陳仁操

（四川外國語大學國際金融與貿(mào)易學院，重慶 400031）

一、文獻綜述

自疫情爆發(fā)以來，全球經(jīng)濟陷入危機，疫情導致人們的可支配收入下降，進而影響了需求彈性較高的產(chǎn)品需求下降，而需求彈性較低的產(chǎn)品，由于運輸鏈端存在阻礙，導致運輸成本的急劇上升，需求端的不足與運輸成本的上升，導致國內(nèi)加工貿(mào)易企業(yè)的生存環(huán)境更加艱難。鐘驊（2020）指出，從2018 年數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，中國制造業(yè)無論是從業(yè)人員的數(shù)量，產(chǎn)業(yè)研發(fā)的投入資金數(shù)量還是營業(yè)額所占的比重，在全國范圍來看都是占據(jù)第一位，制造業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)的格局并未改變?，F(xiàn)今中國加工制造業(yè)所面臨的局勢非常嚴峻，國外東南亞地區(qū)利用其低廉的勞動力和資源稟賦優(yōu)勢與歐美日等發(fā)達國家簽署合作協(xié)議，同時，發(fā)達國家制定的貿(mào)易壁壘也在壓縮我國加工制造業(yè)的生存空間。國內(nèi)加工貿(mào)易企業(yè)同質(zhì)化競爭十分嚴峻，加上國家法律的日趨完善，對于企業(yè)經(jīng)營的要求越來越高，具體表現(xiàn)為勞動法日趨完善以及企業(yè)社會責任日趨明確，使得國內(nèi)加工制造業(yè)的生存舉步維艱。國內(nèi)加快改革發(fā)展的進度，推進改革發(fā)展成果的深化，是我國目前的主要任務。以“一帶一路”為主體，加快自貿(mào)區(qū)的建設與發(fā)展，建立粵港澳大灣區(qū)等項目，加快了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化轉(zhuǎn)型的推進，在此大背景下，我國加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型顯得迫在眉睫，一方面是加工貿(mào)易企業(yè)的低端產(chǎn)能過剩，另一方面是高端自主制造的不足。如何破解我國加工貿(mào)易企業(yè)現(xiàn)階段的困擾，顯得尤為重要。

價值鏈最初的提出者是Porter（1985），波特所指的價值鏈主要是指針對垂直一體化的公司，格里芬（1999）提出了全球價值鏈概念。全球價值鏈概念為分析跨國性產(chǎn)品生產(chǎn)的過程提供了一套理論依據(jù)，并揭示了全球產(chǎn)業(yè)的動態(tài)性特征。李玥（2019）從全球價值鏈的視角說明，富士康轉(zhuǎn)型升級對我國加工貿(mào)易企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級具有借鑒的意義，李玥從全球價值鏈的角度對富士康集團在全球價值鏈中進行定位，同時也是對我國現(xiàn)有制造業(yè)的定位，李玥說明了現(xiàn)階段我國加工制造業(yè)處于全球價值鏈附加值的底端。但李玥并未說明富士康是如何轉(zhuǎn)型升級的以及其在轉(zhuǎn)型升級過程當中所采取的策略。張亞豪（2018）認為高端制造通過自身的優(yōu)勢來阻斷低端制造往高端制造的腳步，以此來保證自身的地位。同時也分析了后發(fā)企業(yè)在全球價值鏈中的學習模式分別為：模仿制造，引進學習，合作學習，自主創(chuàng)新，此四種方法的特點以及效果評價，指明了各個企業(yè)在不同階段所應當采取的升級措施，但在合作學習和自主創(chuàng)新階段，張亞豪并未給出企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中存在不確定性風險。就自主創(chuàng)新而言，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中在創(chuàng)新階段既要對抗外部的打壓，又要考慮創(chuàng)新成果的時代性特征，同時也要考慮投入成本和回報效益的實際問題。余東華（2019）在研究加工貿(mào)易企業(yè)嵌入全球價值鏈的轉(zhuǎn)型升級狀況中提出了自主創(chuàng)新和技術創(chuàng)新是主要的關鍵節(jié)點，并提出了自身的看法，余東華認為產(chǎn)品的全球價值鏈對處于價值鏈位置不同的制造業(yè)產(chǎn)生的作用不同，對于處于價值鏈中低端制造的企業(yè)，具有抑制其轉(zhuǎn)型升級的作用，對于處于價值鏈中高端的制造業(yè)，則具有正向的促進作用。其研究成果對于我國加工貿(mào)易企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級具有導向作用，我國的加工貿(mào)易企業(yè)應當結(jié)合自身的優(yōu)勢，并快速融入到全球價值鏈的高端領域，利用高端制造的技術溢出效應來擺脫中國低端制造的帽子，進而轉(zhuǎn)化為中國創(chuàng)造。本文以富士康并購海外企業(yè)為例，分析我國大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所采取的方式，為我國大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供參考。

二、富士康集團發(fā)展面臨的環(huán)境

1.外部環(huán)境分析

從富士康集團發(fā)展面臨的國內(nèi)外部環(huán)境來看：從宏觀環(huán)境上看，國家在疫情得到穩(wěn)步控制后，開始推行一系列復工復產(chǎn)的穩(wěn)健政策。推行以拉動內(nèi)需為主體，帶動國際國內(nèi)雙循環(huán)的經(jīng)濟政策，大力推行“一帶一路”沿線國家的幫扶建設工作，以平等互利的原則進行國際投資建設，為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提供多余產(chǎn)能的平穩(wěn)過渡期。開放多處自貿(mào)區(qū)，加快自貿(mào)區(qū)建設，建立港珠澳大灣區(qū)等一系列舉措，推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級前進步伐。從微觀環(huán)境上看，疫情導致的大宗商品價格上漲的余波還在，國內(nèi)用工成本相對東南亞國家存在明顯劣勢，碳中和、企業(yè)社會責任的提升等增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，國內(nèi)加工制造業(yè)競爭進入白熱化階段，企業(yè)間產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重等原因，進一步擠壓國內(nèi)加工貿(mào)易企業(yè)的生產(chǎn)空間。

從富士康集團發(fā)展面臨的國際環(huán)境來看：經(jīng)濟全球化已經(jīng)進入到了深化改革的發(fā)展階段，已往的高耗能低產(chǎn)量的時代已經(jīng)一去不復返，對于富士康集團帶來了巨大的挑戰(zhàn)。技術制裁方面，由于國家層面的原因，歐美國家開始對中國采取技術貿(mào)易壁壘的方式（如綠色貿(mào)易壁壘等），使得富士康集團在國際經(jīng)濟環(huán)境中生存的壓力進一步加大?；谝咔榈挠绊懀绹雠_一系列政策刺激本土的加工貿(mào)易業(yè)的發(fā)展，美聯(lián)儲連續(xù)下調(diào)美元利率至0，并斥資2 萬億美元來刺激本土經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，日本政府出臺一系列政策，號召日本企業(yè)從中國本土撤離，帶領資本回歸本土或者轉(zhuǎn)移至具有生產(chǎn)成本優(yōu)勢的東南亞國家。日本加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)的國家，并且當?shù)卣c日本政府簽訂的合作協(xié)議，東南亞國家相對于中國市場而言，具有勞動力廉價的優(yōu)勢和本土豐厚的自然資源優(yōu)勢，日本加工貿(mào)易企業(yè)利用這些優(yōu)勢將大大降低生產(chǎn)的成本，并在國際競爭中占據(jù)更大的優(yōu)勢。

2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

強大的制造業(yè)支撐兩地研發(fā)（Time to market），“兩地研發(fā)”是指以中國大陸和北美為戰(zhàn)略支撐點，兩地組建研發(fā)團隊，以客戶需求為主要出發(fā)點，研究市場需要，研制出符合市場需求的新產(chǎn)品，時刻緊跟全球經(jīng)濟節(jié)奏。三區(qū)設計制造（Time to volume）。“三區(qū)設計制造”以中國大陸為圓心，在歐美亞三大洲建立至少兩大產(chǎn)品生產(chǎn)制造基地，依據(jù)本身的制造優(yōu)勢整合資源，在最短時間內(nèi)生產(chǎn)制造出最具優(yōu)勢的產(chǎn)品，以最快的速出，在保質(zhì)保的同時，將產(chǎn)品生產(chǎn)制造出來。全球組裝交貨（Time to money）?！叭蚪M裝交貨”是指在全球范圍內(nèi)進行產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，同時依據(jù)客戶的配送需求，依托富士康集團在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局以及物流配送的布局，以最快的速度，將“適量，適時，適質(zhì)，適品”的貨物配送到客戶手中，同時依據(jù)集團物流配送的建設和對產(chǎn)品市場的大數(shù)據(jù)云計算分析，使得集團組裝交貨達成“要成貨由有成貨，不要時候零庫存”的目標。

由圖1 可以看出，富士康集團總體營業(yè)額保持長期穩(wěn)定的增長態(tài)勢，2016 年～2020 年期間總體營業(yè)額經(jīng)歷了快速增長并在2018 年以后保持較為穩(wěn)定的增速。但富士康集團的凈利潤總量保持在一個較為穩(wěn)定的水平，而且存在下降的趨勢?？梢钥闯龈皇靠导瘓F的總體營業(yè)額呈現(xiàn)出曲折性上升的趨勢，2020年營業(yè)額為4310 億元較2016 年的2720 億元增長了158%。但是對于富士康集團的凈利潤，2020 年為174 億元較2016 年175億元，減少了0.6%。我們將結(jié)合富士康轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷來深入分析其中的原因。

圖1 富士康2016年～2020年營業(yè)額與凈利潤

三、轉(zhuǎn)型升級的措施與分析

基于全球價值鏈理論，我們首先將富士康集團定位于普通加工貿(mào)易企業(yè)，其主要的收入來源是對進口產(chǎn)品的加工再出售，富士康集團成品的附加值相對較低。與處于微笑曲線兩端的企業(yè)相比，其固定資產(chǎn)占比較高，不利于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，為突破企業(yè)長期受制于人的地位，富士康集團收購夏普與Belkin，這兩個海外知名品牌。

2016 年鴻?？萍际召徚讼钠?6%的股份，夏普正式成為富士康集團旗下的企業(yè)，2018 年富士康集團收購了美國知名品牌Belkin，Belkin 擁有三個重量級消費品牌。根據(jù)全球價值鏈理論，富士康集團收購兩個處于價值鏈頂端的海外企業(yè)，使得富士康集團傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的身份得以轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚓哂懈吒郊又档闹圃鞓I(yè)。夏普集團處于全球價值鏈的頂端，擁有十分完整的品牌銷售與推廣產(chǎn)業(yè)鏈，集團內(nèi)部運營管理結(jié)構(gòu)成熟。Belkin（貝爾金）旗下還包括Linksys 和WeMo 這兩個關聯(lián)品牌。富士康集團完成對夏普和Belkin 的收購后，開拓了富士康集團在TOC（To customer）的產(chǎn)業(yè)鏈。與富士康集團自身建設品牌，通過并購策略，可以讓企業(yè)在短時間內(nèi)少走一些彎路，為企業(yè)在短時間內(nèi)占據(jù)市場提供了強有力的品牌與技術支撐。利用其他品牌的銷售渠道，能夠使企業(yè)更快速地接觸和了解到消費者的需要，同時基于TOC 業(yè)務，讓企業(yè)直面消費者，讓企業(yè)更加直觀的了解市場，有利于企業(yè)品牌準確定位市場需求，這是富士康集團將自己從OEM（Original Equipment Manufacturer）和ODM（Original Design Manufacture）企業(yè)成功向OBM（Original brand Manufacture）邁出的第一步，富士康集團本身就處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，其受制于技術密集型高端產(chǎn)業(yè)的封鎖，一直無法突破U 型拐點。直接并購處于全球產(chǎn)業(yè)鏈中的技術密集型的高端企業(yè)，可以幫助富士康集團快速進入高端制造區(qū)域，獲得技術溢出效益，同時幫助集團擺脫低端制造的陷阱，進入具有高附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)區(qū)域。

從圖2 可以看出，富士康集團在2016 年完成并購以后，其營業(yè)凈利率是呈現(xiàn)下降的趨勢，并且在2018 年并購Belkin 之后其利潤率依舊呈現(xiàn)下降趨勢。從2016 年的3.41%下降到了2020 年的1.9%，凈利潤率下降比例超過一半。從圖3 可以看出，富士康集團在2016 年～2017 年間，其關于研發(fā)的投入呈現(xiàn)陡坡狀上升，而在2017 年以后，富士康集團關于研發(fā)的投入，基本保持在一個較高的水平，并且呈現(xiàn)緩慢上升趨勢。但是其營業(yè)凈利潤率與理論設想相反，理論設想是富士康集團在并購完之后會踏入具有高附加值的行業(yè)，其凈利率應當呈現(xiàn)上升趨勢，而非下降趨勢。依據(jù)全球價值鏈理論的論述，富士康集團在并購完成后，其營業(yè)額會進入一個高速增長期，富士康集團的凈利潤以及凈利潤率均會進入一個高速增長期，但上述財務分析與假設相反。對此，我們有如下分析，首先對于外部環(huán)境的分析，國外的外部環(huán)境是主要因素，這里既包括了中美貿(mào)易戰(zhàn)的影響，也有東南亞地區(qū)的加工貿(mào)易企業(yè)利用自身的成本優(yōu)勢，開始擠壓富士康集團的訂單，同時回流到發(fā)達國家的加工貿(mào)易企業(yè)，依靠政府政策的扶持，與富士康集團爭奪訂單并開始價格戰(zhàn)。國內(nèi)因素的分析，主要是疫情影響了交通的運輸，同時疫情也導致了招工的困難與用工成本的上升。其次是內(nèi)部分析，富士康集團并購完這兩個海外公司以后，富士康集團對于并購后的企業(yè)，在管理層面沒有一套整體管理系統(tǒng)，導致了其管理成本的增加。前期的并購所花費的資金還未得到有效的回攏，同時對于其剛剛接觸到高端制造產(chǎn)業(yè)鏈條就投入大量的研發(fā)經(jīng)費，從表中可以看出，其對于研發(fā)的投入從2018 以后就一直保持在一個較高的水準，對比2020年研發(fā)投入與2016年研發(fā)投入，比較可得，海外并購后的研發(fā)投入采取并購措施前的兩倍。這些長期投入的資本將會平攤到未來的成本中。綜上所訴，由于各種內(nèi)外環(huán)境的影響，導致富士康集團自并購以后的營業(yè)額度不斷上升，但富士康集團的凈利潤和凈利潤率卻呈現(xiàn)下降趨勢。

圖2 2014年～2020年富士康集團年度凈利潤率

圖3 富士康集團2013年～2020年研發(fā)資金投入數(shù)量

四、對我國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

首先是品牌建立方面，對于我國現(xiàn)階段的OEM 企業(yè)根據(jù)微笑曲線理論、全球產(chǎn)業(yè)價值鏈理論和產(chǎn)業(yè)升級理論，只有建立自有品牌才能立足于TOC 市場。謝紅軍等（2017）指出缺乏競爭優(yōu)勢的有力支撐，對于海外并購企業(yè)品牌的后期發(fā)展存在很大的阻力，所以要保持自身的優(yōu)勢同時兼顧自有品牌的建立與兼并品牌的整合。品牌的定位，最終也就是市場的定位。對于OEM 企業(yè)來說，建立自身的品牌是一個長期的過程，它需要企業(yè)自身依據(jù)市場需求的變化做出相應的反應，縱觀中國制造的發(fā)展歷程，海外兼并是最為快速建立企業(yè)自身品牌的一種方式，同時成本也是最高的一種方式。品牌的內(nèi)涵是品牌生存和發(fā)展的基礎，是企業(yè)和消費者觀念達成一致的文化認同。企業(yè)在品牌建立之初就應當確立企業(yè)品牌的文化內(nèi)涵，只有建立屬于自己的且不同于市場的自有品牌文化內(nèi)涵，才能使企業(yè)品牌在市場眾多品牌中獨立出來。

其次是人才培養(yǎng)方面，企業(yè)應當和高校建立聯(lián)合合作關系，向高校的優(yōu)秀畢業(yè)生提供實習崗位，與此同時，校企聯(lián)合，企業(yè)依據(jù)自身員工的崗位需要與學校聯(lián)合建立人才培養(yǎng)機制，定期在學校舉行人才培養(yǎng)，為企業(yè)員工晉升提供條件，定期進行專業(yè)和非專業(yè)化知識技能的培訓。對企業(yè)的員工進行定期的專業(yè)和非專業(yè)化知識技能的培訓是十分必要的，隨著科學技術進步的發(fā)展，專業(yè)技能的進步也時日新月異。對于專業(yè)化知識技能的培訓，能夠使職員本身站在自身專業(yè)的最前沿，同時，對于非專業(yè)知識技能的培訓，能夠提高生產(chǎn)的效率，讓員工不僅成長為自身專業(yè)的能手，又能成長為管理生產(chǎn)和培訓的能手。完善企業(yè)內(nèi)部人才梯隊建設，企業(yè)人才的建設會是企業(yè)經(jīng)營的永恒話題。企業(yè)的經(jīng)營建設靠人才的經(jīng)營建設，無論是在企業(yè)建設的任何一個環(huán)節(jié)里面，人才的需要都是不可或缺的，特別是，對于當今，以科技創(chuàng)新建設為主導的企業(yè)競爭環(huán)境，更是需要企業(yè)做好內(nèi)部的人才梯隊的建設。

最后是并購策略方面，苑澤明等（2018）認為以吉利集團的并購結(jié)果表明，我國企業(yè)的并購動機已經(jīng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)品牌、企業(yè)技術的并購以及對國外市場的擴張，但也指出了海外并購存在風險性，吉利集團在并購后存在發(fā)展的波動性較大，富士康集團同樣在采取海外并購以后也存在發(fā)展的波動性，主要是表現(xiàn)在凈利潤率和凈利潤的下降。富士康集團的并購具有借鑒的意義點，首先，并購的主體屬于高端技術密集型制造業(yè)，其動機是結(jié)合自身在品牌終端的弱勢來進行企業(yè)并購的挑選，選取高端制造業(yè)進行并購，有利于富士康集團快速進入全球價值鏈高端區(qū)域，提升自身的國際化水平，而后借助高端制造聚集所產(chǎn)生的技術溢出效應，加快自身集團創(chuàng)新的步伐，同時快速占領市場，保證自身的資金鏈的運作。其次，富士康集團并購的企業(yè)在全球或是該國都具有穩(wěn)固的市場份額，有利于富士康集團在進行并購后快速融入該市場，并加速富士康集團由低端制造轉(zhuǎn)化為高端制造的步伐。最后，富士康集團選擇并購的時機符合托賓Q 假說，該時間段內(nèi)進行并購可以幫助富士康集團以極低的價格對該企業(yè)進行并購，從而縮減并購成本。