摘? 要：電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中的資金管控難點(diǎn)包括：銀行賬戶總量偏多的現(xiàn)象依然存在、資金集中工作進(jìn)展不平衡、資金集中和調(diào)控能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)、資金信息監(jiān)控的直觀程度需要進(jìn)一步提升。為解決上述問題，需要深化電力企業(yè)財(cái)務(wù)資金集約管控中心建設(shè)?？尚行宰龇槊鞔_賬戶開設(shè)規(guī)則，建設(shè)資金歸結(jié)路徑;推進(jìn)統(tǒng)一結(jié)算和集中支付管控模式，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制力度。只有如此，才能推進(jìn)完善“資金池”管理模式，真正做好資金管控工作。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè);資金管控;集約化管理;“資金池”管理模式

引言：在我國，電力企業(yè)一般以集團(tuán)化運(yùn)作為主要組織運(yùn)營形式，承擔(dān)了全國范圍內(nèi)電能營運(yùn)業(yè)務(wù)。早在2015年前后，根據(jù)國資委對(duì)電力企業(yè)內(nèi)部管控提出的要求，電力企業(yè)已經(jīng)確立了集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的發(fā)展思路。時(shí)至今日，電力企業(yè)已經(jīng)在很大程度上實(shí)現(xiàn)了上述“四化”建設(shè)，競爭力已經(jīng)位居世界前列。在財(cái)務(wù)管理方面，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)資源分配的合理性雖然更高，也積累了很多先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，但依然存在一些問題，需要針對(duì)性解決。

1.電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的資金管控難點(diǎn)梳理

1.1電力企業(yè)銀行賬戶總量偏多的現(xiàn)象依然存在

最近幾年，我國電力企業(yè)按照有關(guān)政策、管理法規(guī)，已經(jīng)在一定程度上精簡了原本較為臃腫的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)[1]。但大型集團(tuán)化電力企業(yè)規(guī)模龐大，在各省、市、縣都設(shè)有子公司，且每個(gè)公司具備獨(dú)立結(jié)算的對(duì)公銀行賬號(hào)數(shù)量也較多。以國家電網(wǎng)為例：①全國各地的子公司數(shù)量數(shù)以千計(jì)，平均每個(gè)子公司的對(duì)公銀行賬號(hào)至少有3個(gè)，由此導(dǎo)致的結(jié)果是，國家電網(wǎng)內(nèi)部的對(duì)公銀行結(jié)算賬號(hào)數(shù)量在1萬個(gè)左右。②資金管理鏈條長的問題依然沒有找到有效解決方式。造成該問題的原因在于，我國供電組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)較多，自下而上對(duì)應(yīng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣、市、省。為了保證各地區(qū)的用電戶能夠就近繳費(fèi)，為廣大消費(fèi)者提供更加便捷的電力服務(wù)，每一個(gè)層級(jí)都需設(shè)置電費(fèi)賬戶。除了常規(guī)的賬戶之外，還有很多政策性賬戶（如國家電網(wǎng)分支機(jī)構(gòu)專門用于為員工繳納保險(xiǎn)、公積金的賬戶）、臨時(shí)性賬戶（為了方便合作單位的用電需求而臨時(shí)開設(shè)）。這些賬戶總數(shù)偏多，造成資金管理困難。

1.2電力企業(yè)資金集中工作進(jìn)展不平衡

目前，我國電力企業(yè)普遍采用集約化資金管理方法，在具體應(yīng)用效果方面取得了一定的成績。根據(jù)最近數(shù)年的經(jīng)驗(yàn)來看，此種集約化資金管理方式能夠取得成效的前提條件在于，電力企業(yè)能夠使用多種方式實(shí)現(xiàn)資金的有效集中。來自國家電網(wǎng)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，如果以“月”作為資金集中的期限，那么到了每個(gè)月的月底，資金的集中比例至少會(huì)達(dá)到90%。但該數(shù)據(jù)下隱藏的實(shí)際情況是，電力企業(yè)在每月下旬對(duì)資金集中管理工作的重視程度才會(huì)提升，每月中上旬的進(jìn)展效果并未達(dá)到最佳狀態(tài)。此種資金集中工作的不平衡進(jìn)展情況在一定程度上限制了集約化管理模式的推行。除此之外，電力企業(yè)的資金調(diào)控能力、資金信息監(jiān)控的直觀程度均在不同程度上受到了影響，需找到一種更加有效的方式解決該問題。

2.深化電力企業(yè)財(cái)務(wù)資金集約管控中心建設(shè)，完善“資金池”管理模式

2.1明確賬戶開設(shè)規(guī)則，建設(shè)資金歸結(jié)路徑

“資金池”資金管理模式是對(duì)6種常見的資金集約化管理模式進(jìn)行比對(duì)后，提取各自的優(yōu)勢(shì)，與我國電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)階段的實(shí)際情況融合之后，構(gòu)建出的一種比較新穎的資金管理機(jī)制。這種模式的管理目標(biāo)為：使電力企業(yè)的常規(guī)財(cái)務(wù)集團(tuán)集約化管理為核心，使財(cái)務(wù)整合和資本配置得到全面優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，重視采購、投資、債務(wù)，均實(shí)行集中管理，進(jìn)一步精簡管理以及決策機(jī)構(gòu)數(shù)量以及流程數(shù)量。逐漸完善“資金池”管理模式的過程中，首先需要解決上文提到的電力企業(yè)銀行賬戶數(shù)量多、名目繁雜的問題。可行性方法為，明確賬戶的開設(shè)規(guī)則并嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行，使資金歸集路徑保持統(tǒng)一。根據(jù)電力企業(yè)的公司結(jié)構(gòu)，具體的管理要點(diǎn)為：①公司總部將1個(gè)內(nèi)部賬戶作為集團(tuán)一級(jí)賬戶，用于歸集各單位集團(tuán)二級(jí)賬戶和外部銀行集團(tuán)賬戶資金信息，實(shí)時(shí)反映集團(tuán)賬戶體系內(nèi)資金收支余情況，并根據(jù)各單位資金余缺適時(shí)開展資金運(yùn)作，控制公司貨幣資金存量。②電力企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)將一個(gè)內(nèi)部賬戶作為集團(tuán)的二級(jí)賬戶，并掛靠在集團(tuán)1級(jí)賬戶之下，主要作用為歸集總部及所屬機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)、分部、分公司共三級(jí)賬戶的資金信息。在此基礎(chǔ)上，還需額外設(shè)置一個(gè)內(nèi)部賬戶，作為第二個(gè)二級(jí)賬戶，作用與執(zhí)行模式與第一個(gè)賬戶完全相同。③各子公司本部需要將一個(gè)內(nèi)部賬戶設(shè)定為集團(tuán)二級(jí)賬戶，掛靠在集團(tuán)以及賬戶之下，用于歸集子公司、機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)、所屬機(jī)構(gòu)集團(tuán)三級(jí)賬戶的資金信息。與集團(tuán)總部相同，還需額外設(shè)置一個(gè)二級(jí)賬戶，方式方法、作用與第一個(gè)賬戶相同。但需要注意，歸集信息時(shí)不應(yīng)包含在實(shí)體資金池下的電費(fèi)賬戶。

2.2推進(jìn)統(tǒng)一結(jié)算和集中支付管控模式

基于“資金池”集約化模式進(jìn)行資金管理時(shí)，還應(yīng)注意在資金結(jié)算方面進(jìn)行以下改進(jìn)：其一，現(xiàn)階段已經(jīng)基本形成的全網(wǎng)統(tǒng)一結(jié)算體系應(yīng)該進(jìn)一步深化。比如國家電網(wǎng)公司下屬的中國電力財(cái)務(wù)公司已經(jīng)建成的統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)與四大國有銀行之間的現(xiàn)金結(jié)算業(yè)務(wù)開展模式應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化，無論在技術(shù)還是流程方面，依然存在可提升工件。其二，電力企業(yè)內(nèi)部用于各級(jí)子公司的資金結(jié)算平臺(tái)的開發(fā)工作不能陷入停滯狀態(tài)，應(yīng)持續(xù)進(jìn)行。除了統(tǒng)一結(jié)算之外，集中支付也是有效提升電力企業(yè)資金管理的方法。比如根據(jù)最近一段時(shí)間的現(xiàn)金流量，對(duì)下一階段大概率發(fā)生的資金支出進(jìn)行預(yù)估，提前做好準(zhǔn)備。在實(shí)際管理方面，“沒有預(yù)算就不予支出”的原則依然需要時(shí)刻踐行，預(yù)算編制方案、批復(fù)結(jié)果應(yīng)當(dāng)通過線上的模式進(jìn)行通報(bào)，使所有資金支出都有跡可循。按照此種方式，電力企業(yè)的資金管控水平會(huì)有效提升，可大幅度降低資金風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生率。

結(jié)語：在開放性更高的市場化經(jīng)濟(jì)格局已經(jīng)全面形成的情況下，包含電力企業(yè)在內(nèi)的大規(guī)模集團(tuán)企業(yè)必須通過集約化管理的方式，全面保障企業(yè)的資金管控水平。但包含國家電網(wǎng)在內(nèi)的大型集團(tuán)化電力企業(yè)在全國多個(gè)省、市、縣設(shè)有子公司，每個(gè)區(qū)域具有的條件、面對(duì)的實(shí)際情況存在很大的差異。若要真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率的管理，需圍繞資金的流向和流量進(jìn)行統(tǒng)一管理，以達(dá)到對(duì)外減少債務(wù)，對(duì)內(nèi)提高資金使用效率的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝達(dá)，房玲，郭安龍，等. 電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理下的風(fēng)控模式研究[J]. 會(huì)計(jì)之友，2021，（19）：51-58.

作者簡介：王穎，女;出生年月：1990年2月27日;籍貫：陜西省西安市：民族：漢;最高學(xué)歷：碩士研究生;目前職稱：會(huì)計(jì)師;研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理