仇敏

近年來國(guó)家政策導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展提供了更多支持，在此背景下，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展也迎來了新的變化，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中借助政策支持，規(guī)模不斷增長(zhǎng)。而在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，做好集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，避免由于組織規(guī)模擴(kuò)展而帶來的內(nèi)部財(cái)務(wù)管控力度降低，減少子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控力度，提高集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定性，是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中需要關(guān)注的重點(diǎn)。增強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作，成為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要課題。本文從集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控情況出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控情況，提出了專門的分析意見，結(jié)合資金管理以及評(píng)價(jià)機(jī)制等方面進(jìn)行了深入分析，針對(duì)性提出了優(yōu)化策略以及優(yōu)化方向，希望能夠推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善，提高企業(yè)內(nèi)部管控力度，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)的合理控制，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。

在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷增長(zhǎng)的情況下，集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度相對(duì)較弱，沒有及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，做好財(cái)務(wù)管控體制的優(yōu)化處理，影響了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提升，在財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中難以對(duì)財(cái)務(wù)資源做好統(tǒng)籌控制，降低了企業(yè)管理水平，直接導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力降低，無法在市場(chǎng)當(dāng)中占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，減少財(cái)務(wù)管控中存在的問題，才能夠整合內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體管理水平提升，更好地適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)變化。

一、集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的重要性

集團(tuán)總部對(duì)子公司做好財(cái)務(wù)管控工作，能夠?yàn)閮?nèi)部目標(biāo)的達(dá)成提供基礎(chǔ)，現(xiàn)代化的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)較為復(fù)雜，雖然集團(tuán)總部與子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相對(duì)一致，但是由于集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控力度較弱，下屬分支機(jī)構(gòu)容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一性不足的問題，不僅容易造成內(nèi)部人力、物力等資源的浪費(fèi)，還會(huì)導(dǎo)致重大事項(xiàng)決策難以落實(shí)到子公司的日常工作當(dāng)中，影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控實(shí)現(xiàn)自上而下管理工作的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，能夠保證子公司與集團(tuán)總部管理目標(biāo)以及戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，優(yōu)化管理形式，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理水平的整體提升。通過增強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的統(tǒng)一整合，充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)方向做好統(tǒng)籌控制。

強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，能夠減少財(cái)務(wù)分散管理帶來的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部在此過程當(dāng)中能夠?qū)ψ庸镜倪\(yùn)營(yíng)過程做好約束，減少子公司管理風(fēng)險(xiǎn)，既保障子公司的業(yè)務(wù)順利發(fā)展，又減少子公司發(fā)展中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，子公司可以從繁瑣的財(cái)務(wù)處理工作當(dāng)中解脫出來，進(jìn)而將更多資源與精力投入到市場(chǎng)開發(fā)以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新等領(lǐng)域，充分發(fā)揮子公司的功能，幫助集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展。在強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控力度的過程當(dāng)中，集團(tuán)總部與子公司之間的溝通效率迅速增長(zhǎng)，子公司可以對(duì)總部的政策進(jìn)行高效反饋并從經(jīng)營(yíng)角度對(duì)集團(tuán)總部提出合理的建議，提高集團(tuán)總部決策的科學(xué)性。隨著集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控水平的提升，集團(tuán)總部可以采取專門的內(nèi)部審核了解子公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)信息，提高內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的透明度，并借助激勵(lì)制度對(duì)子公司工作狀況給予充分激勵(lì)，提高子公司的發(fā)展活力，保障企業(yè)管理水平的提升。

二、集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控考慮因素

子公司具有獨(dú)立的主體資格，享受獨(dú)立法人地位，在管理過程當(dāng)中具備較多的自主性，而且子公司的財(cái)產(chǎn)具有完全的獨(dú)立性，集團(tuán)總部在對(duì)子公司進(jìn)行控制時(shí)，更多是通過對(duì)投資決策等方面進(jìn)行管控來影響子公司的生產(chǎn)活動(dòng)，如果子公司盈利，可以借助當(dāng)?shù)卣愂諆?yōu)惠政策，實(shí)現(xiàn)自身盈利水平的不斷提升，尤其是對(duì)于在國(guó)外的子公司來講，由于可以享受當(dāng)?shù)氐亩愂諆?yōu)惠政策，因此對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的海外規(guī)模拓展具有積極作用，在處理公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)時(shí)，子公司的處理方式比分公司更為靈活，子公司利潤(rùn)匯回母公司可以選擇優(yōu)惠政策階段，以此提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利益。由于子公司的這些特殊性，集團(tuán)總部在開展子公司財(cái)務(wù)管控時(shí)，需要考慮多項(xiàng)因素，以保證財(cái)務(wù)管控的合理性。

首先，集團(tuán)總部對(duì)開展子公司的財(cái)務(wù)管控工作，需要以集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向?yàn)榛A(chǔ)，主要目的是充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源價(jià)值，保證戰(zhàn)略發(fā)展的統(tǒng)一性，對(duì)集團(tuán)總部與各子公司之間的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做好系統(tǒng)規(guī)劃，保證子公司可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向充分發(fā)揮自身的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)總部與子公司的組合優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展利益，充分借助復(fù)制擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)以及邊際效益優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展活力，也因此在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，需要對(duì)內(nèi)部的職能劃分等方面作出科學(xué)的分析討論。

其次，集團(tuán)總部推進(jìn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作，需要保證集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合，如果集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控力度過強(qiáng)則容易導(dǎo)致子公司管理靈活性不足，容易出現(xiàn)管理僵化的問題，如果過度分權(quán)，則子公司在競(jìng)爭(zhēng)中為了追逐經(jīng)營(yíng)利益有可能忽視集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展，甚至出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部子公司失控的問題，因此在財(cái)務(wù)管控過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)對(duì)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理權(quán)限做好設(shè)置，尤其是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)方面，應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)總部全面負(fù)責(zé)，對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)管理決策做好嚴(yán)格審批，在此基礎(chǔ)上對(duì)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行下放，這樣才能保證集團(tuán)整體利益得以維護(hù)，提高子公司的管理靈活度。因此在管理過程當(dāng)中，對(duì)于重大資產(chǎn)處理權(quán)以及財(cái)務(wù)政策制定權(quán)等，可以由集團(tuán)總部進(jìn)行負(fù)責(zé)，而將相應(yīng)的執(zhí)行權(quán)以及核算權(quán)等下放給子公司。注重權(quán)限與安全的相互統(tǒng)一，對(duì)子公司賦予相應(yīng)的權(quán)限過程當(dāng)中，還需要對(duì)子公司應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)做好明確，保證權(quán)責(zé)統(tǒng)一，這樣才能夠提高子公司的工作積極性，避免由于權(quán)限小而責(zé)任大帶來的工作消極情況，與此同時(shí)，子公司責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)當(dāng)保持平衡，切實(shí)提升子公司的工作主動(dòng)性。

再次，集團(tuán)總部對(duì)子公司開展財(cái)務(wù)管控工作管控模式的選擇，既需要與當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)相互適應(yīng)，又需要與企業(yè)本身的組織規(guī)模以及技術(shù)行業(yè)特點(diǎn)相匹配，在具體的管理模式制定中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合子公司的發(fā)展階段，設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理職權(quán)，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，選擇合適的財(cái)務(wù)管控模式，切忌管理中存在的一刀切現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控方式的差異性選擇。在模式選擇當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)注重對(duì)成本做好權(quán)衡，集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作應(yīng)當(dāng)以降本增效為原則開展，財(cái)務(wù)管控工作需要注重成本的節(jié)約，借助財(cái)務(wù)管控模式的不斷創(chuàng)新，突出效益性原則，避免由于財(cái)務(wù)管控模式選擇不當(dāng)而造成的財(cái)務(wù)成本浪費(fèi)。

最后，集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作應(yīng)當(dāng)注重時(shí)效性的原則，由于當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)以及國(guó)家政策導(dǎo)向等方面影響，集團(tuán)性質(zhì)企業(yè)本身規(guī)模較大，在管理當(dāng)中更應(yīng)當(dāng)根據(jù)政策導(dǎo)向影響對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控方式做好優(yōu)化，提高管理效益，因此集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控方式需要結(jié)合發(fā)展形勢(shì)，不斷優(yōu)化保證財(cái)務(wù)管控模式符合當(dāng)前的發(fā)展需求，通過動(dòng)態(tài)性調(diào)整財(cái)務(wù)管控模式，提高財(cái)務(wù)管控模式的先進(jìn)性。也因此在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，集團(tuán)總部如何適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)變動(dòng)需求，是工作當(dāng)中需要注重的重點(diǎn)，在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控工作中，需要結(jié)合自身情況做好衡量，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管控模式，提升財(cái)務(wù)管控模式的有效性，才能適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)。

三、集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控中的問題

（一）業(yè)務(wù)多元化帶來管理問題

集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)多元化是較為常見的現(xiàn)象，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)常跨行業(yè)以及跨地域經(jīng)營(yíng)，在集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，因?yàn)檫@一復(fù)雜性，集團(tuán)總部人員有可能并不了解子公司的管理狀況，以及子公司的行業(yè)特點(diǎn)，在開展財(cái)務(wù)管理工作過程當(dāng)中，對(duì)子公司的管控存在一定的盲目性行為，有可能由于財(cái)務(wù)管控方式不當(dāng)對(duì)子公司的發(fā)展帶來不利影響。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，在業(yè)務(wù)多元化的情況下，財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)難以明確，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度不斷降低，子公司日常運(yùn)營(yíng)工作難以被有效監(jiān)督，增加了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控難度。

（二）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑差異化以及財(cái)務(wù)政策問題

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷增長(zhǎng)，集團(tuán)總部在對(duì)子公司進(jìn)行管控的過程當(dāng)中，由于受到業(yè)務(wù)方面的影響，財(cái)務(wù)政策難以統(tǒng)一，需要根據(jù)不同子公司的行業(yè)以及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定專門的財(cái)務(wù)政策，這種財(cái)務(wù)政策的不統(tǒng)一影響了內(nèi)部子公司的財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，與此同時(shí)，在部分集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面也沒有進(jìn)行專門的明確，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑差異性較為明顯，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員難以及時(shí)辨別財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)系，經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)處理流程不符合業(yè)務(wù)實(shí)際的情況，集團(tuán)總部對(duì)子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等無法做出正確判斷，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理工作對(duì)子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展無法起到推動(dòng)作用，也無法及時(shí)采取財(cái)務(wù)管控措施防范子公司內(nèi)存在的財(cái)務(wù)問題，影響了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控的真實(shí)性，增加了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。

四、集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控優(yōu)化措施

（一）明確財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)

由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的多元化，因此集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作過程中需要明確財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)，在確定財(cái)務(wù)管控的總體方向之后，逐步開展財(cái)務(wù)管控工作，并根據(jù)子公司的工作特點(diǎn)制定差異化的財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控統(tǒng)一與差異性的相互結(jié)合，提高對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督力度。

財(cái)務(wù)管控工作的重點(diǎn)，需要明確兩個(gè)統(tǒng)一，第一是財(cái)務(wù)人員能力的統(tǒng)一，在集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展下集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作，需要對(duì)財(cái)務(wù)人員的能力進(jìn)行提升，根據(jù)時(shí)代發(fā)展需求對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的管理能力，對(duì)不同層級(jí)的財(cái)務(wù)人員薪酬待遇等進(jìn)行統(tǒng)一管理，由集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)人員的個(gè)人薪酬等進(jìn)行保障，避免財(cái)務(wù)人員受到利益影響而維護(hù)子公司的行為，保證財(cái)務(wù)處理工作的公正性。在對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，可以制定專門的激勵(lì)機(jī)制，提高財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí)主動(dòng)性，針對(duì)不同子公司的財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)進(jìn)行專門的實(shí)踐操作模擬，在統(tǒng)一提升財(cái)務(wù)人員工作能力之后，根據(jù)不同子公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，委派相應(yīng)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式做好監(jiān)督管理，協(xié)助子公司開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策，集團(tuán)總部可以通過定期召開例會(huì)的方式，將子公司的財(cái)務(wù)人員召回了解子公司的當(dāng)前財(cái)務(wù)狀況，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)決策也可以借助這些財(cái)務(wù)人員進(jìn)行傳達(dá)，引導(dǎo)子公司貫徹集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略方針。第二是需要實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，集團(tuán)總部需要對(duì)各子公司的大金額收付情況做好控制，避免子公司財(cái)政權(quán)限過高而存在的風(fēng)險(xiǎn)，通過對(duì)大金額收付情況進(jìn)行控制，確認(rèn)各子公司的資金使用效益的指標(biāo)，將其納入到子公司年度績(jī)效考核當(dāng)中，可以有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)子公司的資金集中控制，減少資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

（二）完善內(nèi)部信息化建設(shè)

由于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作，需要利用當(dāng)前的信息化發(fā)展技術(shù)，完善內(nèi)部的信息化建設(shè)工作，在集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中可以通過財(cái)務(wù)共享中心等方式，對(duì)內(nèi)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一處理，通過對(duì)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的有效性，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理效率，減少財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)瞞報(bào)等行為。在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)政策方面進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整，保證財(cái)務(wù)政策與子公司的契合度。通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)政策的修正，保證子公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)正常運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，在這一過程當(dāng)中可以通過專門的信息共享平臺(tái)，由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員與子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專門的交流，就子公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)工作狀態(tài)做好跟進(jìn)，了解子公司財(cái)務(wù)管控當(dāng)中存在的問題，由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員及時(shí)上報(bào)給總部管理層，對(duì)這些存在的問題做好針對(duì)性地解決，糾正子公司財(cái)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中存在的問題，防范子公司管理風(fēng)險(xiǎn)。

此外集團(tuán)總部增強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，需要注重內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制完善，并且加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)制的運(yùn)用，結(jié)合內(nèi)部審計(jì)工作，不斷調(diào)整財(cái)務(wù)管控模式，提高財(cái)務(wù)管控模式的準(zhǔn)確性，在信息化機(jī)制下完善企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況做好考核，準(zhǔn)確判斷子公司的財(cái)務(wù)工作狀態(tài)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控模式做好優(yōu)化，提高財(cái)務(wù)管控模式的有效性。集團(tuán)企業(yè)對(duì)內(nèi)審機(jī)制也需要加強(qiáng)重視，定期開展內(nèi)部審計(jì)工作，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)起到有效的約束作用，通過對(duì)子公司的下沉審計(jì)工作，為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供指導(dǎo)。

結(jié)語(yǔ)

在當(dāng)前的發(fā)展中，集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作，需要從多方面入手進(jìn)行優(yōu)化，提高對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，提升企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定性。