倪昌紅，黃奕龍

(安徽大學(xué) 商學(xué)院，安徽 合肥 230601)

由于組織內(nèi)外部協(xié)作的需要、創(chuàng)新步伐加快和市場不確定性，部分員工會(huì)根據(jù)現(xiàn)實(shí)工作情況主動(dòng)從事改革組織現(xiàn)狀、優(yōu)化組織功能的變革行為，即主動(dòng)變革行為[1]。主動(dòng)變革行為是一種以變革為導(dǎo)向的具有建設(shè)性與風(fēng)險(xiǎn)性的員工自發(fā)行為，員工為提高組織效率而對微觀工作環(huán)境進(jìn)行變革，常見舉措如優(yōu)化現(xiàn)有生產(chǎn)流程、組合和秩序等[2-3]。關(guān)于主動(dòng)變革行為的原因，學(xué)者們從下屬默契[4]、員工創(chuàng)造力效能感[5]、員工非正式地位[3]等員工角度及包容型領(lǐng)導(dǎo)[6]、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)[7]等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格角度開展了廣泛研究。遺憾的是，鮮有研究從領(lǐng)導(dǎo)與員工相互作用，如領(lǐng)導(dǎo)成員交換的角度，探討員工主動(dòng)變革行為的產(chǎn)生路徑。

認(rèn)知評估理論(cognitive appraisal theory，CAT )由Lazarus于1984年提出，是心理學(xué)中結(jié)合認(rèn)知與情緒的交叉理論。認(rèn)知評估指個(gè)體對壓力源的主觀評價(jià)，包含挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估?；仡櫼酝芯?，Prem等[8]發(fā)現(xiàn)，雖然認(rèn)知評估被認(rèn)為是挑戰(zhàn)和威脅壓力源框架的核心，但只有少數(shù)研究直接調(diào)查員工的認(rèn)知評估，認(rèn)知評估理論能夠闡釋時(shí)間壓力和學(xué)習(xí)壓力等挑戰(zhàn)性壓力源與工作繁榮的關(guān)系。徐珺等[9]認(rèn)為，認(rèn)知評估對領(lǐng)導(dǎo)如何影響員工態(tài)度與行為的機(jī)制具有重要作用。侯昭華等[10]從認(rèn)知評估角度闡釋了辱虐管理對員工工作投入的影響。以上研究表明，認(rèn)知評估理論在闡釋壓力源與員工行為間關(guān)系的研究中已得到初步應(yīng)用。

認(rèn)知評估理論認(rèn)為，個(gè)體的評估結(jié)果會(huì)受到內(nèi)外部應(yīng)對資源的影響，作為個(gè)體外部資源的重要來源，組織中的其他同事也會(huì)影響員工的認(rèn)知評估結(jié)果。感知尊重(perceive respect)指員工感知從他人那里獲得尊重的程度[11]，與個(gè)人對團(tuán)隊(duì)成員包容性看法正相關(guān)，也與感知自我對團(tuán)隊(duì)的價(jià)值正相關(guān)[12]。感知同事尊重程度的差異反映了個(gè)體在組織中的地位及被支持、被包容的程度，會(huì)影響員工情感資源的獲取，使得員工在面臨相同壓力情境時(shí)做出不同的認(rèn)知評估。綜上所述，本研究基于認(rèn)知評估理論，選取感知同事尊重作為調(diào)節(jié)變量,探討領(lǐng)導(dǎo)成員交換對員工主動(dòng)變革行為的作用邊界。

一、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

(一)領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)由于下屬貢獻(xiàn)、個(gè)人喜好、時(shí)間壓力等因素區(qū)別對待員工，與部分員工溝通交流頻次相對較多，給予他們充裕的資源支持和情感關(guān)懷。這部分員工也會(huì)更加尊重與忠誠他們的領(lǐng)導(dǎo)，付出更多的工作投入，更傾向于做出組織公民行為。這種高水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換使得這部分員工成為領(lǐng)導(dǎo)的“圈內(nèi)人”。其他員工與領(lǐng)導(dǎo)的接觸較少，使用領(lǐng)導(dǎo)資源的機(jī)會(huì)也較少，不會(huì)格外尊重與忠誠領(lǐng)導(dǎo)。雙方之間低水平的交換關(guān)系使得這部分員工成為領(lǐng)導(dǎo)的“圈外人”?！叭?nèi)人”與“圈外人”的身份，也即領(lǐng)導(dǎo)成員交換水平，會(huì)影響員工獲取信息資源、樹立責(zé)任意識(shí)和消弭潛在風(fēng)險(xiǎn)的程度，進(jìn)而影響員工是否采取主動(dòng)變革行為。

首先，高水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換，即領(lǐng)導(dǎo)積極幫助員工、員工高度支持領(lǐng)導(dǎo)，讓員工愿意并且能夠獲取更多的信息資源，員工可以更好地理解工作的性質(zhì)，并能夠?qū)π枳兏锏墓ぷ鞒绦虻挠行宰龀龊侠砼袛郲13]；低水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換，即領(lǐng)導(dǎo)不主動(dòng)幫助員工、員工消極對待領(lǐng)導(dǎo)，雙方缺乏充分的信息交互，會(huì)讓員工在面對復(fù)雜情境時(shí)缺乏充足的判斷依據(jù)，不對等的信息令員工不敢貿(mào)然主動(dòng)變革。其次，高水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換有利于員工產(chǎn)生組織認(rèn)同[14]，增進(jìn)員工的組織承諾與敬業(yè)度，進(jìn)而增強(qiáng)員工采取變革行為的責(zé)任意識(shí)；低水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換不利于員工產(chǎn)生組織嵌入感，員工會(huì)因?yàn)榕c組織缺乏充足交互而難以形成情感聯(lián)結(jié)，因而欠缺創(chuàng)造集體利益的主觀意愿與責(zé)任意識(shí)。最后，“關(guān)系”“面子”“規(guī)矩”文化融入職場的方方面面，主動(dòng)變革可能觸及領(lǐng)導(dǎo)的利益，產(chǎn)生人際沖突。高水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換有利于形成寬容、親密的上下級(jí)關(guān)系，員工會(huì)因此而消減承擔(dān)變革失敗風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂，勇于使用新的知識(shí)、實(shí)踐新的想法；相反，低水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換不利于上下級(jí)之間融洽關(guān)系的形成，員工不愿承擔(dān)觸犯領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威及變革失敗的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)避免變革行為的發(fā)生?；诖?，本研究提出H1。

H1:領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為正相關(guān)。

(二)認(rèn)知評估在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與主動(dòng)變革行為間的中介作用

壓力源分為挑戰(zhàn)性壓力源和威脅性壓力源。挑戰(zhàn)性壓力源指的是這樣的需求或環(huán)境:盡管潛在壓力很大，但員工認(rèn)為這些需求或環(huán)境為個(gè)人創(chuàng)造了成就和潛在收益的機(jī)會(huì)[15]。認(rèn)知評估理論認(rèn)為，外部刺激性事件(壓力源)會(huì)激發(fā)員工產(chǎn)生挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估，做出挑戰(zhàn)性評估的個(gè)體更加關(guān)注壓力情境潛存的成長機(jī)會(huì)和收獲，做出威脅性評估的個(gè)體會(huì)更加關(guān)注壓力情境可能帶來的損失和危害[10]。

認(rèn)知評估理論對領(lǐng)導(dǎo)如何影響員工態(tài)度和行為的機(jī)制具有重要的作用[10]。領(lǐng)導(dǎo)成員交換可以讓員工獲得領(lǐng)導(dǎo)的情感、物質(zhì)支持，使得員工獲得更多成長發(fā)展的機(jī)會(huì)，也使得員工為報(bào)答領(lǐng)導(dǎo)而追求更高的工作績效、付出更多的工作努力，這會(huì)產(chǎn)生額外的工作壓力，因而可被員工視為一種挑戰(zhàn)性壓力源。挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估對于壓力源來說并不相互排斥，認(rèn)知評估的過程取決于個(gè)體對壓力源的解讀和詮釋[10]，員工可能將挑戰(zhàn)性壓力源評估為威脅，也可能將威脅性壓力源評估為挑戰(zhàn)。所以面對領(lǐng)導(dǎo)成員交換時(shí)，員工可能做出挑戰(zhàn)性評估，也可能做出威脅性評估。

高水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換會(huì)讓員工覺得自己作為領(lǐng)導(dǎo)的“圈內(nèi)人”可以獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，如獲得更頻繁的工作指導(dǎo)、更多的鍛煉機(jī)會(huì)與晉升機(jī)遇等。高水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換還有利于領(lǐng)導(dǎo)與員工相互了解，發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)點(diǎn)，并建立基于情感和利益的相對牢固的信任關(guān)系。員工信任領(lǐng)導(dǎo)并相信組織不會(huì)輕易傷害自己,他們會(huì)產(chǎn)生較高的心理安全感知[16]。同時(shí)，高水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換使得領(lǐng)導(dǎo)由于與員工的社交距離較近而往往不能以客觀、公正的態(tài)度懲罰有過錯(cuò)的員工，員工也不會(huì)擔(dān)心來自領(lǐng)導(dǎo)的懲罰。領(lǐng)導(dǎo)成員交換程度越高，員工越容易感知機(jī)遇與安全，越傾向于做出挑戰(zhàn)性評估。因此，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估正相關(guān)。

低水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換讓員工難以與領(lǐng)導(dǎo)形成上下級(jí)關(guān)系之外的情感聯(lián)系，相較于“圈內(nèi)人”的特權(quán)，這部分員工認(rèn)為自己受到了領(lǐng)導(dǎo)的不公平對待，不太可能獲得充足的領(lǐng)導(dǎo)支持、公平的晉升機(jī)會(huì)，缺乏解決問題必要的人際資源和物質(zhì)資源。低水平的領(lǐng)導(dǎo)成員交換也不利于領(lǐng)導(dǎo)與員工建立包容關(guān)系，員工的心理安全感知較低，會(huì)畏懼領(lǐng)導(dǎo)的正式權(quán)力與懲罰。領(lǐng)導(dǎo)成員交換程度越低，員工越容易感知資源匱乏與風(fēng)險(xiǎn)，越傾向于做出威脅性評估。因此，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估負(fù)相關(guān)。

挑戰(zhàn)性評估會(huì)增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī)，并促使員工采取以問題為中心的應(yīng)對行為[17]。做出挑戰(zhàn)性評估的員工會(huì)有更強(qiáng)的工作主動(dòng)性，面對工作中的“陳規(guī)舊俗”，他們會(huì)聚焦于如何改善組織當(dāng)前境況以提高效率和解決問題，而不是關(guān)注變革行為產(chǎn)生后個(gè)人所要面對的風(fēng)險(xiǎn)，這部分員工會(huì)積極采取主動(dòng)變革行為。綜上，挑戰(zhàn)性評估正向影響員工主動(dòng)變革行為。

威脅性評估則體現(xiàn)了員工在追求自我相關(guān)目標(biāo)時(shí)受到阻礙，這可能會(huì)導(dǎo)致他們采取退縮行為[8]。相對于做出挑戰(zhàn)性評估的員工而言，做出威脅性評估的員工更容易產(chǎn)生情緒枯竭與工作不滿情緒，他們的組織認(rèn)同感與組織嵌入程度低，缺乏變革主動(dòng)性，不太愿意為了集體的利益而承擔(dān)額外風(fēng)險(xiǎn)，面對組織中的問題他們更可能采取因循守舊的做法而非主動(dòng)變革。綜上，威脅性評估負(fù)向影響員工主動(dòng)變革行為。基于此，本研究提出H2。

H2a：挑戰(zhàn)性評估在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為的關(guān)系中起著中介作用。

H2b：威脅性評估在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為的關(guān)系中起著中介作用。

(三)感知同事尊重對領(lǐng)導(dǎo)成員交換與認(rèn)知評估間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

尊重反映了個(gè)人在群體中的社會(huì)價(jià)值和社會(huì)聲譽(yù)，感知同事尊重標(biāo)志著一個(gè)人是群體中被包容的、有價(jià)值的成員[18-19]。高感知同事尊重的員工意識(shí)到自我被同事所重視、被團(tuán)隊(duì)所包容而不是被排斥[12]，對自身價(jià)值和創(chuàng)造力有著更多的信心。低感知同事尊重的員工不能和同事形成良好的情感聯(lián)系，會(huì)產(chǎn)生孤獨(dú)、焦慮等負(fù)面情緒，并容易對自身的能力和地位產(chǎn)生懷疑[11]。由于缺乏心理安全感與自我效能感，擔(dān)憂融洽的領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系會(huì)引起同事的誤會(huì)、排斥，他們會(huì)更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)成員交換潛在的風(fēng)險(xiǎn)?；诖?，本研究提出H3。

H3a：感知同事尊重正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估的關(guān)系。

H3b：感知同事尊重負(fù)向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估的關(guān)系。

基于以上假設(shè)，本研究認(rèn)為，感知同事尊重將調(diào)節(jié)認(rèn)知評估在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為間的差異化中介作用機(jī)制。由此，本研究提出H4。

H4a：領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重的交互項(xiàng)通過挑戰(zhàn)性評估的中介作用正向影響員工主動(dòng)變革行為。

H4b：領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重的交互項(xiàng)通過威脅性評估的中介作用正向影響員工主動(dòng)變革行為。

基于此，本研究提出研究模型，如圖1所示。

二、研究設(shè)計(jì)與方法

(一)研究樣本

研究數(shù)據(jù)主要來自重慶、安徽兩地區(qū)的政府、學(xué)校、圖書館及金融、建筑、健身行業(yè)，問卷收集方式為現(xiàn)場發(fā)放和在線填寫。整個(gè)問卷回收周期為40天(2021年6月初—2021年7月中旬)，共發(fā)放問卷320份，回收問卷297份，其中有效問卷258份，問卷有效率為80.6%。

通過SPSS 26.0對258份有效樣本的特征進(jìn)行分析，結(jié)果顯示：女性占比60.1%，男性占比39.9%；25歲及以下員工占比42.2%, 26～30歲員工占比23.6%，31～35歲員工占比12.4%，36～40歲員工占比8.1%，41歲及以上員工占比13.5%；受教育程度在初中及以下員工占比6.6%，高中或中專員工占比10.9%，大專員工占比11.6%，本科員工占比46.5%，碩士及以上員工占比24.4%；員工在所在工作團(tuán)隊(duì)工作時(shí)間1年及以下占比36.4%，工作1～2年占比21.7%，工作2～5年(不含2年)占比27.5%，工作5～10年(不含5年)占比5.8%，工作10年以上占比8.6%。

(二)變量測量

量表均采用國際期刊發(fā)表的權(quán)威量表，調(diào)查采用李克特5點(diǎn)計(jì)分法，1代表非常不符合，5代表非常符合。

領(lǐng)導(dǎo)成員交換。采用唐于紅等[20]改編自Graen[21]的量表，共7個(gè)題項(xiàng)，包括“我了解領(lǐng)導(dǎo)對我工作的滿意程度”等。該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.918。

感知同事尊重。采用Thomas[11]改編自Smith[22]的7題項(xiàng)量表，包括“我的同事尊重我的價(jià)值觀”等。該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.937。

說到這里，老道又看向王祥，王祥心里嘀咕，繞到最后原來是自己的錯(cuò)，但是臉上只能做出苦笑：“一時(shí)貪玩，沒想到弄出大禍。”

認(rèn)知評估。采用唐于紅等[20]文章中引用的Lepine等開發(fā)的6題項(xiàng)認(rèn)知評估量表，其中挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估各包含3個(gè)題項(xiàng)。挑戰(zhàn)性評估量表題項(xiàng)包括“為滿足工作要求而工作，有助于促進(jìn)我的個(gè)人成長和幸福感”；威脅性評估量表題項(xiàng)包括“我覺得我的工作要求限制了我個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展”。挑戰(zhàn)性評估量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.892，威脅性評估量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.890。

主動(dòng)變革行為。采用馬璐等[4]對Morrison[23]量表的改編，共10個(gè)題項(xiàng)，具體包括“我總是為了做好工作而嘗試采用改進(jìn)了的工作程序”等。該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.942。

控制變量。參照主動(dòng)變革行為相關(guān)研究的做法，本研究將員工性別、年齡、受教育程度及所在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)間作為控制變量。

三、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

(一)共同方法偏差檢驗(yàn)

本研究所用變量均為員工層次變量，可能存在共同方法偏差問題(CMV)。為此，本研究使用Xiong等[24]推薦的控制未測單一方法潛因子法進(jìn)行檢測。首先構(gòu)建驗(yàn)證性因子分析模型M1，然后構(gòu)建包含方法因子的模型M2(六因子模型)。在模型M2中，所有測量構(gòu)念的題目除了負(fù)荷在所屬的構(gòu)念因子上，還負(fù)荷在新增加的同一方法潛因子上。比較模型M1和M2的主要擬合指數(shù)得：Δχ2/df=-0.205，ΔCFI=0.018，ΔIFI=0.019，ΔTLI=0.013，ΔSRMR=-0.000，ΔRMSEA=-0.005,其中ΔCFI和ΔTLI遠(yuǎn)小于0.1，ΔSRMR和ΔRMSEA遠(yuǎn)小于0.05，其他擬合指數(shù)也沒有明顯變化，說明加入共同方法因子后，模型并未得到明顯改善，測量中不存在較大的共同方法偏差[25]。

(二)信度與效度分析

采用AMOS 23.0對領(lǐng)導(dǎo)成員交換、挑戰(zhàn)性評估、威脅性評估、感知同事尊重和主動(dòng)變革行為進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析，所有測量題項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)化因子載荷系數(shù)均大于0.6。領(lǐng)導(dǎo)成員交換量表的組合信度(C.R)為0.920，平均方差提取量(AVE)為0.622；挑戰(zhàn)性評估量表的組合信度為0.893，平均方差提取量為0.736；威脅性評估量表的組合信度為0.891，平均方差提取量為0.731；感知同事尊重量表的組合信度為0.939，平均方差提取量為0.689；主動(dòng)變革行為量表的組合信度為0.942，平均方差提取量為0.621。各變量測量量表均具有良好的信度和聚斂效度。

依據(jù)通用做法，選取χ2/df、RMSEA、CFI、IFI、TLI的結(jié)果檢驗(yàn)?zāi)Ｐ蛿M合程度，結(jié)果如表1所示。其中，五因子模型(領(lǐng)導(dǎo)成員交換、挑戰(zhàn)性評估、威脅性評估、感知同事尊重、主動(dòng)變革行為)的擬合程度最為理想，并且五因子模型的χ2/df<3、RMSEA<0.08、CFI>0.9、IFI>0.9，說明五個(gè)變量間具有較好的區(qū)分效度。

表1 驗(yàn)證性因子分析模型擬合結(jié)果

(三)描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析

表2為描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析結(jié)果。由表2可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估顯著正相關(guān)(r=0.790，p<0.01), 領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估顯著負(fù)相關(guān)(r=-0.353，p<0.01)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與主動(dòng)變革行為顯著正相關(guān)(r=0.695,p<0.01)，挑戰(zhàn)性評估與主動(dòng)變革行為顯著正相關(guān)(r=0.633,p<0.01),威脅性評估與主動(dòng)變革行為顯著負(fù)相關(guān)(r=-0.140,p<0.05)，挑戰(zhàn)性評估與威脅性評估顯著負(fù)相關(guān)(r=-0.387,p<0.01)。

(四)假設(shè)檢驗(yàn)

本研究采用SPSS 26.0軟件，數(shù)據(jù)分析運(yùn)用多層線性回歸方法，回歸結(jié)果如表3所示。領(lǐng)導(dǎo)成員交換、感知同事尊重、挑戰(zhàn)性評估、威脅性評估的VIF值均小于5，回歸方程不存在嚴(yán)重的共線性問題。

表2 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析結(jié)果

1．直接效應(yīng)與中介效應(yīng)檢驗(yàn)

由表3模型1可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為顯著正相關(guān)(β=0.707，p<0.001)，因而直接作用成立，H1得到支持。

由模型4和模型7可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估顯著正相關(guān)(β=0.829，p<0.001)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估顯著負(fù)相關(guān)(β=-0.408，p<0.001)。由模型2和模型3可知，當(dāng)模型中加入挑戰(zhàn)性評估后，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為顯著正相關(guān)(β=0.532，p<0.001)，所以挑戰(zhàn)性評估在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為之間起到部分中介作用，H2a得到驗(yàn)證。當(dāng)模型中加入威脅性評估后，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為顯著正相關(guān)(β=0.749，p<0.001)，所以威脅性評估在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為之間起到部分中介作用，H2b得到驗(yàn)證。

表3 回歸分析結(jié)果

2．調(diào)節(jié)效應(yīng)的檢驗(yàn)

由表3中模型6和模型9可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重的交互項(xiàng)對挑戰(zhàn)性評估的正向影響顯著(β=0.082，p<0.05)，即感知同事尊重正向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估間的正相關(guān)關(guān)系，H3a得到驗(yàn)證，感知同事尊重對領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)如圖2所示。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)成員交換程度高時(shí)，高感知同事尊重的員工比低感知同事尊重的員工做出更多的挑戰(zhàn)性評估；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)成員交換程度低時(shí)，高感知同事尊重的員工和低感知同事尊重的員工做出挑戰(zhàn)性評估的差別不明顯。

圖2 感知同事尊重對領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)

領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重的交互項(xiàng)對威脅性評估的正向影響顯著(β=0.216，p<0.01)，即感知同事尊重正向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估間的負(fù)相關(guān)關(guān)系，H3b得到驗(yàn)證，感知同事尊重對領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)如圖3所示。低感知同事尊重影響下，領(lǐng)導(dǎo)成員交換對威脅性評估的負(fù)向影響得到增強(qiáng)。

圖3 感知同事尊重對領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)

3．被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)

采用Bootstrap方法，在感知同事尊重均值的基礎(chǔ)上加或減一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差(±1SD)形成高或低值，隨機(jī)重復(fù)抽樣5000次，感知同事尊重不同水平上的中介效應(yīng)結(jié)果如表4所示。當(dāng)感知同事尊重水平較低時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重交互項(xiàng)通過挑戰(zhàn)性評估對員工主動(dòng)變革行為具有正向影響(β=0.146，SE=0.053，95%置信區(qū)間為[0.050,0.259])；當(dāng)感知同事尊重水平較高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重交互項(xiàng)通過挑戰(zhàn)性評估對員工主動(dòng)變革行為具有正向影響(β=0.176，SE=0.061，95%置信區(qū)間為[0.064,0.307])。此外，在感知同事尊重高于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差和低于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差取值下，兩個(gè)間接效應(yīng)系數(shù)之間的差值為0.0301，置信區(qū)間為[0.0063，0.0807]，不包含0，二者之間存在顯著差異。因此，感知同事尊重與領(lǐng)導(dǎo)成員交換的交互項(xiàng)通過挑戰(zhàn)性評估的中介作用對員工主動(dòng)變革行為產(chǎn)生正向影響，H4a成立。

當(dāng)感知同事尊重較低時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重交互項(xiàng)通過威脅性評估對員工主動(dòng)變革行為具有負(fù)向影響(β=-0.075，SE=0.030，95%置信區(qū)間為[-0.143,-0.027])；當(dāng)感知同事尊重較高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重通過威脅性評估作用于員工主動(dòng)變革行為的間接效應(yīng)不顯著(β=-0.035，SE=0.022，95%置信區(qū)間為[-0.084, 0.003])。此外，在感知同事尊重高于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差和低于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差取值下，兩個(gè)間接效應(yīng)系數(shù)之間的差值為0.0402，置信區(qū)間為[0.0091，0.0869]，不包含0，說明二者之間存在顯著差異。因此，感知同事尊重與領(lǐng)導(dǎo)成員交換的交互項(xiàng)通過威脅性評估的中介作用對員工主動(dòng)變革行為產(chǎn)生反向影響，H4b成立。

表4 感知同事尊重不同水平上的中介效應(yīng)

四、結(jié)論與啟示

(一)研究結(jié)論

回顧以往有關(guān)主動(dòng)變革行為的研究，學(xué)者們主要從資源保存理論、社會(huì)交換理論、相對剝奪理論展開探討，本研究基于認(rèn)知評估理論視角，研究了領(lǐng)導(dǎo)成員交換對員工主動(dòng)變革行為的影響作用及邊界條件，得出以下結(jié)論：

第一，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動(dòng)變革行為正相關(guān)。盡管已經(jīng)有一些學(xué)者對主動(dòng)變革行為的形成機(jī)制展開了研究，但大多數(shù)人探究的是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工個(gè)體特征的作用。本研究從組織工作情境——領(lǐng)導(dǎo)成員交換角度進(jìn)行探討，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)成員交換作為挑戰(zhàn)性壓力源，能對員工主動(dòng)變革行為產(chǎn)生直接影響，豐富了主動(dòng)變革行為的前因研究。

第二，感知同事尊重正向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估的正相關(guān)關(guān)系，感知同事尊重負(fù)向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估的負(fù)相關(guān)關(guān)系。雖然尊重在職場中的重要意義不言而喻，但以往研究更側(cè)重于探究領(lǐng)導(dǎo)尊重員工的意義。事實(shí)上，來自同事的尊重也能反映個(gè)體的地位與價(jià)值，個(gè)體感知到同事尊重時(shí)，會(huì)增強(qiáng)自我效能感，進(jìn)而影響個(gè)體的認(rèn)知評估。

第三，認(rèn)知評估在領(lǐng)導(dǎo)成員交換對主動(dòng)變革行為的影響中起著中介作用。其中，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與挑戰(zhàn)性評估正相關(guān)，挑戰(zhàn)性評估與員工主動(dòng)變革行為正相關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)成員交換與威脅性評估負(fù)相關(guān)，威脅性評估與員工主動(dòng)變革行為負(fù)相關(guān)。此外，認(rèn)知評估在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重交互項(xiàng)對員工主動(dòng)變革行為的影響中起中介作用，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與感知同事尊重的交互項(xiàng)通過挑戰(zhàn)性評估和威脅性評估能夠正向促進(jìn)員工的主動(dòng)變革行為。本研究發(fā)現(xiàn)，在面對領(lǐng)導(dǎo)成員交換這一挑戰(zhàn)性壓力源時(shí)，員工可能將其評估為威脅，也可能將其評估為挑戰(zhàn)，并決定是否采取主動(dòng)變革行為。本研究從認(rèn)知評估角度豐富了主動(dòng)變革行為研究。

(二)研究啟示

VUCA(volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復(fù)雜性、ambiguity模糊性)時(shí)代的來臨，對組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新能力提出了更高要求，組織應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)員工主動(dòng)變革。

管理者要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)成員交換的水平。鑒于高水平領(lǐng)導(dǎo)成員交換能有效促進(jìn)員工主動(dòng)變革，并保持組織活力與競爭力，管理者應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)員工的這種行為。領(lǐng)導(dǎo)成員交換是領(lǐng)導(dǎo)與員工的雙向互動(dòng)，從領(lǐng)導(dǎo)者角度來說，一方面要給予員工更多支持，及時(shí)共享有價(jià)值的信息，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，為員工提供鍛煉的機(jī)會(huì)，另一方面也要鼓勵(lì)員工參與互動(dòng)，建立上下級(jí)情感紐帶與信任關(guān)系，減少員工不必要的工作顧慮。組織在推動(dòng)變革的同時(shí)也需要維持運(yùn)營穩(wěn)定，避免過度變革導(dǎo)致規(guī)則模糊、程序混亂等。因此，管理者要善于調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)成員交換的水平，既要鼓勵(lì)員工主動(dòng)變革，又要避免員工隨意變革。

管理者要有針對性地采取措施，影響員工的認(rèn)知評估。個(gè)體在面對領(lǐng)導(dǎo)成員交換這一挑戰(zhàn)性壓力源時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不同類型的主觀評價(jià)，有可能做出挑戰(zhàn)性評估，也有可能做出威脅性評估，進(jìn)而可能進(jìn)行主動(dòng)變革，也可能會(huì)避免變革行為發(fā)生。因此，管理者要根據(jù)員工的個(gè)體差異采取不同的應(yīng)對方式。對于壓力敏感型員工，管理者應(yīng)當(dāng)給予更多的關(guān)懷與支持，降低其對風(fēng)險(xiǎn)的感知；對于風(fēng)險(xiǎn)偏好型員工，管理者應(yīng)當(dāng)運(yùn)用合理懲戒手段強(qiáng)化其規(guī)則意識(shí)，適度增加威脅性評估，以減少破壞性變革行為的發(fā)生，維持組織運(yùn)營的穩(wěn)定。

管理者要積極營造互相尊重的團(tuán)隊(duì)氛圍。感知同事尊重是影響員工認(rèn)知評估與主動(dòng)變革行為的重要邊界。管理者需要與下屬員工開展多渠道溝通以了解不同員工感知同事尊重的程度，對于低感知同事尊重的員工，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓其融入集體。管理者要在組織內(nèi)營造平等、尊重的工作環(huán)境，并為員工創(chuàng)造展現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，令組織成員感知到他們被尊重既是因?yàn)榻M織有著互相尊重的道德氛圍，又是由于各自的能力、價(jià)值被彼此認(rèn)可。