文/蒙飛虹 莫雅萍（廣西大學 工商管理學院）

一、引言

在“十四五”規(guī)劃背景下，中國正向國內(nèi)國際雙循環(huán)新格局發(fā)展，企業(yè)逐步走向精益化管理。借助財務數(shù)字化實現(xiàn)財務創(chuàng)新成了財務工作“十四五”規(guī)劃的重要內(nèi)容，而財務共享服務作為規(guī)劃工作中的核心抓手，展現(xiàn)出不可忽視的發(fā)展?jié)撃?。盡管財務共享中心在我國經(jīng)歷十多年發(fā)展，但是企業(yè)在財務共享中心組建和運行上的實踐經(jīng)驗仍不夠豐富。

因此，從企業(yè)集團長遠發(fā)展的角度出發(fā)，實施財務共享具有必然性和必要性，需要結合我國企業(yè)的特點和實際衡量財務共享中心構建與運行上的關鍵環(huán)節(jié)，從中探究基于價值創(chuàng)造的企業(yè)財務共享模式。

二、財務共享對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響

（一）促進企業(yè)財務轉型

在實施財務共享模式之前，財務人員工作多是以交易業(yè)務處理、核算和報表編制等為主，這些大量重復、單一的工作不僅占據(jù)了財務人員大部分時間和精力，還容易導致工作效率低、錯誤率高等問題出現(xiàn)，財務人員難以將能力發(fā)揮在企業(yè)價值提升上。

財務共享模式簡化了財務數(shù)據(jù)核算和統(tǒng)計工作流程，較少的核算人員就能快捷、準確、高效處理原有業(yè)務量，而剩余財務人員解放出來，從原先的財務會計轉型到以決策支持和管理控制為主的業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，如圖1所示。

圖1 財務人員轉型圖

財務人員轉型后，戰(zhàn)略財務以集團戰(zhàn)略為導向，利用系列管理手段為領導層提供戰(zhàn)略決策支持，向財務共享中心和業(yè)務財務提供核算、資金、融資及預算等政策指導。業(yè)務財務按照集團戰(zhàn)略要求，為經(jīng)營單位提供預算分析、投融資、資金管理等高價值的業(yè)務支持；向集團戰(zhàn)略財務反饋包括政策執(zhí)行結果、業(yè)務需求以及支持戰(zhàn)略所需的業(yè)務數(shù)據(jù)等信息；向財務共享中心提供影像掃描、歸檔、成本數(shù)據(jù)等信息，確保發(fā)揮核算支持作用。

由此可見，通過建設財務共享中心，轉型后的財務人員能夠全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)經(jīng)營等全過程決策支持和價值管控活動，提高對財務分析、風險把控、戰(zhàn)略支持等工作的關注，優(yōu)化業(yè)務活動實現(xiàn)價值創(chuàng)造，貢獻了財務人員獨特的價值。

（二）降本增效

財務共享服務中心建立有利于公司內(nèi)部各業(yè)務單元的橫向協(xié)調(diào)和資源調(diào)配，提供更高服務質量和處理效率，同時通過簡化和標準化流程來摒棄大部分低效的業(yè)務單元，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，建立聚焦價值創(chuàng)造、高效有序的服務支撐體系，從而降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的運作效率和發(fā)展水平。

首先，在財務共享服務模式下，對分散的核算業(yè)務集中處理，進行流程再造和優(yōu)化，形成會計業(yè)務處理流水線上的每個節(jié)點，通過利用信息技術手段，實現(xiàn)多個節(jié)點之間相互銜接、互相制約，降低減少人為的失誤和重新核算的成本，提高單據(jù)處理效率，實現(xiàn)規(guī)模效益。

其次，財務共享中心將財務人員集中起來，統(tǒng)一辦公，將集團內(nèi)企業(yè)的大量信息集中處理。在傳統(tǒng)的模式下，每成立一個分（子）公司就要設立獨立的財務部門、配備整套財務人員，就會帶來新的成本，而財務共享模式下建立的共享中心能夠承擔新成立分（子）公司財務核算、資金結算等工作，降低人力成本和管理成本，也解決了企業(yè)招人難、用人難、留人難的問題。例如廣西投資集團在西北設立的鋁礦產(chǎn)業(yè)，由于辦公環(huán)境艱苦，往往存在招人、用人、留人難的問題，財務共享中心為該地區(qū)提供項目核算、結算工作，滿足項目用人需求的同時減少人力成本和管理成本。

再次，財務共享中心搭建的業(yè)財資稅一體化平臺，實現(xiàn)企業(yè)與業(yè)務部門、銀行、稅務直連，企業(yè)能夠通過系統(tǒng)完成報銷單據(jù)銀企直連支付、增值稅進項發(fā)票的直連實時核驗、批量認證、信息實時查詢、單筆支付、薪酬批量發(fā)放等工作，財務人員無須頻繁跑銀行和稅務機關辦理業(yè)務，大大縮短了業(yè)務處理時間，提升了業(yè)務處理的效率。

最后，通過財務共享中心固化業(yè)務流程、向系統(tǒng)植入統(tǒng)一的規(guī)章制度和服務標準，保障企業(yè)從高層管理者到基層員工信息的快速暢達，滿足企業(yè)不斷擴張的規(guī)模和業(yè)務需求。例如建立財務共享中心后，企業(yè)無須和以往一樣派太多集團的財務人員到新設立的經(jīng)營單位或被并購公司駐點，而是通過系統(tǒng)進行平臺化項目管理，保證了各項管控措施的有效貫徹執(zhí)行，降低管理成本和溝通成本。

（三）提升企業(yè)信息服務質量

財務共享服務能夠提高會計信息的可靠性、相關性和及時性，從而為內(nèi)外部利益相關者提供有效的信息基礎。

財務共享中心通過建立一條直觀清晰的財務信息傳遞通道，使得財務信息能夠在各分（子）公司之間、子公司與母公司之間高效傳遞，提高信息傳遞的及時性，同時也促進了信息交互，提高了財務信息透明度，解決了下屬公司財務信息難以獲得的問題，避免信息不對稱對企業(yè)造成的不良影響，確保信息的及時性。同時促進企業(yè)業(yè)務流程的改革和優(yōu)化完善內(nèi)部組織架構，增強企業(yè)整體的監(jiān)控力度，進而有效降低出現(xiàn)內(nèi)部人員為追求自身利益而損害會計信息質量行為的可能性。

將財務信息和非財務信息實現(xiàn)充分共享，打破企業(yè)現(xiàn)有的信息孤島。通過系統(tǒng)實現(xiàn)在海量數(shù)據(jù)內(nèi)信息進行提取，高效地對信息進行分析處理并提交到?jīng)Q策層，使得決策者能夠對企業(yè)情況作出更為準確的判斷，提高了信息的相關性和及時性。

（四）管控企業(yè)風險

財務共享的實施能夠降低財務舞弊風險、經(jīng)營風險和市場風險，從而提升企業(yè)的價值。

第一，財務舞弊風險。通過構建財務共享平臺、標準化總部和各分（子）公司的業(yè)務流程，集團企業(yè)整體財務信息的傳遞和處理變得透明。對整個業(yè)務流程集團進行痕跡化管理，能夠實時監(jiān)控集團內(nèi)部的整體情況，幫助管理者進行監(jiān)管，降低財務舞弊風險的可能性。

第二，經(jīng)營風險。財務共享的實施將財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等進行有效連接，深化業(yè)財融合，幫助企業(yè)及時監(jiān)控各項經(jīng)營流程，預測和分析潛在的風險，并及時采取補救措施加強對資金流、物流、信息流的掌控，促進單位內(nèi)控機制更全面有效的發(fā)揮。此外，通過財務共享中心進行資金管理，財務工作者可以及時將閑置的資金集中用于額外投資以獲取收益，或者加快應收賬款的回籠，增加流動資金來提高企業(yè)的現(xiàn)金比率和償債能力，避免出現(xiàn)因流動資金不足而資不抵債或虧損的局面，進一步降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

第三，市場風險。企業(yè)將財務共享的范圍延伸至外部利益相關者，通過共享服務優(yōu)化與外部企業(yè)的資源配置，能夠進行優(yōu)勢互補，強化核心競爭力，形成規(guī)模經(jīng)濟并提高整體效率，進一步保持與擴大市場份額。

（五）支撐企業(yè)戰(zhàn)略

集團企業(yè)逐步將共享流程擴展到預算管理、投融資管理、績效管理、資金管理、風險管控等高價值流程中，借助財務共享服務提供的基礎核算、數(shù)據(jù)加工、系統(tǒng)支撐、完善客戶服務等功能來支撐自身的戰(zhàn)略部署，進而持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。財務共享服務對戰(zhàn)略的支持作用如圖2 所示。

圖2 財務共享服務對戰(zhàn)略的支持作用圖

首先，可靠性、相關性和及時性是財務信息質量要求。財務部門以核算職能為基礎，將基礎核算、結算工作通過財務共享中心完成，利用財務共享中心釋放并整合財務核心能力，提高了財務處理效率的同時也降低會計核算的錯弊風險，顯著提升財務信息質量，為管理者戰(zhàn)略決策提供基礎財務信息和服務保障。

其次，財務共享中心將管理會計理念融入服務中，使得可靠、準確的財務信息與非財務信息通過系統(tǒng)實現(xiàn)充分共享，打破企業(yè)現(xiàn)有的信息孤島。通過最大程度實現(xiàn)業(yè)財融合和業(yè)務數(shù)據(jù)的及時歸集、加工，對潛在的風險提前預測分析，形成“預測、決策、執(zhí)行、反饋、修正”的一個良性閉環(huán)，加強對資金流、物流、信息流的掌控，進而實現(xiàn)對重大戰(zhàn)略決策的把關。

再次，財務共享中心促進財務人員轉型。財務共享促使會計人員全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)經(jīng)營等全過程決策支持和價值管控活動，反饋政策執(zhí)行結果、業(yè)務需求及支持戰(zhàn)略所需的業(yè)務數(shù)據(jù)，為經(jīng)營單位注入高附加值如預算及分析、融資、資金管理等業(yè)務支持，共同推進公司戰(zhàn)略目標的達成。

從次，企業(yè)依靠財務共享中心持續(xù)提供優(yōu)質服務為客戶和企業(yè)共同創(chuàng)造價值。通過財務共享實時監(jiān)控，加強企業(yè)的監(jiān)管控制以規(guī)避企業(yè)風險，實現(xiàn)價值鏈的增值，形成規(guī)模效應。通過財務共享快速向被并購企業(yè)輸入財務制度以支持企業(yè)的并購和擴張以及支持企業(yè)的數(shù)字化轉型。

最后，企業(yè)依靠財務共享中心還能持續(xù)為客戶提供優(yōu)質服務、加強企業(yè)的監(jiān)管控制以規(guī)避企業(yè)風險，實現(xiàn)價值鏈的增值，形成規(guī)模效應，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。

三、基于價值創(chuàng)造的財務共享模式選擇

由于每個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理方式和發(fā)展階段不同，在財務共享模式構建上會存在差異。企業(yè)在構建財務共享模式時，應當以價值創(chuàng)造為導向，遵循“成本-效益”原則，充分考慮企業(yè)目前的發(fā)展階段和管理水平、對財務共享服務模式的定位、財務管理及服務的目標等因素，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分析

利用平衡計分卡將財務共享服務價值創(chuàng)造通過四個維度來體現(xiàn)：

1.財務維度：降本增效

遵循“成本-效益”原則構建財務共享模式。搭建財務共享中心時，剔除掉財務流程中不合理、不具有增值作業(yè)的流程，簡化和整合共同且重復使用的流程。基于自動化系統(tǒng)，依靠流程化和標準化實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，達到降本增效的作用。此外，企業(yè)還要著力做好精簡財務人員，推動財務人員轉型、轉崗，優(yōu)化人力資源工作，降低人力成本；如果構建財務共享模式需要進行的組織搭建、流程優(yōu)化、系統(tǒng)改造成本低于財務共享服務節(jié)約的成本，則該做法是可行的。

2.內(nèi)部流程維度：業(yè)財融合

著重對信息系統(tǒng)進行開發(fā)，設計統(tǒng)一端口及標準數(shù)字化語言，搭建能使財務部門與業(yè)務、銷售、人力等部門銜接的內(nèi)部流程。從業(yè)財融合角度，打通財務和業(yè)務的壁壘，發(fā)揮財務對業(yè)務前端的控制，確保后端獲取數(shù)據(jù)的真實性，提高數(shù)據(jù)利用率。在業(yè)務流程中設置合理的財務管理控制點，從而建立起財務管控對業(yè)務部門的約束機制。

3.客戶維度：資源整合

從全價值鏈分析，構建能夠整合企業(yè)內(nèi)外部資源的財務共享模式。一方面，將企業(yè)內(nèi)部財務、采購、業(yè)務、銷售、售后等各職能部門都納入財務共享平臺中，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的整合。另一方面，拓展財務共享廣度，將共享范圍延伸到上游供應商源頭至下游最終客戶端、銀行系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)等，整合外部資源，實現(xiàn)協(xié)同效應。

4.學習與成長維度：提升共享能力

財務共享模式的構建是一個循環(huán)往復、不斷修正優(yōu)化的過程。在這個過程中，共享中心積極自查自糾，了解客戶需求，學習先進理念和實踐方法。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進程和內(nèi)外部環(huán)境變化，從需求倒逼財務人員持續(xù)學習，促使技術人員不斷尋找共享系統(tǒng)優(yōu)化的突破口，激發(fā)其他崗位人員積極參與其中，共建不斷提升共享能力的模式。

（二）財務共享模式選擇

1.建立服務于企業(yè)內(nèi)部的財務共享服務中心

將原本在各自公司的財務人員集中到一個地點，同時搭建新的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)以取代企業(yè)內(nèi)原有的分散的傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)，建立共享服務中心。由于人員都是從下面分支機構調(diào)撥上來，能夠較快搭建組織架構，節(jié)約人員組建成本。由各個子公司輸送到財務共享中心的財務人員，熟悉集團內(nèi)部業(yè)務和流程，在提升內(nèi)部服務方面體現(xiàn)出更強的專業(yè)性和契合度。從財務維度和內(nèi)部流程維度構建該種模式，旨在達到降本增效、業(yè)財融合、加強內(nèi)部控制的目的。

2.建立內(nèi)外聯(lián)動的財務共享服務中心

當企業(yè)在保證內(nèi)部服務質量后，若尚有余力，可考慮從財務、內(nèi)部流程、客戶三方面維度建立內(nèi)外聯(lián)動的財務共享服務中心，旨在優(yōu)化內(nèi)部、服務外部，達到內(nèi)外聯(lián)動、實現(xiàn)資源整合的目的。該類型財務共享中心不僅僅要從內(nèi)部擇優(yōu)選取財務人員，還要從外部選聘出有財務共享工作經(jīng)驗的人才。在選址時，不僅要考慮成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，還要綜合考慮與利益相關者對接的便捷程度和市場容量，以便未來企業(yè)擴大服務共享中心規(guī)模時，能夠服務更多客戶，為企業(yè)帶來利潤。

但是由于該類型的共享服務中心涉及全新的人員、地點、信息系統(tǒng)等因素較多，因此構建成本高、進度緩慢，企業(yè)在選擇該模式時，要考慮成本效益原則，同時還要考慮集團急需應用財務共享模式的需求。

3.建立虛擬的財務共享服務中心

該模式是前兩種模式的虛擬化，沒有實體的共享中心，而是通過信息技術將不同區(qū)域的員工連接起來，工作人員無須集中到一個地方辦公。該方法雖然節(jié)約了成本，但由于上下級之間、員工之間無法面對面交流，可能會降低不同區(qū)域員工之間的合作效率。在日常工作中，僅通過線上交流、視頻會議，往往難以達到企業(yè)的管理需求，適用于缺乏建立實體財務共享中心的人員、資金、資源、地域等因素的情況。

總的來說，構建何種類型的財務共享模式，應充分結合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展情況、戰(zhàn)略目標、內(nèi)部資源和外部情況，分層次、分階段地實施財務共享，把握住機遇調(diào)整共享范圍，圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造不斷對財務共享中心進行優(yōu)化。