通，也適時聽取了員工的建議，但是最終并沒有形成符合預期的溝通效果。主要是因為管理者選擇溝通形式較為單一，溝通中不注重技巧，對于員工的利益考慮得比較少，對于員工的成長以及個人職業(yè)發(fā)展缺乏責任心，甚至將績效管理看作是對員工的監(jiān)控，并未融入“以人為本”的管理理念，導致員工對于企業(yè)欠缺歸屬感，對于工作崗位、工作環(huán)境以及領導的不滿積蓄到一定程度之后，就會離開崗位，導致國企流失寶貴的人力資源。

某日，主管A通過電話聯(lián)系員工B，要求其前往辦公室進行績效溝通，員工B向領導提出希望稍等5分鐘，手頭上的工作還未完成，主管人員并未理會員工B的訴求，并催促員工B，員工B只能暫停手中的工作，帶上筆和本子，進入主管辦公室，主管說：“不講客套話了，直接進入重點，你這半年的整體工作表現(xiàn)良好，有部分工作并未落實到位，所以給出B的考核結果，你對這一結果有問題嗎？”由于主管A是急性子，因此說話語速相對比較快，員工B回答：“我對這個結果沒有意見”，員工B始終低著頭，并未在帶來的本子上記錄信息，主管A隨即結束考核過程，員工B雖然接受了這一考核結果，但是隨后幾天的情緒都很差。

通過這個失敗的績效溝通案例，可以發(fā)現(xiàn)這名主管選擇的績效溝通方式存在問題，對員工也不夠尊重，態(tài)度過于隨意，欠缺溝通技巧，溝通中傳遞的有效信息比較少，只是通知員工考核結果，雙方并沒有針對績效考核以及員工的工作情況進行交流，員工并沒有真正地認可考核結果，長此以往，并不利于企業(yè)的發(fā)展，員工也會對企業(yè)以及管理者產生不滿。

三、國企優(yōu)化員工績效溝通的可行措施

績效溝通是績效管理工作得以正常開展的必要前提，人力資源部與部門管理者在績效溝通中占據(jù)主導地位，其應當主動作出調整，引導員工參與到績效溝通活動中，從而走出溝通困境，共同構建適合國企的績效管理體系。

1.績效溝通的基本原則。管理者需遵守基本的溝通原則，保障績效溝通的有效性。績效溝通應注重真誠性原則。管理者不應繼續(xù)高高在上，而是要進入基層，進入職工隊伍中，與員工展開深入且真實的交流，聽取員工在工作以及生活中的困擾，讓員工感受到企業(yè)給予的關懷，主動地向管理者傾訴，給管理者提供更多有價值的信息。溝通過程中，管理者與員工之間應形成平等的關系，在輕松和諧的氛圍中完成雙向溝通，管理者還可借此向員工分享一些管理經驗，并讓員工認識薪酬、考核機制的建立依據(jù)，確保國企形成的決策與落實的制度都能夠得到員工的理解和支持。績效溝通還需注意及時性原則與客觀性原則，溝通應當是隨時隨地的，有需求就要溝通，以此才能使員工在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，及時調整，將錯誤行為的影響控制到最小，同時要結合員工的客觀情況進行溝通；另外還要注重具體性原則與建設性原則，管理者要尊重員工的個性化特點，面對不同的員工時，必須選擇合適的溝通內容與方式，真正地通過溝通來解決員工的具體問題，并給出建設性建議。

2.加強對績效溝通的重視，將溝通文化注入企業(yè)文化。國有企業(yè)可以對企業(yè)文化進行豐富，加入溝通文化，以此顯示出對績效溝通的重視。在國企的團建文化活動中，管理者可組織講座、交流會、座談會，鼓勵員工在參與活動的同時，積極踴躍地表達自己對企業(yè)未來發(fā)展以及自身職業(yè)規(guī)劃的想法，定期安排心理疏導活動，引導員工通過傾訴等方式來宣泄壓力，在工作中保持更健康積極的狀態(tài)。

3.做好績效溝通的準備工作。管理者在正式開展績效溝通工作前要做好基本的準備工作，首先根據(jù)考核結果劃分溝通對象的類別，以此來快速解讀溝通對象，掌握績效整體情況，提高績效溝通效率；如果不設立溝通目標，溝通期間可能會有偏離溝通原定意義與功能的情況，因此前期還要確立溝通目標，所有的溝通內容都要圍繞溝通目標展開，精準地向員工傳遞有用信息，比如針對薪酬進行溝通時，溝通目標在于讓員工在薪酬與績效考核表現(xiàn)之間搭建聯(lián)系，從而激發(fā)工作動力，可從員工的工作分析表與評估表中提煉信息，制定目標。確定績效溝通內容時需要對績效考評結果展開全面解讀，掌握溝通對象需要完成的任務、已經完成的工作內容，分析考評結果的形成原因以及未來改進調整方向，在此過程中，也能夠進一步了解溝通對象，形成必要的語言基礎，不至于使溝通內容過于空洞。

為了使績效溝通產生良好的開展效果，管理者還應注重場所環(huán)境與溝通時機的選擇。一般在公布一階段績效考評結果后應立即開展績效溝通，主要是考慮到考核活動給考核對象帶來的影響存在差異，同時部分員工可能對于考核機制以及結果存在不認同的情況，借此可加快績效溝通的節(jié)奏；盡量避免在下班時間進行績效溝通，否則可能會引起員工的不滿，同時也不利于雙方將注意力集中到溝通活動中。選擇溝通環(huán)境時，優(yōu)先選擇具有權威性與正規(guī)性的區(qū)域，如專門進行人力資源管理的辦公室或者會議室，使溝通對象感受到管理者對于績效溝通的重視；溝通環(huán)境需要盡量排除干擾因素，如頻繁的電話鈴聲與人員進出。

4.優(yōu)化溝通渠道。管理者可選擇非正式渠道與正式渠道進行績效溝通。正式溝通多是預先安排好的，包括定期提交的書面報告、會議溝通以及正式面談。國企的員工可選擇通過年報、季報、月報以及周報等書面報告來向上級領導反映工作問題與進展，既可以直接上交紙質報告也可以傳送電子郵件，這種溝通渠道不會受到源自地點與時間的限制，同時有益于員工強化理性思考與解決問題的能力和提升書面表達水平。在有團隊交流需求時，即可選擇會議溝通渠道，確保參與會議的人員均可以掌握工作實際進展，管理者也可借此將國企的經營組織目標以及戰(zhàn)略發(fā)展策略傳達給基層員工，選擇這一溝通渠道時，必須要確保重點突出，同時開會頻率不可過高，否則會引起員工的厭煩。當員工在工作中出現(xiàn)問題后，可選擇一對一的面談方式，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決問題，這種溝通方式要讓溝通對象感到被尊重，溝通期間需要員工大膽真實地表達。

除了正式溝通之外，管理者還可以拓展更多的非正式化溝通渠道，通過組織社會關系在未進行計劃的前提下與員工進行績效溝通，具體方式包括吃飯期間的交談、走動式交談、閑聊等；相比正式溝通，這種方式更加靈活多樣，可以確保溝通的及時性，同時也有助于改善管理者與員工之間的關系。

5.明確績效管理角色。管理者在強化績效溝通意識后，還需要對自身在績效管理中的角色進行精準定位，特別是國企全面推進改革后，更要在績效溝通過程中發(fā)揮自身的作用，參與相關的管理學培訓課程，強化員工管理能力，學習心理學專業(yè)知識，熟練地與員工進行有效溝通，形成科學化的溝通思維，快速掌握員工的問題，并提出適合員工的應對途徑。管理者還要具有創(chuàng)新意識，結合當前的技術措施來更新溝通途徑，可通過微信等社交工具，隨時隨地展開績效溝通互動。管理者需要負起對員工成長的責任，將員工看作是國企的重要資源，培育員工，挖掘員工價值，促進員工的職業(yè)發(fā)展，使員工能夠和企業(yè)共同進步，這才是績效溝通的真實目的?？冃贤ㄊ菍儆陔p向溝通，因此管理者首先要成為合格的傾聽者，通過傾聽員工的感受、觀點，及時給予合適反應。

6.完善績效溝通管理機制。完備的績效溝通機制是有效落實績效溝通的必要前提，因此國企要在績效管理工作中，根據(jù)績效溝通的需求，來建設符合本企業(yè)需要的溝通機制，運用溝通機制來約束管理者并影響溝通對象，督促管理者定期不定期與員工交流，明確員工的合理訴求，真正地做到與員工的雙向溝通；除了人力資源管理部門之外，其他部門的管理者同樣要作為績效溝通的主導者發(fā)揮作用，在結束一個考核周期后，立即與部門內的職工進行溝通，幫助部門員工總結工作情況，樹立正確的工作觀念，及時調整錯誤的工作方式，尤其要強調績效考核與管理的現(xiàn)實意義，使員工接受績效考核機制，按照要求完成績效考核目標，同時管理者在溝通中了解員工的變化情況后，應及時調整績效考核指標，始終保持考核系統(tǒng)的科學性與適用性。

四、結論

國企應當積極改變管理現(xiàn)狀，充分發(fā)揮出績效管理的優(yōu)勢，在日常管理的基礎上，融合更多先進理念與技術措施，逐步優(yōu)化績效溝通方式，暢通績效溝通渠道。本文主要從績效溝通的角度切入，列舉了國企現(xiàn)存的績效溝通問題，并根據(jù)管理者的情況，提出改建建議，以此來通過高質量、高效率的績效溝通，掌握員工情況，及時傳遞信息，增強員工在國企中的積極性與對工作崗位的滿意度。