王國濱

當前，大慶油田基建項目呈現(xiàn)出點多面廣戰(zhàn)線長的特點，施工領域一些管理薄弱環(huán)節(jié)也凸顯出來，表現(xiàn)為：施工人員流動性大，隊伍管理難；HSE監(jiān)管不易到位，安全管控難；溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多，工期保證難。這充分暴露出基層黨組織沒有做到靠前指揮，黨支部在項目建設中的戰(zhàn)斗堡壘作用發(fā)揮不充分，參建各方各自為戰(zhàn)，沒有形成整體合力。為解決這些問題，大慶油田工程建設有限公司（以下簡稱：工程建設公司）黨委持續(xù)加強黨建協(xié)作區(qū)探索實踐，促進了基層黨組織由“后方遙控”向“靠前指揮”轉變、項目管理由“各自為戰(zhàn)”向“協(xié)同聯(lián)動”轉變、黨建與生產(chǎn)由“兩張皮”向擰成“一股繩”轉變，為安全優(yōu)質高效完成施工任務、建設百年油田提供了堅強保障。

黨支部建在項目上，靠前指揮。黨支部建在項目上，促使項目各方“幾個小家”變成“一個大家”，形成“組織共建、黨員共管、資源共享、工作共擔”的良好局面。為使基層單位清晰“和誰建、怎么建、建成什么樣”，工程建設公司黨委提出了“一區(qū)兩部”架構，即參建單位共建“黨建協(xié)作區(qū)”、全體黨員成立“共建黨支部”、管理團隊組建“聯(lián)合項目部”。

經(jīng)過探索實踐，總結形成三種共建模式：一是以采油一廠南I-1項目為代表的“改造工程模式”，對廠站內(nèi)施工項目，以項目屬地單位為主開展共建工作；二是以采油二廠南7-5新建重點項目為代表的“新建工程模式”，以施工單位為主，將屬地單位、監(jiān)理單位、分包隊伍納入管理范疇；三是以榆樹林油田區(qū)塊分散工程為代表的“分散工程模式”，針對外圍采油廠工程項目小、散、遠的特點，在二級單位層面建立“大協(xié)作區(qū)”，下設多個聯(lián)合項目部、共建黨支部，實施一體化管理。

黨旗飄在工地上，協(xié)同聯(lián)動 。在黨建協(xié)作區(qū)，項目參建人員已不再是傳統(tǒng)的甲方、乙方關系，項目的施工方、管理方、屬地方、監(jiān)理方都融入到黨建協(xié)作區(qū)這個“大家庭”，共學共建，協(xié)調(diào)聯(lián)動。參建各方理論教育學在一起、組織生活過在一起、制度建設融在一起，共同保障項目安全優(yōu)質高效。

作為大慶油田首家黨建協(xié)作區(qū)項目，南I-1項目黨建協(xié)作區(qū)與項目施工同時啟動、同步運行。組織參建隊伍走進標桿單位，互學“三老四嚴”“五毫米見精神”等優(yōu)良傳統(tǒng)，先后涌現(xiàn)出“最苛刻”的施工方質檢員朱友慶、“愛找茬”的建設方監(jiān)督員劉立偉等先進典型，推動了項目各項工作上標準上水平。在喇十七黨建協(xié)作區(qū)，參建各方圍繞促進項目管理提升、過程管控精準等目標，經(jīng)過反復研究建立了聯(lián)席會議制度、早晚碰頭制度等6項制度，加大對關鍵環(huán)節(jié)管控力度，排查現(xiàn)場風險隱患，為安全優(yōu)質高效完成施工任務提供了制度保障。

黨建融入生產(chǎn)中，擰成一股繩。融入思想、融合行動、融通平臺、融匯力量，黨建協(xié)作區(qū)成為項目各方的最佳契合點。通過創(chuàng)新協(xié)作模式，黨建工作融入生產(chǎn)環(huán)節(jié)、融入創(chuàng)效爭先、融入項目一線，實現(xiàn)與生產(chǎn)經(jīng)營的深度融合。

在南7-5施工現(xiàn)場，油建十一中隊與建設單位聯(lián)合開展技術攻關，共同研制移動預制站，節(jié)約人工成本86萬元、材料費37萬元、設備費27萬元，焊接一次合格率達到99%。中俄東線天然氣管道工程南段第六標段項目與業(yè)主國家管網(wǎng)建設項目管理分公司通過黨群聯(lián)建、服務聯(lián)抓、資源聯(lián)享、文化聯(lián)創(chuàng)和大事共議、實事共辦、要事共決、急事共商的“四聯(lián)四共”模式開展黨建協(xié)作，推動重點項目建設提速增效。該項目綜合進度在全線8個標段中連續(xù)7個月排名第一，并一次性獲得國家管網(wǎng)“先進施工項目部”等四面流動紅旗。

通過創(chuàng)建黨建協(xié)作區(qū)，工程建設公司黨委讓基層黨組織在項目前沿發(fā)力，聚焦項目難點合力攻堅，圓滿完成施工任務，切實把黨建優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢，以高質量黨建引領企業(yè)高質量發(fā)展。