劉樟杰

（重慶千信集團有限公司，重慶 渝北 401121）

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇，績效管理體系在管理目標、管理理念、管理方法等方面都發(fā)生了新的變化?？冃Ч芾頉Q定了人力資源管理的有效性，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，就必須掌握現(xiàn)代企業(yè)管理的科學思想和技能，增強企業(yè)的核心競爭力。如何使KPI績效管理體系更加合理，達到最佳效果，是一個極其重要的問題。

一、績效管理與KPI績效指標

1.績效管理的含義、內(nèi)容以及特點

績效管理是以公司的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制各種因素以實現(xiàn)績效的一系列管理活動?？冃Ч芾硎且环N同時考慮過程和結(jié)果的管理活動，績效管理從上到下對公司戰(zhàn)略、部門職能戰(zhàn)略、員工目標進行分解和支持。鼓勵員工朝著與企業(yè)目標一致的方向進行工作，并通過激勵實現(xiàn)員工的個人價值和公司的業(yè)務(wù)目標?？冃Ч芾硎谴龠M企業(yè)戰(zhàn)略實施和員工個人發(fā)展的有效工具[1]。

（1）績效管理的含義

績效管理是一種科學的管理體系，它是指企業(yè)確定員工績效目標，評估員工績效，確定員工績效和發(fā)展需求，通過企業(yè)和員工的共同努力，保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的一種管理體系。它以集團目標為核心，以企業(yè)與員工之間的績效契約為基礎(chǔ)，通過過程控制實現(xiàn)取得預期結(jié)果。

績效管理的核心理念是提高績效，而不僅僅是獎金的分配?？冃Ч芾眢w系的最終目的是通過制定上下級之間的績效合同、績效過程中的監(jiān)督與協(xié)商、績效評估和績效結(jié)果的反饋，提高公司、部門和員工的績效，它不是“優(yōu)勝劣汰”管理制度，也不是維護和管理的問題，而是發(fā)展活動的問題。

（2）績效管理的主要內(nèi)容與特點

績效管理是一種螺旋式上升的管理活動。形式上，它是一個由幾個具體步驟組成的循環(huán)；從本質(zhì)上說，它是一個不斷進步的過程?？冃Ч芾砭唧w包括：績效合約的制定、績效監(jiān)測與咨詢、績效評價與反饋、績效評價結(jié)果的應用。

績效管理有以下幾個特點：

績效管理應以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)和導向。績效管理是在公司的各個環(huán)節(jié)推動績效改進活動，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

績效管理是一種循環(huán)管理制度。這個評價周期的績效是在下一個評價周期中設(shè)定新的績效目標的開始，每個評價周期的績效目標都會在最初績效目標的基礎(chǔ)上實現(xiàn)突破，使組織的整體績效是一個成長過程。

績效管理的核心目標是提高績效，而不是"優(yōu)勝劣汰"，績效考核的結(jié)果是構(gòu)成獎金、晉升和人員變動的基礎(chǔ)，但其主要目的是提高績效，績效管理是一種促進企業(yè)發(fā)展的管理，績效改進是績效管理的主要目的。

績效管理活動是各級管理者的活動，績效管理是一個注重全體員工參與的過程，它存在于不同的管理者之間?？冃Ч芾韽娬{(diào)管理者和員工在日常工作中的溝通，不斷尋求實現(xiàn)績效目標的最佳途徑。

績效溝通是績效管理活動的靈魂。在績效管理中，績效目標和工作計劃的制定需要下屬之間的互動?？冃崿F(xiàn)的過程需要上級的領(lǐng)導?？冃Э己撕?，上下級必須對考核結(jié)果和下一個考核周期進行績效考核[2]。在績效管理的過程中，績效服務(wù)取決于整個績效管理的質(zhì)量和影響。

績效管理要同時考慮過程和結(jié)果?；顒幽繕说拇_定和調(diào)整是活動管理的重要過程，只關(guān)注績效考核結(jié)果是片面的，并不能達到任何實際的改進效果。

2.績效管理主要評價工具

（1）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是一種績效管理系統(tǒng)，它將公司的戰(zhàn)略目標劃分為不同的、具體的績效衡量系統(tǒng)，并對這些指標在不同時期的實施情況進行評價，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供可靠的實施依據(jù)。

平衡計分卡將企業(yè)績效的評價分為四個部分：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學習和成長。企業(yè)戰(zhàn)略可以從這四個維度進行分解，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實施，它既是一種指標評價體系，又是一種戰(zhàn)略管理體系。平衡計分卡的四個維度是相互關(guān)聯(lián)、相互因果的，員工的學習和成長可以優(yōu)化組織的內(nèi)部流程，更好地服務(wù)于公司和客戶；在公司的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量讓客戶滿意之后，當然也會提高公司的收入，形成良性循環(huán)。

（2）關(guān)鍵績效指標（KPI）

關(guān)鍵績效指標（KPI）是一種系統(tǒng)的績效評價技術(shù)，通過消除公司的宏觀經(jīng)濟目標來實現(xiàn)，是監(jiān)測宏觀決策有效性的指標。其目的是建立一種機制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動，使評價體系不僅成為一種激勵制度，而且成為戰(zhàn)略實施的工具。

為確保部門KPI的戰(zhàn)略責任，重點將放在公司、部門和職位上，而各部門的工作可以為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持。

企業(yè)層面關(guān)鍵指標的分解是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。通過平衡計分卡的四個維度和公司的戰(zhàn)略意圖，獲得企業(yè)層面關(guān)鍵指標的分解；企業(yè)主要績效指標圖分解決定了各二級績效指標與各部門密切相關(guān)，各部門的部門績效指標可以用魚骨圖分解。因此，每個工作的崗位描述可以分解每個工作的主要績效指標。除了崗位描述分解提取方法外，還可以通過行為描述、訪談等方法逐層提取關(guān)鍵指標。雖然平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標是績效管理體系中兩種不同的考核方法，但兩者之間并沒有沖突。它們可以結(jié)合起來構(gòu)建一個企業(yè)的績效管理體系。平衡計分卡提供了不同且相互關(guān)聯(lián)的維度：企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建、部門關(guān)鍵績效指標和關(guān)鍵分解指標。各層次的關(guān)鍵指標可以在這幾個維度的基礎(chǔ)上細分，平衡計分卡為關(guān)鍵指標的垂直和深度分解提供了一個水平維度。

3.KPI績效管理體系的要素

KPI績效管理包括效績、業(yè)績和成果，KPI績效管理體系的建立需要根據(jù)企業(yè)和員工的情況涵蓋三個要素。

首先，全面審視機構(gòu)本身，找到KPI的根本目的，不同的系統(tǒng)有不同的目標，相同的系統(tǒng)有不同的層次，在時間和空間上進行實時分析，使績效管理的時間內(nèi)容適應企業(yè)的實際情況，配合人事管理的實施，有目的地達成階段性和長期性目標。

其次，區(qū)分職能，明確與人事管理的關(guān)系?？冃Ч芾砗腿肆Y源管理都是對員工的評價和管理方法，但兩者的管理方法并不完全一致。企業(yè)管理者應懂得如何將二者有機結(jié)合，共同完成事業(yè)單位績效考核。

最后，績效的實施必須有實際的落地政策。企業(yè)的發(fā)展情況直接關(guān)系到員工的福利和工資，實施活動準確反映了每個工作人員的工作計劃和管理效率[2]。

4.關(guān)鍵績效指標對企業(yè)的重要作用

首先，KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。一方面，KPI有一個戰(zhàn)略方向，能夠使戰(zhàn)略經(jīng)營目標的碎片化；另一方面，KPI突出了對企業(yè)成功有重大影響的關(guān)鍵方面。其次，關(guān)鍵指標反映了最能夠有效地影響企業(yè)價值形成的關(guān)鍵因素。制定KPI的主要目的是指導管理者關(guān)注業(yè)務(wù)行為，產(chǎn)生最大的驅(qū)動績效，對業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題進行理解和評估，并采取糾正措施，提高工作效率。再次，項目績效反映了提高組織戰(zhàn)略目標價值的績效指標。KPI是個人活動和企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的橋梁。它可以促進有利于企業(yè)發(fā)展的行為，從而提高企業(yè)的效率。最后，KPI是一個可量化或可持續(xù)的員工績效評估和監(jiān)控系統(tǒng)。KPI是衡量活動和行為最直接的指標，所以它必須是可量化的，在經(jīng)濟活動過程中，不同時期的經(jīng)營者和管理者根據(jù)市場條件和國內(nèi)條件的變化，設(shè)定了不同的戰(zhàn)略目標，不同時期的管理者表現(xiàn)出不同的關(guān)注。由于經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也在不斷調(diào)整，KPI指標也將不斷調(diào)整，以適應不斷變化的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)需要建立動態(tài)KPI數(shù)據(jù)庫，在不斷改進和積累的基礎(chǔ)上建立企業(yè)管理數(shù)據(jù)庫，在索引數(shù)據(jù)庫中選擇相應的KPI索引進行政策評價。

二、KPI績效考核指標構(gòu)建流程

1.績效指標體系設(shè)計思路

根據(jù)公司戰(zhàn)略的制定和公司的發(fā)展規(guī)劃，找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素；運用業(yè)務(wù)價值樹分析、KPI等工具設(shè)計績效評估指標體系，為KPI績效考核指標的有效實施提供堅實的基礎(chǔ)。

2.績效指標體系設(shè)計步驟

在設(shè)計KPI績效考核指標時，必須采取以下步驟：第一步是進行戰(zhàn)略分析，明確公司的戰(zhàn)略目標；第二步是通過分析企業(yè)的價值，評估戰(zhàn)略體系和計劃，確定關(guān)鍵因素；第三步是分析主要驅(qū)動因素；第四步是確定并形成公司的KPI指標體系。

3.KPI績效考核指標構(gòu)建流程是一個循環(huán)往復的過程

公司必須不斷調(diào)整戰(zhàn)略計劃和KPI績效考核指標內(nèi)容，以適應公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而始終滿足公司發(fā)展的需要，達到最佳的公司配置。

4.確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

由于戰(zhàn)略經(jīng)營目標的確立是KPI績效考核指標建立的基礎(chǔ)，而KPI績效考核指標是通過對戰(zhàn)略目標逐層分解來制定的，因此必須對戰(zhàn)略經(jīng)營目標進行分析和分解。分析公司的內(nèi)外部環(huán)境，找出公司面臨的機遇和威脅；分析企業(yè)的經(jīng)濟效益，識別影響經(jīng)濟效益的因素，考慮有利因素，克服不利因素；分析公司的市場地位、現(xiàn)有競爭力和發(fā)展?jié)摿?；分析公司的外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展的潛在危險，規(guī)避風險。

通過對公司資源和外部環(huán)境的聯(lián)合分析，找出影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的主要因素，從而確定公司的戰(zhàn)略目標。然而，這個戰(zhàn)略目標是相對抽象的，還需要通過分析企業(yè)價值來確定主要財務(wù)指標，以衡量企業(yè)的實際經(jīng)營情況。

5.業(yè)務(wù)價值樹分析

公司的優(yōu)先事項是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標所需的主要活動，關(guān)注公司活動中最重要的方面。一旦確定了戰(zhàn)略目標，就要評估戰(zhàn)略計劃，確定有限數(shù)量的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素。

6.關(guān)鍵驅(qū)動因素分析

關(guān)鍵因素分析應以企業(yè)價值分析中確定的關(guān)鍵指標為基礎(chǔ)，一般將指標定義為變量，其他指標定義為不變，當變量按比例增加或減少，而其他變量保持不變時，指標的重要性取決于總資產(chǎn)貢獻率或凈資產(chǎn)收益率的變化程度。根據(jù)平衡計分卡的原則，將公司的戰(zhàn)略目標分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部工作流程和人員管理四個方面，從而反映出戰(zhàn)略的主要驅(qū)動因素。

7.一級、二級KPI的確定

公司的戰(zhàn)略目標指定要考慮公司戰(zhàn)略實施中的許多關(guān)鍵因素，我們要分析和提煉財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工管理四個關(guān)鍵要素，通過分析指標之間的因果關(guān)系，可以達到績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施乃至戰(zhàn)略評審的目的。通過員工管理、IT應用、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，共同促進組織未來的財務(wù)活動和組織管理，提高客戶滿意度。

在公司的一級KPI體系建立后，繼續(xù)分解形成二級KPI體系，分解時按照平衡計分卡的原則確定客戶戰(zhàn)略目標、內(nèi)部經(jīng)營目標和員工管理戰(zhàn)略目標[3]。

8.確定關(guān)鍵業(yè)績指標的相應標準

一旦確定了關(guān)鍵績效指標，就需要相應地確定關(guān)鍵業(yè)績指標標準，只有這樣，所選擇的關(guān)鍵業(yè)績指標才能滿足SMART原則。SMART原則是指指標的相關(guān)性、可測量性、可行性、相關(guān)性和及時性，簡單的指標評價沒有意義，只有明確相關(guān)的考核標準，關(guān)鍵績效指標才能具體化、可衡量、可實現(xiàn)。

三、關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重分析

1.確定指標權(quán)重的原則

在確定指標權(quán)重時，應遵循以下原則：戰(zhàn)略目標與企業(yè)優(yōu)先原則、互補原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則。

2.指標權(quán)重確定的關(guān)鍵點

在確定指標權(quán)重時，要注意三個環(huán)節(jié)。一是權(quán)重的二次分布，首先，KPI權(quán)重和行為權(quán)重指標的分布；其次評價指標在PPI和行為指標中的權(quán)重分布。二是KPI的權(quán)重是傾斜的。各項評價指標均基于公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點，在權(quán)重分配中，KPI是最重要的因素，其次是行為指標。三是靈活處理個性化評估，在行為評價方面，評價者可以靈活處理各層次各指標的權(quán)重，被評估人員要重視自己的缺點，以提高績效。

3.確定績效指標權(quán)重

企業(yè)各級績效指標的權(quán)重由權(quán)重表確定，該方法由評估組專家根據(jù)各評價指標的重要性對其進行比較和評價，并根據(jù)各評價指標得分與總值的比值確定其權(quán)重。

建立評估專家組。包括人事部門人員、評估專家和其他有關(guān)人員。根據(jù)不同的評價目標和目的，專家的組成也會有所不同。

設(shè)計指標因子評價表。權(quán)重的確定也標志著整個評價體系的完成。需要注意的是，隨著公司資源和公司所面臨的外部環(huán)境的變化，管理層也應該相應地改變指標權(quán)重，以滿足公司可持續(xù)發(fā)展的需要。

四、以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系的實際應用

1.組建績效管理組織體系

績效評估是績效管理的一部分。，在績效管理方面，首先要成立績效管理委員會，該委員會由企業(yè)負責人和部門負責人組成，主要負責建立和完善績效管理體系，批準績效考核措施、績效指標和績效措施。設(shè)立績效管理服務(wù)處，主要負責績效相關(guān)制度的實施。

2.依照3P理論梳理部門和崗位人員職責

根據(jù)3P理論，部門和崗位員工的職責是績效指標制定的基礎(chǔ)，任務(wù)劃分是否科學，將影響未來目標的實現(xiàn)。因此，公司對各部門和員工實行分階段、全面的分工。首先由部門起草并公布公司的職能描述，然后由人事部門組織完善員工的職責，從本質(zhì)上實現(xiàn)崗位人事原則，形成實施績效管理的基礎(chǔ)[4]。

3.明確企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是制定關(guān)鍵績效指標的基礎(chǔ)，沒有明確的戰(zhàn)略，KPI的制定將毫無依據(jù)。因此，業(yè)務(wù)計劃部要分析確定公司的中期、長期和年度目標，編制公司的發(fā)展規(guī)劃文件。

4.建立KPI指標體系

指標體系建立思路見圖1、圖2。

圖1 KPI指標體系建立圖

圖2 KPI指標結(jié)構(gòu)圖

部門、公司級指標。根據(jù)綜合績效考核方法的要求，運用KPI、GS、平衡計分卡等理論。

員工級指標。各單位和公司建立績效管理制度，結(jié)合部門績效指標和員工任務(wù)建立員工層級制度。

5.全過程管理保障運行

在確保管理體系有效運行的準備工作到位后，要進行三個月的試運行，在試運行過程中，該過程由五個活動管理組成部分管理，特別是在工作計劃的制定、績效評估和反饋方面。KPI管理部門計劃采用自下而上和自上而下的流程，通過收集意見和決策來確定參與者。

五、加強KPI指標及系統(tǒng)設(shè)計的具體應用

1.考核結(jié)果運用于工資和獎金分配

考核結(jié)果的應用主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，用來調(diào)整年薪，考核結(jié)果較差的下半年可按5%或8%的工資水平扣除；第二，根據(jù)年度評估結(jié)果，確定內(nèi)容是否調(diào)整及調(diào)整程度，金應與完成工作的表現(xiàn)掛鉤。

2.考核結(jié)果運用于員工晉升

考核結(jié)果是員工晉升和選拔的基礎(chǔ)，業(yè)績超過資格標準并有上升趨勢的員工，說明他們不僅有較強的實踐技能，而且有一定的潛力；同樣，對于沒達到考核要求的員工要分析原因并及時改進，表現(xiàn)一般或差的員工不能自然晉升和選拔。

3.考核結(jié)果運用于職位置換

對累積的考核結(jié)果數(shù)據(jù)集進行分析，找出員工績效與崗位不匹配的情況，由于個人原因?qū)е碌膯T工不能適應目前的職位，可以安排其進入新的工作場所，從而真正讓員工適應工作[5]。

4.考核結(jié)果運用于激活沉淀

未達到考核要求的員工逐漸變成沉淀層，如果不激活，他們最終將被淘汰。對于這些員工，公司首先要加大競爭壓力，提高他們的警惕性；讓其參加相關(guān)培訓并進行嚴格評估；不能適應工作的員工就要被淘汰。

5.考核結(jié)果運用于個人發(fā)展

為個人提供考核結(jié)果，突出工作的優(yōu)點和缺點，為員工提供改進工作的依據(jù)和目標，不斷提高自己的工作能力，開發(fā)自己的潛能，改進和優(yōu)化工作也會幫助你實現(xiàn)個人目標和職業(yè)發(fā)展。

五、結(jié)語

績效管理體系是一項長期的系統(tǒng)工程，需要很長時間才能取得成效，針對KPI在產(chǎn)品開發(fā)人員考核中的局限性，為了保證公司的長期活力，公司對績效考核方法和指標要進行調(diào)整和完善，并引入項目管理體系作為績效考核體系的補充，當然，現(xiàn)有的績效管理體系還存在其他問題，需要結(jié)合其運行情況不斷改進。