宋青

【摘要】在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，各行各業(yè)的發(fā)展速度逐漸放緩，市場競爭日益激烈，企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，開始不斷壓縮成本，以達到擴大利潤空間的目的。但要想在保質保量基礎上嚴控成本與支出實屬不易，這就需要企業(yè)在成本管控方面加大力度。財務、業(yè)務是企業(yè)管理的核心，如何將兩者的優(yōu)勢更好地運用便成為當前很多企業(yè)關注的重點。文章首先闡述了業(yè)財融合與成本管控的關系以及實施的意義。其次探討企業(yè)成本管控存在的問題。然后針對問題提出業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管控的具體實施措施。

【關鍵詞】業(yè)財融合；企業(yè)成本；管控措施

【中圖分類號】F275.3

一、引言

近幾年，在信息技術的推動下，各行各業(yè)對于自身內部管理的重視度越來越高，特別是財務管理成為企業(yè)管理核心，并且在此基礎上逐漸推進財務與業(yè)務的有效融合，以實現(xiàn)財務風險防范、管控目標，為營運能力及市場核心競爭力的提升保駕護航。企業(yè)發(fā)展的根本目的就是通過產品以及優(yōu)質的服務實現(xiàn)利潤最大化，這也是在激烈的市場競爭中保持持久發(fā)展優(yōu)勢的根本，整個過程中，成本管控是重點，通過降低成本，從中獲取更高利潤。基于此，本文重點針對業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管控措施進行了分析，旨在為企業(yè)降低成本提供創(chuàng)新思路。

二、業(yè)財融合與成本管控的關系

企業(yè)傳統(tǒng)的成本管控主要由財務部門來完成，僅僅停留于事后成本核算層面，財務部門主要對費用支出進行管控，在全局視角下，對每項業(yè)務支出分析是否存在不合理之處，是否還有成本壓縮空間，并對業(yè)務部門提出相關改進建議。業(yè)財融合結合措施實施劃分成三個階段：第一階段是管理方式的改善，這也是業(yè)財融合低程度；第二階段是財務職能轉變、綜合人才培養(yǎng)，屬于業(yè)財融合中程度；第三階段是信息化體系建設、成本管控有效實施，屬于業(yè)財融合高程度。成本管理原則的實質是技術和經(jīng)濟有效結合，全員參與成本管控，要想實現(xiàn)這一點，業(yè)財融合便是非常有效的渠道。在業(yè)財融合基礎之上，成本管控效果才會更加理想。所以成本管控需要財務和業(yè)務結合，不管是預算還是核算都要將業(yè)務各個環(huán)節(jié)視為重點，對費用支出嚴格把控；業(yè)務開展首先考慮的就是成本問題，由源頭抓起，并非等到費用產生以后才管控。業(yè)財融合將各環(huán)節(jié)力量充分發(fā)揮，協(xié)調合作，確保全面貫徹以及落實成本管控目標，二者間有著緊密的聯(lián)系，具體如圖1所示。

三、企業(yè)成本管控存在的問題

（一）重核算，輕管控

很多企業(yè)在財務管理工作環(huán)節(jié)，往往會將重點放在成本核算層面，財務人員工作的內容以成本核算為重點，以此滿足企業(yè)財務報告需求。財務工作人員對企業(yè)內部財務數(shù)據(jù)的收集、整理、加工、處理以后，進而形成財務成本數(shù)據(jù)報表，此報表中雖然能夠呈現(xiàn)會計信息系統(tǒng)具體的目標以及要求，但是很難將成本實施各個環(huán)節(jié)的具體情況充分展示出來，忽略成本事前、事中以及事后的管控。除此之外，在成本核算數(shù)據(jù)生成以后，大多數(shù)都是呈現(xiàn)的結果數(shù)據(jù)，在實際的成本管控中會有明顯的差異性、時效性，很難達到最佳的管控效果。

（二）成本控制未延伸到業(yè)務前段

在企業(yè)成本管控過程中，財務部門主要是為管理層提供成本執(zhí)行的結果，或者對執(zhí)行結果是否具備科學合理性進行比較與分析，并沒有涉及業(yè)務具體運行環(huán)節(jié)，而且不能詳盡且動態(tài)地將業(yè)務細節(jié)數(shù)據(jù)準確呈現(xiàn)，進而導致企業(yè)日常經(jīng)營以及發(fā)展過程中，對于成本的控制很難有效掌握，造成管理手段缺乏科學性、合理性，成本管控工作的事中管理流于形式，或者只是停留在理念上，很難將自身優(yōu)勢以及作用充分發(fā)揮出來。

（三）業(yè)財分離

企業(yè)管控成本時，如果未將業(yè)務和財務有效結合在一起，不但會對業(yè)務部門工作計劃更好地實施帶來較大的影響，而且使財務部門在成本管控方面的功能性弱化，資金利用率大幅度下降，對于企業(yè)整體效益的提升非常不利。與此同時，財務部門工作人員對于企業(yè)發(fā)展過程中市場環(huán)境未充分認識，對于業(yè)務部門工作的具體情況未進行動態(tài)了解，工作中也只是通過自身總結的經(jīng)驗，結合掌握的財務專業(yè)知識完成工作任務，進而造成財務管理過程中實效性較低，成本管控整體水平以及效率提升速度較慢。除此之外，業(yè)務以及財務部門本身的工作性質以及內容各不相同，所以兩部門很少進行交流與溝通，再加之財務工作人員也僅僅是對不同類型財務報表了解較多，從中獲得日常經(jīng)營以及發(fā)展情況，對于業(yè)務部門工作了解甚少，二者銜接性不足，存在明顯的各司其職以及業(yè)務財務分離情況，使得報表數(shù)據(jù)極易出現(xiàn)錯誤，造成財務部門管理缺乏合理性、實效性，成本失控、預算超支等問題難以避免。

四、業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管控措施

（一）構建完善有效的成本管理制度

一是增強全員成本管控意識及理念，通過微信群、公司官網(wǎng)、公示欄、標語墻等渠道，給予全員更多機會了解成本管控專業(yè)知識，充分了解成本管理的重要意義，進而更加積極主動地參與各項管理工作，將降低成本作為工作最終目標。

二是加強對成本核算以及管控工作的開展，企業(yè)生產經(jīng)營中會涉及諸多業(yè)務，其中也包含很多產品類型，此時就需要在產品BOM表格方面進行不斷完善，對不同類型材料定量采購，并列出具體清單，規(guī)范人員以及設備消耗范圍，正確計算不同資源收發(fā)、領取標準。切實落實盤點制度的同時，真實且完整地將生產、經(jīng)營時的資源、人力消耗情況記錄下來。同時還要將資本性、收益性支出進行明確，業(yè)務不同時將費用明確，細化到季度、月度。

三是嚴格執(zhí)行成本責任制度，構建成本管控小組，管理層任組長，主要負責組織全員參加成本管控培訓，將新的管理理念及方法引進，促進全員、全部門、全公司成本管理水平的大幅度提升；各個部門經(jīng)理為組員，明確責任與義務的同時，責任到人，成本管理效果與其績效考核掛鉤，充分調動組員的參與性。

（二）加快信息化建設，構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺

企業(yè)業(yè)務包含諸多復雜流程，每個流程中都會涉及很多資金的支出，為了能夠將各個環(huán)節(jié)有效銜接，企業(yè)管理層可以根據(jù)實際需求，在生產制造過程中引進業(yè)財融合的軟件，或者使用用友U8系統(tǒng)，這也是當前很多企業(yè)常用的管理軟件，整合供應鏈以及財務系統(tǒng)的優(yōu)勢，基于每個部門的信息系統(tǒng)，形成了統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)平臺，通過二次加工以及處理相關數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)高效共享，這也在很大程度上使財務工作人員的工作壓力大幅度減輕，能夠將更多精力投入到成本全過程管理、決策分析工作中來，保證成本最低的同時，為經(jīng)營決策提供重要的數(shù)據(jù)參考，具體如圖2所示。

（三）健全溝通協(xié)調機制

業(yè)財融合將兩個本身獨立的部門的資源整合在一起，通過有效銜接實現(xiàn)相互間的溝通與交流，促進成本高效管理，而此時企業(yè)應基于兩部門建設較高層級協(xié)調機構，將業(yè)務與財務兩大部門的工作銜接，實現(xiàn)信息互融互通。協(xié)調機構主要的責任是監(jiān)督與管理，督促兩部門將相關數(shù)據(jù)做好記錄，業(yè)務部門保證上交的單據(jù)信息是完整、清晰、準確的，在經(jīng)過核對以后及時傳輸至財務部門進行相應的核算。財務部門進一步對需要核算的成本數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一審核，尤其是那些分期成本費用時點、時期等概念性的內容，財務部門要統(tǒng)一口徑，盡可能避免各個部門出現(xiàn)認知錯誤。如果部門間存在異議，要在第一時間溝通，將問題以及誤解消除，若解決不了可由高層領導給予相應建議。

（四）強化事前、事中、事后成本管控

1.事前成本管控

一是將全面預算管理有效落實，基于企業(yè)整體發(fā)展目標，分解和統(tǒng)籌目標，細化成定量計劃，并下發(fā)至各部門、各環(huán)節(jié)，確保計劃的切實執(zhí)行。以成本標準為依據(jù)，逐層分解預算，實施責任到人，各個部門嚴格控制消耗，降低超標事件發(fā)生概率；二是對企業(yè)內部價值鏈深層次挖掘，在技術開發(fā)以及設計階段，要以精益求精為原則，重視成本管理，在產品質量合格的基礎上，將生產成本降至最低；三是短期經(jīng)營決策時采用變動成本法，企業(yè)會計準則實施過程中，核算產品成本時多以完成成本法為主，業(yè)務費用加總處理，固定成本、變動成本都融入產品范疇內，未給予成本關聯(lián)性關注，變動成本法處于弱勢地位，造成成本管控效果不理想。針對此種情況，企業(yè)要有效利用閑置產能，加強新業(yè)務的開發(fā)，促進產品優(yōu)勢的提升。

2.事中成本管理

一是應用標準成本法，企業(yè)可對各項業(yè)務標準成本進行合理制定，將實際成本和標準成本進行對比，計算材料、人員、費用間存在的差異，將量差、價差明確，并找出根源，給予切實可行的改進建議。另外，財務部門還要將成本對比差異報表定期發(fā)送至各個部門，各部門主管全面分析成本差異原因，特別是針對差額較大的數(shù)據(jù)，要重點進行分析與處理，找到原因后，還要給出解決的方案；二是應用作業(yè)成本法，在企業(yè)經(jīng)營與生產環(huán)節(jié)，產品數(shù)量、種類繁多，總費用中，間接費用占比較高，如果使用傳統(tǒng)成本法，很難準確反映產品消耗，導致成本決策失誤。為此，企業(yè)可利用作業(yè)成本法，結合受益大小，將資源合理分配至每個對象，確保成本精準度提高，可通過明確間接費用責任人，使原來無法管控的間接費用能夠借助作業(yè)成本核算系統(tǒng)準確找出相應責任主體，提升成本管控整體實效性。

3.事后成本管理

一是應用本量利分析，以成本習性分析為基礎，價格、銷售量、固定成本、單位變動成本等可采用數(shù)字模型的方法展示，將變動規(guī)律明確，為企業(yè)經(jīng)營決策、成本管控提供準確的數(shù)據(jù)依據(jù)；二是利用成本標桿進行管理，企業(yè)可在同行業(yè)中選取成本管控方面具有實踐經(jīng)驗的對象作為參考，分析以及比較其人均產值、毛利率等關鍵性指標，進而將自身與參照對象進行比較，找出自身不足，在深層次分析以后，由流程入手，結合業(yè)財協(xié)同給予有效處理方法；三是構建績效考核體系，定量結合定性，采用KPI考核模式，對各個部門各個崗位進行相應考核，員工、部門與企業(yè)利益掛鉤，充分激發(fā)員工對成本管控工作的參與積極性。

五、結束語

總之，業(yè)財融合是企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢，其符合現(xiàn)代化企業(yè)成本管控的要求，所以企業(yè)應該積極推進業(yè)務與財務的有效融合，引進先進的管理理念，采用最新的管理方法，同時還要重視信息平臺的構建，不斷加強事前、事中、事后成本管控，構建系統(tǒng)化、全方位業(yè)財融合成本管控體系，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

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