編譯／ 年雙渡

賽百味（Subway），這家1965年在美國成立的跨國快餐連鎖店，曾是世界上擴(kuò)張最快的單一品牌連鎖店。鼎盛時期，賽百味在全球擁有近44000 家門店，比任何競爭對手都多。

2021 年，在英國品牌評估機構(gòu)“品牌有價值餐飲品牌”榜單中，星巴克位居第一，賽百味位居第四。

由于人們在飲食上越來越注重健康，自由挑選面包、多種蔬菜配料組成的“營養(yǎng)快餐”——潛艇堡，成就了賽百味的健康速食形象。

然而，在經(jīng)歷了半個世紀(jì)的成功之后，賽百味的發(fā)展如今卻遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

關(guān)店速度快過開店速度

成立之初的賽百味首創(chuàng)了開放式廚房的概念，消費者可以走進(jìn)廚房，接觸到新鮮的食材，然后選擇他們想要的三明治，并可以親眼見證自己選擇的三明治的制作過程。一時間，不僅顧客喜歡賽百味的商業(yè)模式，特許經(jīng)銷商也非常喜歡。

美國社交網(wǎng)站Medium 上的相關(guān)文章稱，賽百味是開店性價比較高的快餐連鎖店，開一家門店的成本通常在12 萬到27 萬美元之間。

可以說，賽百味讓開店變得更加容易，其門店數(shù)量也由此激增，品牌也變得全球知名。20 世紀(jì)90 年代，在短短10 年的時間里，賽百味在全球的門店數(shù)量從5000 家增長到13000 多家。

賽百味當(dāng)時的廣告語是“三明治應(yīng)該是這樣的”，給人們輸入了“這是一個可以以合理價格買到優(yōu)質(zhì)食物的地方”的理念。

賽百味曾經(jīng)給一位體重接近200 公斤的顧客連續(xù)3 個月免費提供自產(chǎn)的三明治，而且只要求他以賽百味的三明治為食，并不增加訓(xùn)練或者藥物治療。3 個月之后，這位顧客的體重下降了100 公斤左右。

因為這件事的戲劇性得到了廣泛傳播，賽百味向人們傳遞出其是健康快餐的信息。事實證明這種策略是成功的，賽百味在特許經(jīng)銷商的幫助下慢慢地開設(shè)了更多的門店。

但2008 年，全球性的經(jīng)濟(jì)衰退出現(xiàn)，對眾多企業(yè)造成了毀滅性的打擊，也對人們的收入造成了影響。人們開始尋找價格更便宜的快餐連鎖店，而不是價格偏貴的健康飲食。對此，賽百味很快改變了廣告策略，從2008 年3 月開始就推出“5 美元就能買一個三明治”的促銷活動。到第二年8 月，這一促銷為賽百味帶來了38 億美元的銷售額。

然而，在接下來的幾年里，隨著全球經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇，賽百味的競爭對手們也開始“覺醒”，變著花樣提供同樣新鮮健康而又不斷變化的菜品，利用人們對自身健康的重視積極開拓市場。相比之下，賽百味反倒變得不那么積極了，它的商業(yè)模式很穩(wěn)定，一直銷售同樣的菜品。慢慢地，賽百味的“獨特賣點”也就沒什么獨特性了。

實際上，從2014 年開始賽百味就走了下坡路。2014 年和2015 年，賽百味的營收和市場份額持續(xù)縮水，其開始感受到商業(yè)模式固化的消極影響。

由于利潤大幅下降，賽百味被迫開始關(guān)閉世界各地的門店。

2016 年，僅在美國就關(guān)閉了359 家門店，這是其關(guān)閉門店數(shù)量首次超過開店數(shù)量。這一趨勢持續(xù)下去，2017 年，賽百味關(guān)閉了909 家美國本土店面，幾乎是2016 年的2.5 倍。2018 年，賽百味關(guān)閉了超過1100 家美國本土門店。

賽百味好像已經(jīng)開始衰敗。

為了自救，其開始重新加大力度裝修門店，提供免費WiFi，并投資8000多萬美元開發(fā)了諸多新菜品。

2019 年，賽百味推出了新的奶酪大蒜面包，成為當(dāng)時最暢銷的菜品。但隨著市場競爭越來越激烈，到2021 年，賽百味關(guān)閉了1609 家美國本土門店。

特許收入連降

2021年的這次關(guān)店潮，根據(jù)美國《紐約時報》的報道，是由于賽百味有爭議的廣告和經(jīng)營模式與加盟店家發(fā)生沖突導(dǎo)致的，也有許多加盟店店主因此破產(chǎn)。

舉例來說，美國某奧運選手與賽百味簽約成為其代言人。但賽百味沒想到的是，因為她的有爭議的行為讓美國民眾產(chǎn)生反感，反而較為嚴(yán)重地影響了賽百味的聲譽。

與加盟店家的沖突也對賽百味這一品自身造成了不小的負(fù)面影響。

賽百味CEO 約翰·錢德西要求所有店面每周7 天、每天營業(yè)13 小時，以確保早餐、午餐和晚餐的供應(yīng)。這意味著許多員工需要超時工作，員工平均每周的工作時間高達(dá)80 小時。

除了超時工作引發(fā)的員工的不滿外，業(yè)內(nèi)人士也指出，即使門店經(jīng)營虧損，賽百味也會從加盟店的總銷售額中抽取8%的特許經(jīng)營費。美國內(nèi)華達(dá)州的一起訴訟表明，賽百味的高額抽成讓許多加盟店主大喊吃不消，許多人無法負(fù)擔(dān)這一費用甚至倒閉破產(chǎn)。

今年2 月，賽百味還曾經(jīng)表示，其2021 年在美國的銷售額整體穩(wěn)定增長，并沒有受到因店面減少而帶來的影響。但業(yè)內(nèi)人士表示，賽百味的營業(yè)額提升與美國通貨膨脹所引發(fā)的商品漲價脫不了干系。

有業(yè)內(nèi)人士分析，賽百味公布的2021 年度報表銷售數(shù)字僅略好于同行業(yè)均值，而與競爭對手相比，銷售數(shù)字上升并不一定意味著店面客流量的增加。

根據(jù)賽百味提交給美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）的文件，其收取的特許經(jīng)營費從2019 年的8.34 億美元下降到2020 年的6.34 億美元，到2021 年則為5.17 億美元。

能否靠外賣自救

雖然目前賽百味仍在“全球最有價值餐飲品牌”榜單中名列前茅，但卻在市場上飽受質(zhì)疑以及詬病，加盟商擔(dān)憂其發(fā)展策略跟不上外界的變化速度。

種種不利因素都讓賽百味必須改變策略或是思考新的經(jīng)營模式，以便占據(jù)領(lǐng)先位置。

有分析指出，從科技角度來看，賽百味確實發(fā)展得不算快。2008 年，他們推出品牌自有App，但到了2017 年才正式優(yōu)化服務(wù)，提供線上訂餐、外帶、外送等服務(wù)；2018 年首度嘗試在原臉書上投放帶有店面定位的點擊廣告，2020 年才宣布和荷蘭支付公司Adyen以及美國餐飲數(shù)字訂單平臺Olo、優(yōu)步快餐等外送平臺合作。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017 年，賽百味單店平均銷售額剛剛超過40萬美元，而同類型快餐連鎖店的單店銷售額與賽百味相比要高出80%。

賽百味內(nèi)部人士表示，線上訂餐實施的難點在于該公司旗下門店皆為加盟店，即使總部或區(qū)域分公司想引入新技術(shù)手段，若加盟商不同意，他們也沒有辦法。舉例來說，賽百味過去常會推出“集點換堡”活動，每消費100 美元可累積1 個點，集夠20 個點可以免費兌餐。但各家門店發(fā)出去多少個點，多少人集了點卻沒兌餐？這些問題沒有答案，且很難跟蹤。

如今，“健康”已有了新的定義。無激素、無添加劑等關(guān)鍵詞用在“健康”上都已經(jīng)過時，如今人們的需求是在強調(diào)健康的基礎(chǔ)上，不僅要重視體驗還要引領(lǐng)時代的潮流。當(dāng)大部分人，尤其是年輕人覺得你不“酷”了的時候，你很可能就會有很大的麻煩了。

2021 年7 月，為了慶祝美國總部全新設(shè)計的菜單出爐，賽百味要免費送出100 萬份新口味的潛艇堡，但其沒想到市場對此反應(yīng)如此之平淡，甚至有的門店僅吸引了寥寥數(shù)位顧客上門領(lǐng)取。

美國《商業(yè)內(nèi)幕》雜志指出，賽百味新品推廣失敗的主要原因則是來自于力度不夠大的營銷推廣，幾乎沒有多少人知道他們要舉辦這項免費送潛艇堡活動。

有賽百味的店員接到顧客的電話，表示自己根本沒留意促銷信息。但賽百味仍認(rèn)為這項活動的效果優(yōu)于預(yù)期，可加盟店主對其說法卻根本不買賬。

這項活動的目的——推廣新菜品，同樣效果不佳。

美國《華盛頓郵報》載文直接批評稱，賽百味這次進(jìn)行新菜單的更新是草率的，雖然其號稱推出了20 項更新（包括食材升級，以及推出全新或改良過的既有口味），但大多數(shù)沒有新意，也沒有順應(yīng)當(dāng)今的飲食趨勢。

此外，食客在點餐的過程中，也感受不到賽百味員工推廣新菜品的積極性，折射出賽百味培訓(xùn)不足的問題。而賽百味高管的說法是，他們想要改善基礎(chǔ)食材的質(zhì)量，如面包、培根等，而非創(chuàng)造“話題食物”。