劉樟杰

（重慶千信集團(tuán)有限公司，重慶 渝北 401121）

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，績效管理體系在管理目標(biāo)、管理理念、管理方法等方面都發(fā)生了新的變化?？冃Ч芾頉Q定了人力資源管理的有效性，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，就必須掌握現(xiàn)代企業(yè)管理的科學(xué)思想和技能，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何使KPI績效管理體系更加合理，達(dá)到最佳效果，是一個(gè)極其重要的問題。

一、績效管理與KPI績效指標(biāo)

1.績效管理的含義、內(nèi)容以及特點(diǎn)

績效管理是以公司的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制各種因素以實(shí)現(xiàn)績效的一系列管理活動(dòng)?？冃Ч芾硎且环N同時(shí)考慮過程和結(jié)果的管理活動(dòng)，績效管理從上到下對(duì)公司戰(zhàn)略、部門職能戰(zhàn)略、員工目標(biāo)進(jìn)行分解和支持。鼓勵(lì)員工朝著與企業(yè)目標(biāo)一致的方向進(jìn)行工作，并通過激勵(lì)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值和公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)?？冃Ч芾硎谴龠M(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和員工個(gè)人發(fā)展的有效工具[1]。

（1）績效管理的含義

績效管理是一種科學(xué)的管理體系，它是指企業(yè)確定員工績效目標(biāo)，評(píng)估員工績效，確定員工績效和發(fā)展需求，通過企業(yè)和員工的共同努力，保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種管理體系。它以集團(tuán)目標(biāo)為核心，以企業(yè)與員工之間的績效契約為基礎(chǔ)，通過過程控制實(shí)現(xiàn)取得預(yù)期結(jié)果。

績效管理的核心理念是提高績效，而不僅僅是獎(jiǎng)金的分配?？冃Ч芾眢w系的最終目的是通過制定上下級(jí)之間的績效合同、績效過程中的監(jiān)督與協(xié)商、績效評(píng)估和績效結(jié)果的反饋，提高公司、部門和員工的績效，它不是“優(yōu)勝劣汰”管理制度，也不是維護(hù)和管理的問題，而是發(fā)展活動(dòng)的問題。

（2）績效管理的主要內(nèi)容與特點(diǎn)

績效管理是一種螺旋式上升的管理活動(dòng)。形式上，它是一個(gè)由幾個(gè)具體步驟組成的循環(huán)；從本質(zhì)上說，它是一個(gè)不斷進(jìn)步的過程?？冃Ч芾砭唧w包括：績效合約的制定、績效監(jiān)測(cè)與咨詢、績效評(píng)價(jià)與反饋、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。

績效管理有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

績效管理應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)和導(dǎo)向。績效管理是在公司的各個(gè)環(huán)節(jié)推動(dòng)績效改進(jìn)活動(dòng)，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理是一種循環(huán)管理制度。這個(gè)評(píng)價(jià)周期的績效是在下一個(gè)評(píng)價(jià)周期中設(shè)定新的績效目標(biāo)的開始，每個(gè)評(píng)價(jià)周期的績效目標(biāo)都會(huì)在最初績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)突破，使組織的整體績效是一個(gè)成長過程。

績效管理的核心目標(biāo)是提高績效，而不是"優(yōu)勝劣汰"，績效考核的結(jié)果是構(gòu)成獎(jiǎng)金、晉升和人員變動(dòng)的基礎(chǔ)，但其主要目的是提高績效，績效管理是一種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的管理，績效改進(jìn)是績效管理的主要目的。

績效管理活動(dòng)是各級(jí)管理者的活動(dòng)，績效管理是一個(gè)注重全體員工參與的過程，它存在于不同的管理者之間。績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工在日常工作中的溝通，不斷尋求實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的最佳途徑。

績效溝通是績效管理活動(dòng)的靈魂。在績效管理中，績效目標(biāo)和工作計(jì)劃的制定需要下屬之間的互動(dòng)?？冃?shí)現(xiàn)的過程需要上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)?？冃Э己撕螅舷录?jí)必須對(duì)考核結(jié)果和下一個(gè)考核周期進(jìn)行績效考核[2]。在績效管理的過程中，績效服務(wù)取決于整個(gè)績效管理的質(zhì)量和影響。

績效管理要同時(shí)考慮過程和結(jié)果?；顒?dòng)目標(biāo)的確定和調(diào)整是活動(dòng)管理的重要過程，只關(guān)注績效考核結(jié)果是片面的，并不能達(dá)到任何實(shí)際的改進(jìn)效果。

2.績效管理主要評(píng)價(jià)工具

（1）平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡是一種績效管理系統(tǒng)，它將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為不同的、具體的績效衡量系統(tǒng)，并對(duì)這些指標(biāo)在不同時(shí)期的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供可靠的實(shí)施依據(jù)。

平衡計(jì)分卡將企業(yè)績效的評(píng)價(jià)分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。企業(yè)戰(zhàn)略可以從這四個(gè)維度進(jìn)行分解，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施，它既是一種指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，又是一種戰(zhàn)略管理體系。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是相互關(guān)聯(lián)、相互因果的，員工的學(xué)習(xí)和成長可以優(yōu)化組織的內(nèi)部流程，更好地服務(wù)于公司和客戶；在公司的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量讓客戶滿意之后，當(dāng)然也會(huì)提高公司的收入，形成良性循環(huán)。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是一種系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)技術(shù)，通過消除公司的宏觀經(jīng)濟(jì)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，是監(jiān)測(cè)宏觀決策有效性的指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動(dòng)，使評(píng)價(jià)體系不僅成為一種激勵(lì)制度，而且成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

為確保部門KPI的戰(zhàn)略責(zé)任，重點(diǎn)將放在公司、部門和職位上，而各部門的工作可以為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。

企業(yè)層面關(guān)鍵指標(biāo)的分解是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度和公司的戰(zhàn)略意圖，獲得企業(yè)層面關(guān)鍵指標(biāo)的分解；企業(yè)主要績效指標(biāo)圖分解決定了各二級(jí)績效指標(biāo)與各部門密切相關(guān)，各部門的部門績效指標(biāo)可以用魚骨圖分解。因此，每個(gè)工作的崗位描述可以分解每個(gè)工作的主要績效指標(biāo)。除了崗位描述分解提取方法外，還可以通過行為描述、訪談等方法逐層提取關(guān)鍵指標(biāo)。雖然平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效管理體系中兩種不同的考核方法，但兩者之間并沒有沖突。它們可以結(jié)合起來構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的績效管理體系。平衡計(jì)分卡提供了不同且相互關(guān)聯(lián)的維度：企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵分解指標(biāo)。各層次的關(guān)鍵指標(biāo)可以在這幾個(gè)維度的基礎(chǔ)上細(xì)分，平衡計(jì)分卡為關(guān)鍵指標(biāo)的垂直和深度分解提供了一個(gè)水平維度。

3.KPI績效管理體系的要素

KPI績效管理包括效績、業(yè)績和成果，KPI績效管理體系的建立需要根據(jù)企業(yè)和員工的情況涵蓋三個(gè)要素。

首先，全面審視機(jī)構(gòu)本身，找到KPI的根本目的，不同的系統(tǒng)有不同的目標(biāo)，相同的系統(tǒng)有不同的層次，在時(shí)間和空間上進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，使績效管理的時(shí)間內(nèi)容適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況，配合人事管理的實(shí)施，有目的地達(dá)成階段性和長期性目標(biāo)。

其次，區(qū)分職能，明確與人事管理的關(guān)系?？冃Ч芾砗腿肆Y源管理都是對(duì)員工的評(píng)價(jià)和管理方法，但兩者的管理方法并不完全一致。企業(yè)管理者應(yīng)懂得如何將二者有機(jī)結(jié)合，共同完成事業(yè)單位績效考核。

最后，績效的實(shí)施必須有實(shí)際的落地政策。企業(yè)的發(fā)展情況直接關(guān)系到員工的福利和工資，實(shí)施活動(dòng)準(zhǔn)確反映了每個(gè)工作人員的工作計(jì)劃和管理效率[2]。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)企業(yè)的重要作用

首先，KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。一方面，KPI有一個(gè)戰(zhàn)略方向，能夠使戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的碎片化；另一方面，KPI突出了對(duì)企業(yè)成功有重大影響的關(guān)鍵方面。其次，關(guān)鍵指標(biāo)反映了最能夠有效地影響企業(yè)價(jià)值形成的關(guān)鍵因素。制定KPI的主要目的是指導(dǎo)管理者關(guān)注業(yè)務(wù)行為，產(chǎn)生最大的驅(qū)動(dòng)績效，對(duì)業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行理解和評(píng)估，并采取糾正措施，提高工作效率。再次，項(xiàng)目績效反映了提高組織戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值的績效指標(biāo)。KPI是個(gè)人活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁。它可以促進(jìn)有利于企業(yè)發(fā)展的行為，從而提高企業(yè)的效率。最后，KPI是一個(gè)可量化或可持續(xù)的員工績效評(píng)估和監(jiān)控系統(tǒng)。KPI是衡量活動(dòng)和行為最直接的指標(biāo)，所以它必須是可量化的，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中，不同時(shí)期的經(jīng)營者和管理者根據(jù)市場(chǎng)條件和國內(nèi)條件的變化，設(shè)定了不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，不同時(shí)期的管理者表現(xiàn)出不同的關(guān)注。由于經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也在不斷調(diào)整，KPI指標(biāo)也將不斷調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)需要建立動(dòng)態(tài)KPI數(shù)據(jù)庫，在不斷改進(jìn)和積累的基礎(chǔ)上建立企業(yè)管理數(shù)據(jù)庫，在索引數(shù)據(jù)庫中選擇相應(yīng)的KPI索引進(jìn)行政策評(píng)價(jià)。

二、KPI績效考核指標(biāo)構(gòu)建流程

1.績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路

根據(jù)公司戰(zhàn)略的制定和公司的發(fā)展規(guī)劃，找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素；運(yùn)用業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析、KPI等工具設(shè)計(jì)績效評(píng)估指標(biāo)體系，為KPI績效考核指標(biāo)的有效實(shí)施提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟

在設(shè)計(jì)KPI績效考核指標(biāo)時(shí)，必須采取以下步驟：第一步是進(jìn)行戰(zhàn)略分析，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二步是通過分析企業(yè)的價(jià)值，評(píng)估戰(zhàn)略體系和計(jì)劃，確定關(guān)鍵因素；第三步是分析主要驅(qū)動(dòng)因素；第四步是確定并形成公司的KPI指標(biāo)體系。

3.KPI績效考核指標(biāo)構(gòu)建流程是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程

公司必須不斷調(diào)整戰(zhàn)略計(jì)劃和KPI績效考核指標(biāo)內(nèi)容，以適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而始終滿足公司發(fā)展的需要，達(dá)到最佳的公司配置。

4.確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

由于戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的確立是KPI績效考核指標(biāo)建立的基礎(chǔ)，而KPI績效考核指標(biāo)是通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解來制定的，因此必須對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析和分解。分析公司的內(nèi)外部環(huán)境，找出公司面臨的機(jī)遇和威脅；分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，識(shí)別影響經(jīng)濟(jì)效益的因素，考慮有利因素，克服不利因素；分析公司的市場(chǎng)地位、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Γ环治龉镜耐獠凯h(huán)境，發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展的潛在危險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

通過對(duì)公司資源和外部環(huán)境的聯(lián)合分析，找出影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的主要因素，從而確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是相對(duì)抽象的，還需要通過分析企業(yè)價(jià)值來確定主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，以衡量企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況。

5.業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析

公司的優(yōu)先事項(xiàng)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所需的主要活動(dòng)，關(guān)注公司活動(dòng)中最重要的方面。一旦確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，就要評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)劃，確定有限數(shù)量的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。

6.關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析

關(guān)鍵因素分析應(yīng)以企業(yè)價(jià)值分析中確定的關(guān)鍵指標(biāo)為基礎(chǔ)，一般將指標(biāo)定義為變量，其他指標(biāo)定義為不變，當(dāng)變量按比例增加或減少，而其他變量保持不變時(shí)，指標(biāo)的重要性取決于總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率的變化程度。根據(jù)平衡計(jì)分卡的原則，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部工作流程和人員管理四個(gè)方面，從而反映出戰(zhàn)略的主要驅(qū)動(dòng)因素。

7.一級(jí)、二級(jí)KPI的確定

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)指定要考慮公司戰(zhàn)略實(shí)施中的許多關(guān)鍵因素，我們要分析和提煉財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和員工管理四個(gè)關(guān)鍵要素，通過分析指標(biāo)之間的因果關(guān)系，可以達(dá)到績效考核、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施乃至戰(zhàn)略評(píng)審的目的。通過員工管理、IT應(yīng)用、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，共同促進(jìn)組織未來的財(cái)務(wù)活動(dòng)和組織管理，提高客戶滿意度。

在公司的一級(jí)KPI體系建立后，繼續(xù)分解形成二級(jí)KPI體系，分解時(shí)按照平衡計(jì)分卡的原則確定客戶戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)和員工管理戰(zhàn)略目標(biāo)[3]。

8.確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)

一旦確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，就需要相應(yīng)地確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，所選擇的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)才能滿足SMART原則。SMART原則是指指標(biāo)的相關(guān)性、可測(cè)量性、可行性、相關(guān)性和及時(shí)性，簡(jiǎn)單的指標(biāo)評(píng)價(jià)沒有意義，只有明確相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵績效指標(biāo)才能具體化、可衡量、可實(shí)現(xiàn)。

三、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分析

1.確定指標(biāo)權(quán)重的原則

在確定指標(biāo)權(quán)重時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)優(yōu)先原則、互補(bǔ)原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則。

2.指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)

在確定指標(biāo)權(quán)重時(shí)，要注意三個(gè)環(huán)節(jié)。一是權(quán)重的二次分布，首先，KPI權(quán)重和行為權(quán)重指標(biāo)的分布；其次評(píng)價(jià)指標(biāo)在PPI和行為指標(biāo)中的權(quán)重分布。二是KPI的權(quán)重是傾斜的。各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)均基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在權(quán)重分配中，KPI是最重要的因素，其次是行為指標(biāo)。三是靈活處理個(gè)性化評(píng)估，在行為評(píng)價(jià)方面，評(píng)價(jià)者可以靈活處理各層次各指標(biāo)的權(quán)重，被評(píng)估人員要重視自己的缺點(diǎn)，以提高績效。

3.確定績效指標(biāo)權(quán)重

企業(yè)各級(jí)績效指標(biāo)的權(quán)重由權(quán)重表確定，該方法由評(píng)估組專家根據(jù)各評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性對(duì)其進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，并根據(jù)各評(píng)價(jià)指標(biāo)得分與總值的比值確定其權(quán)重。

建立評(píng)估專家組。包括人事部門人員、評(píng)估專家和其他有關(guān)人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)和目的，專家的組成也會(huì)有所不同。

設(shè)計(jì)指標(biāo)因子評(píng)價(jià)表。權(quán)重的確定也標(biāo)志著整個(gè)評(píng)價(jià)體系的完成。需要注意的是，隨著公司資源和公司所面臨的外部環(huán)境的變化，管理層也應(yīng)該相應(yīng)地改變指標(biāo)權(quán)重，以滿足公司可持續(xù)發(fā)展的需要。

四、以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系的實(shí)際應(yīng)用

1.組建績效管理組織體系

績效評(píng)估是績效管理的一部分。，在績效管理方面，首先要成立績效管理委員會(huì)，該委員會(huì)由企業(yè)負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)建立和完善績效管理體系，批準(zhǔn)績效考核措施、績效指標(biāo)和績效措施。設(shè)立績效管理服務(wù)處，主要負(fù)責(zé)績效相關(guān)制度的實(shí)施。

2.依照3P理論梳理部門和崗位人員職責(zé)

根據(jù)3P理論，部門和崗位員工的職責(zé)是績效指標(biāo)制定的基礎(chǔ)，任務(wù)劃分是否科學(xué)，將影響未來目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，公司對(duì)各部門和員工實(shí)行分階段、全面的分工。首先由部門起草并公布公司的職能描述，然后由人事部門組織完善員工的職責(zé)，從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)崗位人事原則，形成實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)[4]。

3.明確企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，沒有明確的戰(zhàn)略，KPI的制定將毫無依據(jù)。因此，業(yè)務(wù)計(jì)劃部要分析確定公司的中期、長期和年度目標(biāo)，編制公司的發(fā)展規(guī)劃文件。

4.建立KPI指標(biāo)體系

指標(biāo)體系建立思路見圖1、圖2。

圖1 KPI指標(biāo)體系建立圖

圖2 KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖

部門、公司級(jí)指標(biāo)。根據(jù)綜合績效考核方法的要求，運(yùn)用KPI、GS、平衡計(jì)分卡等理論。

員工級(jí)指標(biāo)。各單位和公司建立績效管理制度，結(jié)合部門績效指標(biāo)和員工任務(wù)建立員工層級(jí)制度。

5.全過程管理保障運(yùn)行

在確保管理體系有效運(yùn)行的準(zhǔn)備工作到位后，要進(jìn)行三個(gè)月的試運(yùn)行，在試運(yùn)行過程中，該過程由五個(gè)活動(dòng)管理組成部分管理，特別是在工作計(jì)劃的制定、績效評(píng)估和反饋方面。KPI管理部門計(jì)劃采用自下而上和自上而下的流程，通過收集意見和決策來確定參與者。

五、加強(qiáng)KPI指標(biāo)及系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體應(yīng)用

1.考核結(jié)果運(yùn)用于工資和獎(jiǎng)金分配

考核結(jié)果的應(yīng)用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，用來調(diào)整年薪，考核結(jié)果較差的下半年可按5%或8%的工資水平扣除；第二，根據(jù)年度評(píng)估結(jié)果，確定內(nèi)容是否調(diào)整及調(diào)整程度，金應(yīng)與完成工作的表現(xiàn)掛鉤。

2.考核結(jié)果運(yùn)用于員工晉升

考核結(jié)果是員工晉升和選拔的基礎(chǔ)，業(yè)績超過資格標(biāo)準(zhǔn)并有上升趨勢(shì)的員工，說明他們不僅有較強(qiáng)的實(shí)踐技能，而且有一定的潛力；同樣，對(duì)于沒達(dá)到考核要求的員工要分析原因并及時(shí)改進(jìn)，表現(xiàn)一般或差的員工不能自然晉升和選拔。

3.考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換

對(duì)累積的考核結(jié)果數(shù)據(jù)集進(jìn)行分析，找出員工績效與崗位不匹配的情況，由于個(gè)人原因?qū)е碌膯T工不能適應(yīng)目前的職位，可以安排其進(jìn)入新的工作場(chǎng)所，從而真正讓員工適應(yīng)工作[5]。

4.考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀

未達(dá)到考核要求的員工逐漸變成沉淀層，如果不激活，他們最終將被淘汰。對(duì)于這些員工，公司首先要加大競(jìng)爭(zhēng)壓力，提高他們的警惕性；讓其參加相關(guān)培訓(xùn)并進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估；不能適應(yīng)工作的員工就要被淘汰。

5.考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展

為個(gè)人提供考核結(jié)果，突出工作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，為員工提供改進(jìn)工作的依據(jù)和目標(biāo)，不斷提高自己的工作能力，開發(fā)自己的潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作也會(huì)幫助你實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展。

五、結(jié)語

績效管理體系是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，需要很長時(shí)間才能取得成效，針對(duì)KPI在產(chǎn)品開發(fā)人員考核中的局限性，為了保證公司的長期活力，公司對(duì)績效考核方法和指標(biāo)要進(jìn)行調(diào)整和完善，并引入項(xiàng)目管理體系作為績效考核體系的補(bǔ)充，當(dāng)然，現(xiàn)有的績效管理體系還存在其他問題，需要結(jié)合其運(yùn)行情況不斷改進(jìn)。